普华永道信息化方案教案分析

利用信息技术为企业创造价值

“SOERED项目重组机构咨询顾问系列培训”什么是信息技术(ERP)？1.议程信息技术为企业创造的价值如何成功的实施ERP系统？2.3.4.如何实现信息技术在企业中的价值？5.电子商务6.讨论1.

什么是信息技术(ERP)什么是信息技术？信息技术是关于信息的产生、发送、传输、接收、变换、识别、控制等应用技术的总称，是在信息科学的基本原理和方法的指导下扩展人类信息处理功能的技术。其主要支柱是通讯

(Communication)技术、计算机(Computer)技术和控制(Control)技术，即“3C”技术。信息技术是当代世界范围内新的技术革命的

核心。信息科学和技术是现代科学技术的先导，是人类进行高效率、高效益、高速度社会活动

的理论、方法与技术，是管理现代化的一个重

要标志。信息技术的最新进展供应商网络客户网络公司内部基 础设施CRMERP（企业资源计划）SCM（供应链管理）工厂优化E-Business（电子商务）电子采购信息技术的基础和核心是ERP.制造管理工程数据、物料清单主计划/MRP、能力管理车间管理、质量管理成本管理供应链管理销售订单、采购管理产品配置、供应商计划供应链计划、库存管理ERP-企业资源计划ERP系统是管理信息系统，它通过计算机技术和结构化的方法，优化企业内部价值链。ERP系统是基于数据、信息和企业内部知识的基础上的。财务管理总帐管理、财务分析现金管理、应付帐管理应收帐管理、固定资产管理资金管理战略性企业管理作业成本管理平衡计分卡企业智能化系统客户关系管理市场管理、销售管理服务/客户关怀、呼叫中心电子商务人力资源管理人力资源工薪管理培训管理工时管理ERP财务管理企业知识供应链管理制造管理客户关系管理人力资源管理产品装配后勤与运输 客户和生产 管理 服务管理客户 采购物料定单管理 与服务销售活动市场营销企业财务管理ERP(企业资源计划系统)企业价值链中的ERP企业的整个价值链可以分成两个部分：需求端和供应端，也可以称之为需求链(Demand

Chain)和供应链(SupplyChain)企业计划系统企业价值链中的SCM客户 采购物料 产品装配

后勤与运输 客户定单管理 与服务 和生产 管理 服务管理销售活动市场营销供应链详细计划SCM(供应链管理)供应商客户企业价值链中的CRM客户 采购物料 产品装配

后勤与运输 客户定单管理 与服务 和生产 管理 服务管理销售活动市场营销以客户为中心CRM(客户关系管理)电子商务E-Business电子商务:采用信息网络技术,通过企业与价值链的广泛连接;流程的增强与改造;更新业务运作模型等来提高业务运作水平;降低成本;提高客户服务;打开新的渠道,从而最终获得竞争优势.电子交易E-Commerce:通过Internet和其他信息网络进行产品和服务的销售购买电子采购e-PROCUREMENT电子采购重新设计和实现了企业间的采企业采购采购成本检查采购申请生成采购申请批准采购申请生成采购订单检查采购订单批准采购订单发送通知内部供应系统采购工作流的自动化并有文档管理采购和ERP整合在一起有供应商的分类第三方服务电子化的产品分类、定价、是否有货、订单、状态购流程➢电，子降化的低产品了分类、定价、是否有货、订单、状态和发票供应商➢电子资金的转移、采购卡片2.

信息技术为企业创造的价值信息技术结合企业的发展战略能提高股东价值信息技术的核心能力可靠的信息改进的过程效率改进的管理决策降低成本营运资本增加收入支持西光集团的策略目标增加

