《项目采购与合同管理》 课件 第3章 项目采购计划

什么是项目采购计划？为什么要制定项目采购计划？怎么制定项目采购计划？知己知彼——采购需求与市场调查运筹帷幄——确定采购数量和时间成就蓝图——采购计划的编制成型第3章项目采购计划凡事预则立，不预则废。

——《礼记.中庸》3.1项目采购计划概述3.2项目采购需求与调查3.3项目采购计划编制3.4项目采购计划的工具与技术3.5采购方案的选择3.6采购计划的审核与执行3.1.1项目采购计划的定义定义采购计划是根据市场需求、企业的生产能力和采购环境容量等确定采购的时间、采购的数量以及如何采购的作业。供需双方决定采购目标需方——企业生产能力，市场需求供方——企业生产能力，采购环境容量采购环境容量如何理解？采购环境就是提供该类产品的市场。不同的产品有不同的采购环境。采购环境容量即整个市场上一共有能力提供多少所需求的产品。涉及到供应商的数量和生产能力。目的（1）避免物料储存过多，积压资金。储存成本，过期损耗，影响资金周转。（2）预估物料或商品需用的时间和数量，保证连续供应。采购提前期和提前量。（3）使项目采购部门事先准备，选择有利时机购入物料。价低，期货买卖。（4）确立物料耗用标准，以便管制物料采购数量以及成本。研究、分析各项目活动对物料的消耗情况，使物料消耗控制在合理的水平。（5）配合企业生产计划与资金调度。应服务于项目生产活动。3.1.2项目采购计划制定的过程图3-1项目采购计划制定的过程3.1.3项目采购计划的管理（1）采购什么——对象。其要满足适用性、通用性、可获得性和经济性等条件。（2）何时采购。制定采购计划、比价、合同谈判与签订、订货到产品入库必须经过一定的时间间隔，依据工期计划、资源计划、产品生产和运输时间确定适时。（3）如何采购。何种工作方式以及项目采购的大政方针和交易条件。（4）采购多少。经济订货批量模型和经济生产批量模型等方法来决定，还需考虑数量和资金成本（批量采购优惠、存货的资金时间价值）。（1）采购环境外部环境：市场供求、价格；内部环境：资金、采购人员变动。（2）年度生产计划项目进度计划（3）用料清单过时资料不能用，用最新、最准确的用料清单3.1.4项目采购计划的影响因素（4）存量管制卡账目与实际物料一致性；是否全为优良品（5）物料标准成本的设定用于编制采购预算；价差作为正确性评估指标（6）生产效率产出率低、损耗率高，则物料消耗高，则实际耗用大于物料预计需求，要多购买（7）价格预期多因素影响价格难预测，造成采购预算偏差。3.1项目采购计划概述3.2项目采购需求与调查3.3项目采购计划编制3.4项目采购计划的工具与技术3.5采购方案的选择3.6采购计划的审核与执行3.2.1项目采购需求什么是需求？需求由于从事或进行某些活动而对能够购买的商品产生的需要。需求量经济学中需求量是在一定的时期，在一既定的价格水平下，消费者愿意并且能够购买的商品数量。与日常生活中的“需要”含义有所不同。1.项目采购需求分析：为什么要进行需求分析？

为了使采购的物品能满足项目的需要。为此，采购人员应主动了解项目中：需要什么？需要多少？什么时间需要？分类简单：单次、单品种复杂：多次、多品种最重要的是原材料的需求分析需求量大持续性高时间性强需求分析的方法-ABC分析法基本原理：抓主要矛盾的主要方面主要矛盾：用于采购管理的人力、财力、物力有限与采购品管理要求无限之间的矛盾矛盾的主要方面：对于价值高、重要的采购品的管理要求高2.项目采购需求分析的方法：怎么做好需求分析？

