地方AMC 财务信息化建设的探索与实践-以H公司为例

引言地方AMC作为一个金融行业的细分行业，在信息化建设上面临着业务非标准化、建设经验少、信息技术人员缺乏等诸多挑战。与传统金融机构相比，地方AMC信息化建设整体较为落后，而财务管理部门的很多基础性工作存在重复性强、标准化程度要求高、时效性紧迫等特点，工作的效果和效率很大程度上依赖信息化建设水平，亟需通过数字转型的方式提高工作效率，创新财务管理新模式。一、公司财务数字化转型的意义（一）顺应时代发展的潮流当今时代技术浪潮风起云涌，以人工智能、云计算、区块链为代表的新一代技术革命序幕正徐徐拉开，这些技术都在一定程度上改变了企业财务管理的模式。国务院国资委在《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中指出，完善智能前瞻的财务数智体系是企业财务管理未来应当重点着力的方向。因此，我们要顺势而为，思考在新的技术变革大背景下，如何利用各种技术手段夯实数据基础，深入挖掘数据资产价值，更好服务管理决策，为企业发展赋能。（二）解决管理中遇到的问题公司致力于打造成为一家具有国际视野的新型地方AMC，开拓了不良资产收处、债转股、股权投资、融资租赁等多项业务。目前，公司已成立2家全资子公司、4家地市合资公司和超过40家为开展业务设立的合伙企业SPV，上述企业的资金运营、财务核算、税务管理等财务管理工作均由公司本部团队负责。另外，自公司成立以来，公司始终秉持市场化、专业化的用人理念，财务团队人员较为精简；而且公司财务团还肩负了项目运营、业务尽调等多重非传统职责。在精简的人力配置下，如何应对与日俱增的工作压力，体现财务管理创造力，成为公司财务团队的最大难题和痛点。因此，信息化转型也就成了提升管理效能的必由之路。（三）拓展财务人员职能边界在传统的财务管理模式下，财务人员的工作往往与公司的业务和战略脱节，这也就形成了人们对于财务人员“账房先生”的刻板印象。然而，财务人员掌握着公司最丰富的数据资源，拥有较强的内控和管理意识，而通过信息化的方式将这些资源和能力转化为生产力，是财务人员提升自身综合能力，与业务和公司战略接轨以及融合的重要手段。通过信息化数字化转型，财务管理的工作可以更具有前瞻性和针对性，可以在财务分析、监督管理、预算管控等高附加值的工作中发挥更大的作用，拓展自己的工作边界，提升自身综合实力。二、公司财务数字化转型的历程（一）建设理念和建设效果H公司财务信息化建设按照“长远规划、集中火力、小步快跑、有序推进”的理念开展。一是长远规划，按照“流程化、一体化、无纸化、数智化”四步走的建设思路；二是集中火力，每年制定若干“小目标”，集中人财力攻克难关，不贪多求快，但务求实效；三是小步快跑，针对资产管理行业的成熟产品和解决方案较少的现状，充分认识系统建设的长期性和艰巨性，必须保持持续迭代与更新已上线系统；四是有序推进，按照“重要性、紧迫性、难易度”对财务管理各个领域产生的信息化建设需求进行排序，把控好建设重点与进度。历经四年多的探索与实践，公司逐步形成了“资金、核算、费控、税务、档案”五位一体的财资管理系统（见图1），同时基于上述财务信息化产品搭建了企业数据分析平台，取得了良好的效果。图1H公司“五位一体”财资管理系统（二）各阶段具体建设情况1.第一阶段：实现线上化，提高工作效率（1）经验总结：线上化的核心是利用信息系统代替手工操作。以下是我们在开展线上化过程中总结的几点经验：一是线上化的前提是业务流程的标准化。首先要确保对应的工作流程已经高度标准化或者虽然目前仍处于非标准化的阶段，但具备按照标准化流程梳理的条件，否则系统建设将面临极大困难。二是线上化的关键是选择合适的信息系统。公司在选择信息系统产品时倾向于选择软件服务化的产品（SAAS）。与传统软件厂商的产品相比，这样选择的好处是费用低、实施周期短、不过分依赖系统厂商。三是线上化的实施步骤上要区分主次。公司在起步阶段就认识到，资金管理是金融企业财务管理工作的重中之重。线上化首先需要解决资金管理的问题，这样才能夯实财务管理的基础。（2）需求痛点：在此阶段主要的问题是缺少信息系统，产生的问题：一是基础工作效率低下，财务人员花费大量时间和精力在应付日常工作；二是手工作业造成大量宝贵的财务、业务和经营数据资源流失，不利于后续开展管理分析；三是工作效果难以保障，具体体现就是准确性和时效性难以保障。（3）建设历程：为解决上述需求痛点，公司相继完成以下系统的建设：2018年1月，上线财务核算平台，实现财务核算电算化。2018年6月，上线资金管理平台，实现资金管理的集中统一管理，集团范围内统一查询、结算、调拨、资金归集。2018年12月，升级财务核算平台，实现了财务核算的集中统一管理，确保财务核算的规范性与一致性。2019年2月，上线费用管控平台，实现了集团范围内的费控线上操作、发票自动验真、智能审核等功能的运用。