价值机会产业转型业务整合快速增长各业务单位的信息实时集成IT结构（标准而综合的)各业务单位采用标准的业务流程价值不会自动地“发生”！普华永道的价值实现方法论❏

信息技术是价值实现的推动者❏

价值实现来自于业务流程的改进，组织机构和工作流程的改进❏

价值实现是伴随着信息技术实施的可重复的过程以达到投资的最大回报❏

价值可以通过下列各项推动股东价值增长：

一个定义的“价值方案

”与业务策略结合在一起

一个企业级的价值所有者结构价值追踪和监控机制实现的行动计划价值期望确定价值机会建立企业/价值案例确定价值所有者执行价值实现行动计划实现原因建立价值衡量方式开发价值实现行动方案股东价值定义业务方案与西光集团信息技术规划结合在一起业务案例注重的价值实现不仅是成本的减少或避免价值所有者结构保证西光集团全体职员了解他们的角色和在价值实现中的义务利益追踪和监控机制建立成果标准和衡量指标价值实现行动计划反映西光集团的战略和业务目标可计量的结果证明西光集团信息化建设的全部价值价值实现怎样能帮助企业?价值实现通过下列各项推动企业股东的价值增长:西光集团价值驱动力、策略、成功要素关键性能指标西光集团组织结构,商务流程，文化&人西光集团信息化建设解决方案衡量l股东价值价值实现的方法经济效益分析可以保证您的信息技术占据主动，通过您的策略、基础结构、业务流程、技术与文化，传达最大的优势，从而影响股东价值的关键驱动力。价值实现确定的范围l我们的价值实现范围包括西光集团业务群，覆盖财务，生产和分销等方面。生产控制计划管理销售财务分析采购和库存分销生产会计财务IT1.减少存货策划有效的供应链改善供应链过程改善库存控制（I）信息技术能够实现:综合供应链管理信息技术1.减少存货典型可量化的存货效益区包括:生产资本增加降低10-30%以下存货(一次):原材料、在产品和成品运转成本降低:降低10-30%陈旧库存（多次）降低10%运输存货的成本关键性能指数的改善:存货流转从

1:7增加到1:16计划生产流转时间降低60%减少存货2.节省人力(I)

信息技术能够实现:生产流程自动化减少手动的资料处理在线自助销售报告单一资源数据进入点信息技术2.节省人力典型可量化的职员总数效益区包括:操作成本降低:除了一般员工，减少50%财务人员由于过程整合与流水作业减少20-

40%的工作量4-5年的时间内减少8-25%的一般IT职员减少10-25%管理人员减少10-20%的销售与市场人员(II)节省人力3.提高生产力(I)

信息技术能够实现:强化的IT基础结构流程的结合单一资源数据进入点有效的信息流信息技术关键性能指标的改善:输入报价数据或执行订单的时间从5-8天减少到

5分钟每个人处理订单的数量增长

53%IT雇员的生产力增长25%–减少对客户做出反应的工作量：对客户的反应时间从

2-3小时减少到

3分钟(II)3.提高生产力典型可衡量的生产力效益领域包括:提高生产力4.改进指令管理(I)

信息技术能够实现:提高对订单的反应速度实时订单的履行实时的订单跟踪实时订单的处理信息技术4.改进指令管理典型的可量化的订单管理效益区包括:关键性能指标的改善:紧急订单的循环反映时间从2-3天减少到

1-2小时客户发票在8小时内生成(从第2-23天起)75%的订单及时录入由于订单精确性的增长减少50%的重复性电话5.缩短结算周期(I)

信息技术能够:实时过帐业务集成处理自动确认分录减少手工操作信息技术(II)典型的可量化的结算周期缩短包括：关键业务指标的改善：帐簿结算从15天减少到5天月末或年末结算周期缩短了一半5.缩短结算周期6.降低信息技术本身成本(I)

信息技术能够：集成的软件代替原有的多重系统优化业务流程减少报告准备时间信息技术与其他系统接口6.降低信息技术本身成本(II)典型的可量化的信息技术成本的下降包括：营业成本的下降：减少20%的IT支持成本通过整合、重组现有业务流程减少了2%的IT预算ERP系统与原有的多重系统相比在实施和维护上可减少20%的

IT成本应用性研发成本下降了50%7.降低采购成本(I)

信息技术能够实现：使供求关系更加清晰采购需求的监控改善采购计划有效的利用生产能力信息技术7.实现成本削减(II)

典型的可量化的利益领域包括:营运成本削减:削减10-12%的用于非生产性采购的货物及服务数量降低生产用原材料的成本:•0.1%的原材料成本•0.6%的包装成本•0.5%的间接购买成本–削减5-15%的单独采购营运资本增加:–由于资金短缺而影响到采购的情况减少2-5%8.改进现金管理(I)