ABC分析法原理A——重点管理，10%物品，70%精力C——一般管理，70%物品，10%精力B——两可，20%物品，20%精力不用太准确，区分“多数—少数”即可确定A类物品的依据（1）需求量大（2）关键物资（3）贵重物资80/20法则（二八法则）1897年，意大利经济学者帕累托偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式。在调查取样中，他从大量具体的事实中发现：社会上20%的人占有80%的社会财富，即：财富在人口中的分配是不平衡的。同时，人们还发现生活中存在许多不平衡的现象。因此，二八定律成了这种不平等关系的简称，不管结果是不是恰好为80%和20%(从统计学上来说，精确的80%和20%不太可能出现)。工作启示不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数；企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上；要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果；（如：银行服务）VIP用户插队引起普通用户不满，如何解决？管理中的“二八定律”一是“二八管理定律”。企业主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少数带动80％的多数员工，以提高企业效率。二是“二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。三是“二八融资定律”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。四是“二八营销定律”。经营者要抓住20％的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。时间管理应用明确态度、再排定先后顺序，订出远期和近期目标；重新审视工作时间表，分出事情的轻重缓急，要毫不留情的抛弃低价值的活动；永远先做最重要的事情。3.2.2项目采购调查估计的需求量竞争要求原材料利用率历史价格及预测制造成本可替代的生产方法技术革新供应商能力与战略供应商扩张计划供应商定价方法质量要求竞争环境货物运输、搬动及分销中的创新和潜力政府规划及控制（当前的与预计的）采购信息处理有效的采购决策图3-2有效采购的组成部分3.2.2项目采购调查概念——系统的数据收集、分类和分析。原因——知彼，为了更好的制定采购决策。怎么做——调查组织商品调查所购材料、产品或服务的调查采购系统调查1.组织采购调查（1）专职人员优点：时间充足，范围全面，技术高缺点：建议可能不被采纳，对采购品缺乏专业了解，增加人员费用（2）兼职人员结论：采购人员与调查不能分割（3）跨职能信息团队2.商品调查焦点：可能供不应求的货物（大宗货物，严重短缺的小笔货物）；主要的原材料（钢筋，水泥，砼浇灌设备）调查方面：采购方现在及未来的状况，生产过程的替代性，货物的用途，需求，供应，价格，削减成本和（或）确保供应的战略。3.所购材料、产品或服务的调查-价值分析价值分析，将功能与成本比较V=F/C价值分析调查的主要内容包括如下8个方面：功能（2）产品规格。（3）投资回收。（6）标准化。成本（1）自制或外购以及继续自制或外购。（4）租借或采购。（5）替代品。（7）包装方式。8）更换供应商。4.采购系统调查系统内部货物总体成本，付款或现金折扣的程序，收货系统，少量或紧急采购系统，人员部门绩效评价系统外部——与供应商关系总订单，追踪系统，系统合约，数据共享，绩效评价。3.1项目采购计划概述3.2项目采购需求与调查3.3项目采购计划的编制3.4项目采购计划的工具与技术3.5采购方案的选择3.6采购计划的审核与执行3.3.1编制采购计划的目的（1）预计材料需用时间与数量，防止供应中断，影响产销活动。（2）避免材料储存过多，积压资金，以及占用存放的空间。（3）配合企业生产计划与资金调度。（4）使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。（5）确立材料耗用标准，以便管制材料采购数量及成本。3.3.2编制采购计划要考虑的问题（1）采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求。（2）全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目。（3）所采购的每一种产品间彼此的联系。（4）所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用。（5）对整个采购工作协调管理。（6）每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制订出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制订出项目全部采购的时间表。3.3.3编制采购计划的依据（1）采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求。（2）全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目。（3）所采购的每一种产品间彼此的联系。（4）所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用。（5）对整个采购工作协调管理。（6）每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制订出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制订出项目全部采购的时间表。1.范围说明书

范围说明书描述了项目目前的界限范围，是未来项目决策的主要依据。（1）项目合理性说明（设计说明书）（2）项目可交付成果（执行说明书）（3）项目目标（功能说明书），至少包括成本、进度、质量目标3.3.3编制采购计划的依据2.项目生产设施计划3.采购活动所需的资源（主要来源）

项目业主/客户（人力、物力资源）外部劳务市场（人力资源）分包商和咨询专家（特殊服务）物料和设备供应商（物力资源）3.3.3编制采购计划的依据4.市场状况采购计划编制过程必须考虑到所采购产品的状况、潜在供应方的情况等。5.其他计划结果（成本、进度、质量计划等）6.制约条件和基本假设。条件：是指限制项目实施组织选择资源的因素。