2019年6月，在财务核算平台完成融资管理模块建设，实现了集团范围内的融资合同管理、头寸管理、自动计息等功能。2021年8月，上线税务管理平台，实现集团范围内的税务统一申报、缴款、查询。2.第二阶段：推动一体化，夯实运营基础（1）经验总结：我们认为，一体化至少包括两层含义：一是在系统层面要互联互通，避免因为系统不同造成的“信息孤岛”现象。二是在组织架构层面要规范统一，确保在同一个业务操作平台内可以完成对公司组织架构内的全部企业的“批处理”。以下几点是我们在开展一体化过程中总结的几点经验：第一，信息系统整体规划能力至关重要。在一体化阶段，公司需要专业的信息技术团队和专家整体复盘公司信息系统，评估硬件、软件、灾备、网络等各个方面的兼容性与可靠性，并设计整合方案。第二，数据治理应当纳入工作计划之内。从历史经验来看，系统建设都绕不开数据治理这个阶段。一方面，一体化阶段需要对历史存量的数据差异进行核对、整理和调整。另一方面，公司应当从内部控制和风险管理的角度思考如何合理地设计工作流程和岗位职责，确保整个数据流“从起点到终点”端到端的准确性与一致性。（2）需求痛点：此阶段最大的需求痛点在于如何打通系统之间、组织架构之间的壁垒，实现数据的共享与工作流程的自动化。（3）实现效果：2019年6月，完成了资金平台与核算平台的对接，实现银行账户自动对账、资金运营业务自动记账等功能。2019年12月，完成了费控平台与资金平台、核算平台对接，实现费用报销等支付信息自动推单、会计核算自动记账等功能。2022年9月，实现资金管理平台与公司核心业务系统对接，实现出账信息自动推送、项目回款认领等功能。3.第三阶段：完成无纸化，打通财务管理最后一公里（1）建设历程：基于上述财务档案量大，重复机械性工作多等管理痛点，公司决定开展财务电子档案系统建设，重点工作完成时间节点如下：2021年7月，完成系统建设方案的确定及合作商选择；2021年9月，完成档案系统与核算系统、资金系统、费控系统之间的互联互通；2021年11月，完成档案系统正式环境的部署；2022年1月，完成关键用户培训，正式启用电子档案系统。（2）实现效果：一是降本增效，保障档案信息合规安全。二是推动远程共享办公成为财务管理新模式。财务、审计人员不再局限于物理环境内的集中办公，远程审计等财务管理新模式成为可能。三是积累数据为管理决策赋能，电子档案具有数据结构化的特性，便于进行信息的检索和统计，可以直观地发现公司生产经营中的问题，为公司高质量发展提供决策支持。公司通过系统建设成为全省首批13家电子发票电子化试点单位之一，系统建设经验在省档案局工作简报中刊发。4.第四阶段：探索数智化，创造财务管理新价值（1）建设核心：数智化的核心在于能够将信息系统积累和存储的数据资源转化为数据资产，通过加工、处理和分析，形成公司管理和业务决策的依据。应该说，这是财务信息化建设和管理的高阶阶段。目前公司也在此阶段进行探索，主要经验在于数智化工作要把握好重点。财务人员应当深入参与业务，设计合理的管理报表和分析指标，将精力放在分析工具的设计中，具体指标的计算可由系统去完成。（2）管理痛点：此阶段的重点是加强数据挖掘和分析，唤醒沉睡的数据为管理赋能，因此如何梳理公司各个层级管理者的需求、如何基于需求设计各类分析报表、如何实时准确地获取报表数据、如何高效简洁地将报表分析结果传递给使用者是我们需要解决的主要问题。（3）建设历程：基于上述管理痛点，我们以聚焦公司核心业务为切入点，搭建了可提供多视角、多维度、实时准确的可视化数据分析服务的系统。具体系统建设历程如下：2022年8月，完成与财务核算、资金管理、融资管理、税务管理等业务报表平台与管理驾驶舱系统上线；2023年3月，完成与财务分析、投资管理、业绩考核等相业务相关的报表平台与管理驾驶舱上线，完成企业数字大屏上线。三、公司财务数字化转型的思考与感悟（一）数字化转型需要耐心和毅力，坚持长期主义财务数字化转型工作绝不是一蹴而就的，需要在不断的实践探索中去积累，最后由量变引发质变。在工作中各类信息化需求总是不断堆积，需要我们能够拨云见日，从“重要性、紧迫性、难易度”等维度对财务数字化转型需求进行排序，有条不紊地开展各项工作。（二）数字化转型是承载管理措施的载体我们应当清楚地认识到，财务数字化转型不是简单的采买设备，系统和管理驾驶舱只是我们实现目标的手段。与之相对，财务数字化转型的关键应当回归本源，以解决管理需求为根本目标开展工作，深入思考搜集哪些数据，采用什么样的分析手段，处理成什么样的指标，解决什么样的管理问题，这才是我们开展数字化转型的出发点。（三）数字化转型要以标准化为目标系统建设的过程就是一个将非标业务转化成标准化流程的过程，表面看起来是搭建了一个系统，其实是建立了一套标准化的管理体系，资金、费控