信息技术能够实现:先进的应收帐款处理方式自动化的信贷管理缩减的人工事务处理在线预测以及假设分析信息技术8.改进现金管理典型的可量化的现金管理利益领域包括:营运资本增加:减少销售未清帐款至5元在向客户开出发票后由2-23天缩减到8小时以内营运费用减少:–减少10%在执行现金预算和预测时产生的费用9.增加收入和利润(I)信息技术能够提供如下服务:提高的对增加收入决策的阐述能力自动对应成本的定价对目标客户进行分开管理的能力进行市场分析的能力信息技术9.增加收入和利润典型计量收入和利润效益范围包括：收入增加:价格增长10-15%由于建立在实际成本上的价格的自动调节功能每个职工销售额增长5-25%应归于为顾客定制数据的能力和查明产品在哪个特殊的顾客团体销路较好在职员人数没有增长的前提下销售增长2.5倍通过信息技术创造价值——举例思科连接在线系统（CCO）“全天候的客户服务和技术支持在1996年实现了Web访问。”互联网的使用导致的变革降低业务成本:过去70-80%的电话现在由CCO负责处理负责处理相同的工作量，人员比过去减少三分之二每一个电话节省费用在$2和$150之间每年节省2.7亿美元销售增长：使用CCO以后，销售额增长了40%从1998年开始，CCO每天产生一千万美元的收入。3.如何成功的实施ERP系统？ERP的发展过程财务1965197019801990人事帐务2000超越ERP价值链VCM供应链管理物料需求计划

MRP

I销售19751975信息技术发展管理技术发展SCM1995企业资源成本核算计划ERP制造资源计划1980MRP

IIERP系统会给企业带来丰厚的回报首席执行官相信信息系统会带来丰厚的回报的百分比08070605040302010将来的回报现在的回报总计

澳大利亚

亚洲

新西兰提高客户关系越来越依靠模块化的企业软件实现跨地域管理实现理想的系统集成统一管理系统数据可见性目标ERP实现了价值链的整合能力优化高效的客户服务·供应链管理·

客户服务·

销售运作·

生产·

产品开发·

市场运作·

采购供应商网络客户网络客户需求链更快的数据交换更低的库存更快的市场反应更高的可靠性实时保证供货需求·财务管理ERP的功能企业资源计划系统是按ERP管理理念开发出的计算机管理系统，它帮助企业实现具有优化性、集成性的计算机管理。执行控制层战略层应收款销售计划销售合同销售预测有限能力计划效绩评估生产过程控制采购基础数据财务集成物料数据资源清单产品结构工艺路线标准成本基础数据应付款业务计划生产计划成本主生产计划粗能力计划总帐库存物料需求能力需求物料清单业务处理层数据计划计划部门数据工作中心组织结构组织结构的重新设计利润中心的管理成本中心的管理集中管理职能根据最佳实践优化业务流程业务流程的标准化

从操作流程向价值附加管理方向发展业务流程信息系统

ERP系统提供一致、实时和准确的信息整个企业级别的信息系统结构集中管理软件、系统、开发和维护人力资源提高管理技能管理理念变革提高工作效率快速适应变化的业务有理的决策支持ERP项目ERP系统在每个管理领域所带来的改善73%60%57%57%57%50%

50%50%46%

46%36%29%23%80%70%60%50%40%30%20%10%0%来源:在1999年对

ERP项目经理和小组负责人的采访对ERP优点的调查库存按降时低交货生财产务效结率算的次提数高的减少采购成本的降管低理人现人员金员金的管的管理减理少的少的提高利润的提高维护成本和维护时间的降低信息技术成本的降低订单管理流程的改供善应链管理成本的降低收入的增长成功案例-Midea

GroupMedia是一个生产电子消费品的集团动力制定信息技术战略在总部的各个部门实现Oracle系统好处人力资源成本降低操作成本的降低成产销率的提高管理信息准确性提高更好的决策支持成功案例-摩托罗拉（中国）电子普华永道帮助许多不同地区的摩托罗拉公司实现了ERP和数据仓库动力为杭州的通讯设备工厂实现了OracleERP为亚洲交易中心ATC（天津）实现了Oracle

ERP为七个国家提供了财务和会计服务为ATC实现了数据仓库好处整合了供应链、制造和财务流程操作成本降低缩短会计处理周期，降低了报表成本更好的决策支持成功案例-联合利华（中国）普华永道帮助许多中国的联合利华公司进行业务流程重组和ERP系统地实施动力好处提高供应链的效率市场快速反应操作成本降低业务流程分析和重组