（资金的限制）假设：是出于计划编制的目的而被认为是正确的、真实的或确定的因素。

（如资源价格）7.物料清单3.3.3编制采购计划的依据8.编制项目采购计划的工作内容（1）确定采购需求。（2）预测采购风险。（3）采购方式与合同类型的选择。（4）项目采购计划文件的编制和标准化。3.3.3编制采购计划的依据9.项目采购计划编制的文件（1）项目采购计划。1）项目采购工作的总体安排；2）采用什么类型的合同；3）项目采购工作责任的确定；4）项目采购计划文件的标准化；5）如何管理资源供应商；6）如何协调采购工作与其他工作。（2）项目采购作业计划。（3）采购要求说明文件。（4）采购工作文件。（5）采购评价标准。3.3.3编制采购计划的依据1.量力而行原则2.适度超前原则3.成本经济型原则4.物料分类原则5.提高采购整体效益原则6.落实采购预算原则3.3.4项目采购计划的原则3.1项目采购计划概述3.2项目采购需求与调查3.3项目采购计划的编制3.4项目采购计划的工具与技术3.5采购方案的选择3.6采购计划的审核与执行即用于决定是在组织内部制作某些产品或进行某种服务，还是从组织外部购买这些产品或服务的一种一般管理技术。在进行自制与外购分析时应考虑自制和外购的直接成本和间接成本，并考虑组织的长远需求和项目的当前需求。3.4.1自制或外购分析1.自制/外购分析的主要内容自制成本更低无合适的供应商保证充足的供应增加/维持企业的规模利用或避免过剩资源的闲置质量要求极高或很独特，供应方无法达到要求避免对单一供应商的依赖保守技术秘密竞争、政治、社会或环境等因素迫使项目自制外购成本更低缺乏技术或管理经验生产能力不足与供应方已经建立良好的合作关系，供应方有能力提供合格产品和服务选择供应源与替代品比较灵活产品受到专利或商业秘密的保护

自制的理由 外购的理由3.4.1自制或外购分析1.自制/外购分析的主要内容转折点法（例见P45）［例3-1］某公司生产产品每年需要A零件500件。如果自制，生产该零件不会增加公司的固定成本，该零件自制的单位变动成本为7元；如果外购，则该零件的单价为8元。（1）试决定该零件是自制还是外购。（2）如果该公司生产该零件每年要增加固定成本600元，确定该零件是自制还是外购。3.4.1自制或外购分析2.自制/外购分析的方法解：（1）自制成本=7×500=3500元；外购成本=8×500=4000元；自制成本<外购成本，应选择自制。（2）自制成本=7×500+600=4100元；

外购成本=8×500=4000元；自制成本>外购成本，应选择外购。［例3-2］某项目实施需用甲产品，若自制，单位产品变动成本为12元，并需另外增加一台专用设备价值4000元；若外购，购买量大于3000件，购价为13元/件；购买量小于3000件时，购价为14元/件。试问：该项目组织如何根据用量作出甲产品取得方式的决策？解：对此例进行分析时，有三条成本曲线，根据此题的特点采用转折点分析法较为便利。设：x1表示用量小于3000件时，外购产品转折点；x2表示用量大于3000件时，外购产品转折点；x表示产品用量。则：用量小于3000件时产品外购成本为y=14x用量大于3000件时产品外购成本为y=13x产品自制成本为y=12x+4000根据上述成本函数可求：转折点x1：12x1+4000=14x1x1=2000件转折点x2：12x2+4000=13x2x2=4000件将三条成本曲线及转折点用图表示如下：决策分析时应以下列结果为依据：当用量在0~2000件时，外购为宜；当用量在2000~3000件时，自制为宜；当用量在3000~4000件时，外购为宜；当用量大于4000件时，自制为宜。234567810需用量（千件）yx成本（千元）x1x214x13x4000+14x定义：组织有关方面专家通过会议（面对面）对采购产品的信息进行分析预测，然后经过专家们的讨论或辩论后得出综合的意见或结论。

优点：①有助于专家们交换意见，通过互相启发，可以弥补个人意见的不足；②会议参加人多，占有信息多，考虑问题比较全面。

缺点：易受一些心理因素的影响，如易屈服于权威或大多数人意见，易受劝说性意见的影响，不愿意公开修正自己已经发表过的意见等。3.4.2专家判断1.专家会议法定义：匿名征求专家意见（背靠背）——归纳、统计——匿名反馈——归纳、统计……，若干轮后，取得尽可能一致的结论。（匿名性、反馈性、收敛性、广泛性）优点：①避免了专家会议的崇拜权威、随大流的弊端；②在缺乏足够资料的情况下，无法利用定量分析法时使用。

缺点：①受主观性影响，使预测结论不够稳定；②采用函询方式，使调查组与专家之间的信息交流受到一定限制，可能影响预测进度和预测结论的准确性；③采用匿名方式，往往忽视少数人的创意，不利于激励创新。3.4.2专家判断2.德尔菲法定义：由一名熟悉研究对象、善于启发思考的人主持策划会议，请一定数量的专家对预测对象的未来发展趋势及状况发表意见，通过面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，进行创造性思维，最终由策划人得出统一的结论。