成立了一个中国范围的销售中心，为其设计了采购流程、生产计划和销售，重新实现了ERP系统为供应链实现了APS成功案例-光明乳业集团普华永道帮助光明乳业在七个月内实现了Oracle系统，覆盖了三个工厂、五个分公司、六个主要的销售处和超过三十个销售点动力好处操作效率提高，成本降低信息的及时性和准确性得到提高转变为以客户为中心的企业支持企业长期目标设计了新的业务模型，进行了业务分析和重组为各级企业提供了管理培训全面地整合了集团范围的系统平台

扩展了ERP包括CRM和HRMS(人力资源管理系统）由于在传统的BPR方法中,BPR实现,ERP系统实施和组织人员的变革相互脱节,不一致.因此普华永道建议西光集团采用新的BPR方法,四个方面并行,这样可以使BPR方案在系统实施中充分体现,另外先进的ERP所体现的管理思想也给BPR提供了参考建议新的BPR实现方法–并行的流程重组业务流程重组信息系统实施组织和人员的变革基础设施建立启动项目实现目标业务流程重组信息系统实施组织和人员的变革传统的BPR实现方法：分阶段然后然后然后业务流程改进/重组贯穿于ERP的实施Current:

too

much

time

spent

on

transaction

processingFuture:

More

time

on

decision

support

and

analysisFOCUS

ON

THEBENEFITSANY

other

high

level

issues业务转变现有的关注层面新的关注层面决策支持控制报表事务处理角色转变流程重组整合的系统权威的分析战略/市场影响问题的解决嵌入式职责清晰的成本/效益敏感的业务相关的信息丰富的整合的自动流程化的从来自于不同 系统的数据中 手工准备文本方式的审 批和控制基本的财务 指标和报表系统重复数据重叠决策支持控制报表事务处理There

are

issues

to

consider

besides

just

implementing

an

ERP.

Change

management,

people

issues

are

the

most

difficult

challenge变更管理电子商务供应链管理

支持功能角色的转变流程重组性能管理ERP的实施–“冰山的一角”不考虑业务影响的ERP实施方案将会仅仅覆盖“冰山的一角”ERP服务成本质量时间业务流程提高降低订单处理客户响应服务技能共享生产成本操作成本现金流财务数据的准确性和及时性产品质量控制设备使用效率技能共享计划和控制处理周期重复数据的访问手工确认BPR（业务流程重组）关注业务的四个方面….为了更好的性能减少流程等级与内部管理相比更强调外部客户挑战传统的管理方式减少无效的工作充分利用信息系统在新的系统中采用新的流程避免人员的重复使用BPR目标与核心流程人员协同工作将流程细化完成流程的定义采用PwC的流程优化方法论Level

1Level

2Level

3Level

4Level

5Level

6流程分解普华永道将流程优化和重组贯穿在ERP的实施过程 中核心流程设计“会议室原型测试”系统需求定义和确认定义需求和系统功能的差距成本效益分析开发解决方案不断细化系统原型测试流程文档流程不断细化并融入ERP方案实施中项目变革管理关键2领导层支持与关键人员和组织的协调3变革管理策略项目计划1人员调整6激励机制变革和项目效益管理7功能组织机构优化5内部宣传和沟通4知识传递研讨会议普华永道西光集团培训文档资料PwC顾问业务管理专家/知识库西光集团项目成员西光集团用户知识传递分析C建立技术环境H支持开发及建立正式环境P向数据中心移交正式系统环境D信息需求计划I数据转换管理J客户接口，扩展功能的设计/开发E流程分析K解决方案设计，开发及测试Q系统集成测试Q安全和控制N切换计划F建立变革策略L变革管理G队伍培训M用户流程和培训A

项目管理R实施后的支持项目管理变革管理业务流程管理系统环境管理开发管理B战略方案设计R系统切换普华永道ERP实施方法设计

/

开发

集成

实施4.

如何实现信息技术在企业中的价值？信息技术系统如何为企业创造价值.信息技术系统如何支持公司战略目标，帮助企业管理层进行决策业务流程信息系统如何促使业务流程优化组织结构信息系统如何促使企业组织结构倾向集成信息系统如何改变企业的文化信息技术的宏观规划能够帮助企业在实施信息系统时，把握如何与公司的战略目标相一致，因此信息系统规划时应注意以下几·个企方业面战：略首先，我们需要一个信息管理系统的整体规划业务战略程序组织信息技术业务整合驱动由发展战略驱动由信息技术所支持按照一定的程序进行在组织的推动下信息系统的战略规划不仅仅是一个技术层面的问题，它更重要地表现在如何改进企 业的管理.组织结构案例背景:公司的信息技术部门较小，维护整个公司的信息技术工作存在困难各个业务部门有自己的信息技术部门业务部门不愿意放弃对本部门信息技术部门的控制和管理已制定的信息技术发展计划需要和公司已有的标准实现衔接What

is

IS

Organization

design?Process

to

define

the

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organization

that

can

deliver

the

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services

needed

by

the

business

unitsProcess

to

define

how

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organizationwill

work

withand

within

the

corporate

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serve

the

needs

of

the

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are

we

doing

this

now?IS

is

undergoing

significant

changeInvestment

in

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resources

over

the

next

few

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will

be

significantWe

need

aclear

vision

of

how

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invest

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and

deploy

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resources

to

meet

business

needsHoware

we

moving

forward?Setting

the

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organization

directionDefining

the

interim

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and

impact

on

BU

and

central

IS

groupsUsing

this

asaframework

for

building

the

organization

as

we

moveforward信息技术服务最终的组织结构流程信息技术的目标信息技术的战略目标实现方法实现原则业务战略目标实现方法实现原则过渡阶段的组织结构公司整体目标实现过程信息技术基础设施人力资源Workshop1.ppt62组织结构信息技术指导委员会主管与信息技术相关的经理委员会会长基础设施小组开发小组维护小组用户支持小组CIO技术中心变更管理中心人力资源财务Y2K风险管理中心设备供应商管理中心公司的CEO业务单元CEO方案开发

本地基础设施维护本地客户支持Workshop1.ppt63服务和方案的提交计划策略计划基础设施计划技术站网方案的开发分析、设计、开发测试、维护、改进基础设施LAN/桌面、WAN话音硬件设备数据库/实现数据建模/管理供应商考察

生产控制/性能维护岗位管理、工具、计划管理、备份/恢复、产出管理、监控配置管理帮助平台/突发事件处理硬件配置、软件配置网络配置、变更配置确定/跟踪/报告突发事件处理计划/管理帮助平台/用户支持远程支持Monitoring/Control维护供应商维护战略关系、联系方式会计财务资产、预算、现金、采购、资本、合同人力资源职业发展计划、绩效考核、培训

Admini安stra全tionPC/LAN支持人员需求、岗位描述操作管理Workshop1.ppt客户培训质量管理项目控制、开发方法、标准64根据信息技术战略实施信息系统信息系统的实施不仅仅是一个技术项目5.电子商务什么是电子商务？电子商务:采用信息网络技术,通过企业与价值链的广泛连接;流程的增强与改造;更新业务运作模型等来提高业务运作水平;降低成本;提高客户服务;打开新的渠道,从而最终获得竞争优势.电子交易E-Commerce:通过Internet和其他信息网络进行产品和服务的销售购买电子商务为何重要?期望膨胀高峰

幻灭的低谷

清醒的进步

收益高峰Source:

Gartner

Group,

The

End

of

E-Business,

November

1999技术触发E-Business起什么样的作用?1009080706050403020100交易费用增值服务增值服务核心产品核心产品效益

交易费用·

消费者/客户e-Drivers·在质量和服务速度上更高的期望·在产品种类及功能上更大的选择空间·更多投资回报·

成长e-Drivers·新的市场·现有市场的新渠道·占有先机的优势·缩短的产品与服务的市场响应时间·

成本e-Drivers·对于旧有遗留系统及其运作的基础成本的减少·现有供应方必须改变，以与新的市场进入者竞争竞争

e-Drivers传统竞争者运用手段获得新利益非传统竞争者在以前没有利益的地方创造利益电子商务变革的驱动力客户渠道合伙人转售者供应商核心业务4.新的内部业务流程

一种与供应商更快、更廉价、更准确的链接一个新的直接的低成本渠道销售/营销渠道3.一个新的与渠道合伙人的关系价值链:分析业务变化传统的模式新的模式营运资本固定资产较少关注较多关注客户关注产品 关注知识公司员工高低高低

(外包服务)企业正在从传统的商业模式转变到新的模式Phase

2

is

all

about

connectivity

along

the

value

chain

-

linking

newelectronic

customer

signals

to

awired

supply

chainEnormous

benefits

in

procurement,

production,

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from

EDI?-

EDI

basically

replaced

paper

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and

processes

with

electronic

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-

all

going

fromretailer

to

supplier

one

way,

typically

forced

onsuppliers

by

powerful

supermarkets,

and

giving

partial

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and

limited

visibility

of

total

demand

at

each

stage-

EDI

isproprietary

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expensiveWeb

based

integrated

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chain

enables

far

greater

exchange

of

information

and

much

greater

efficiency

gains

(see

the

supply

chain

“beergame”to

see

what

happens

with

magnified,

incorrect

signals

even

in

the

EDI

world

at

present)Note

:

Wal-Mart:

the

US

retailer

has

implemented

a

web-based

EDI

service

primarily

so

that

they

can

expand

their

supplier

base.

In

particular,

they

are

targeting

small

organisations

in

Europe

and

Asia

as

potential

suppliers,

who

will

typically

notbe

using

EDI,or

may

be

using

incompatible

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of

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messaging.[Mind

bender:

many

financial

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exchanges

have

been

electronic

for

ages.

Latest

concept

is

“what

if”

demand

and

supply

matching.

Eg

if

Ilowered

my

price

on

PwC

bonds

by

2

cents,

what

additional

bids

would

I

get?

This

in

effect

builds

a

demand

curve

for

commodities,automatically.

Tradingsystems

then

micro

match

the

demand.

In

very

early

stages,

but

ataste

of

what

greater

data

exchange

can

offer].由扩展的ERP支持的电子商务模型供应商网络客户网络·开发产品·市场运作·供应链管理·销售运作·生产·采购·客户服务会计和人力资源采购制造分销和供应链订单管理ERPi-ProcurementAPSi-Marketinge-Markete-Sales

/

i-Store呼叫中心e-Servicee-HRe-FCM电子商务的发展电子商务的作用业务价值渠道增强价值链集成价值链集成作为电子贸易渠道运用者，他们挖掘一切机会去把电子商务和客户及供应商的系统所做的业务结合起来。产业变革产业变革行业领导者正在推动当前电子商务的优势使转变起战略、组织、处理及系统以便赢得竞争优势。集中渠道增强绝大部分公司进入电子商务领域是其能够给公司带来如通过网络战略组织的改变销售或非直接获取点的解决方案。电子商务将会把公司和它们的产品和服务串在一起，形成可信赖的客户关系。行业领导者正使电子商务成为转变业务模式、市场策略及分化与有效性合伙战略的工具普华永道电子商务4盒模式集中驱动者“渠道增强”:注重于需求管理,提供出众的服务并且 使客户能更加有效的操作供应商网络客户网络·出口后勤·销售·市场·入口后勤

• 公司内部网络·生产·采购·客户服务通过Web的渠道和目录管理E-客户服务(web电话中心,auto

RMA,自助服务)交互式的市场营销(交流客户文档,客户化界面)E-commerce(直接面向最终消费者的销售)E-沟通与交流(web-发表,web-广告,交互式的

e交流)·产品开发在线的市场调查从表面上看直接面对客户的业务模式比传统模式更有 吸引力,但实际上………如果在现实情况下中间渠道的作用仅仅局限于合并供应和需求客户制造者客户制

造

者•

分销渠道“直接模式”传统模式在较短时间内发货分销渠道引起的延迟发货较少的运作资金大量的运作资金客户化的产品标准产品“价值链集成”:与客户和供应商连接成更广阔的网络络公司内部网络·客户服务·出口后勤·销售·市场·产品开发·入口后勤·生产·采购供应商(共同-)管理的库存互动的产品开发协同的供应链/生产计划Web-EDI,

Web-ECR(需求数据的可见性)客在户线网的络订单管理(实时

ATP,e-发货通知,订单跟踪)E-后勤管理(协同的计划)E-采购(在线的供应目录,在•线选择供,e-应拍卖