优点：获取广泛的信息、创意，从而启发策划人的思维，想出优秀的策划方案来。

缺点：①专家人数有限，代表性不充分②受个人语言表达能力的限制③受群体思维的影响，随大流，为权威所左右。3.4.2专家判断3.头脑风暴法定义：由是针对非定量决策所提出的一种评价分析方法。层次分析法通过建立和使用两两比较判断矩阵的方法，分层次地、逐步地将众多的因素和决策者的个人因素综合起来进行逻辑判断和分析，从而使一个复杂的决策问题实现从定性分析判断入手，最终获得一种定量分析的结果。3.4.2专家判断4.层次分析法合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议。不同类型的采购应采用适合其特点的合同。按合同计价方式不同，一般可将合同分成三大类：固定价格合同（总价合同）成本补偿合同（成本加酬金合同）工时和材料合同（单价合同）3.4.3合同类型选择1.固定价格合同（或总价合同）㈠固定总价合同：是指买卖双方在合同中确定一个完成项目的固定总价，卖方据此完成项目全部内容的合同。特点：买方在评标时易于确定报价最低的卖方、易于进行支付计算。适用范围：采购标的明确、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。风险：买方承担的风险很小，更多的风险是由卖方承担的。㈡固定总价加奖励费合同：在固定价格合同的基础上，给一个奖励费。同时，风险共担，但不是成本报销合同。见下例3.4.3合同类型选择固定总价加奖励费合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同实际备注第一种情况第二种情况目标成本(TargetCost)10000080000130000最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）目标利润(TargetProfit)10000100000分担比率(SharingRatio)70:3060000最高价(CeilingPrice)120000120000总价(TotalPrice)96000120000利润16000－10000㈡固定总价加奖励费合同3.4.3合同类型选择2.成本补偿合同（或成本加酬金合同）定义：买方补偿卖方提供产品的实际成本（包括直接成本和间接成本，间接成本一般按直接成本的一定百分比计算），然后外加一定比例的利润。特点：买方对工程总造价不易控制，卖方也往往不注意降低项目成本。适用范围：不确定性因素较多（风险大），所需资源的成本难以预测又急于上马的项目。

风险：买方承担采购的全部风险，卖方不承担风险，所以报酬也往往较低。分类：按买方承担的风险，由高到低依次是：成本加成本百分比，成本加固定费，成本加奖励费。3.4.3合同类型选择㈠成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageof

Cost,CPPC)：除了补偿实际发生的成本，还加上事先规定的成本百分比作为利润。(美国联邦合同订立法规禁止这类合同。)也被称为成本加费用百分比合同（CostPlusPercentageFree,CPPF）成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost.CPPC)

合同实际备注估计成本(EstimatedCost)100000110000费(10%)1000011000假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110000(estimated)（估计价）121000（actualprice）（实际价）㈠成本加成本百分比合同(CPPC)公式：C=Cd+Cd×P特点：容易造成供应商故意抬高成本，使买方蒙受损失。C-合同总价Cd-产品实际成本P-固定百分比3.4.3合同类型选择㈡成本加固定费（CostPlusFixedFee,CPFF）：这是成本报销合同最常见的一种形式。格式等同于上面的CPPC，只不过无论实际成本如何，费用总是固定的。成本加固定费合同（CostPlusFixedFee,CPFF)合同实际备注估计成本100000110000费用(10%)1000010000实际费费用是以估计成本10%为基础的固定费。总价110000(estimated)（估计价）120000（actualprice）（实际价）㈡成本加固定费（CPFF）公式：C=Cd+F特点：不能鼓励卖方降低成本，但会促使承包商尽量缩短工期，以便尽早获得酬金。C-合同总价Cd-产品实际成本F-固定费用3.4.3合同类型选择㈢成本加奖励费（CostPlusIncentiveFee,CPIF）：支付所有实际成本及事先规定的固定费用加奖励。成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况目标成本10000080000120000费用是以目标成本的10%为基础的固定费用。奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(－20000)或(－3000)的15％费用(10%)100001000010000分担比率(SharingRatio)85:153000-3000总价93000127000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。㈢成本加奖励费（CPIF）公式：C=Cd+P1C0+P2（C0-Cd）特点：在一定程度上控制了采购产品的成本，买卖双方共担风险和收益；在确定采购产品的目标成本时很难达成一致意见。C-合同总价Cd-产品实际成本P1-固定费用百分比P2-奖惩百分比3.4.3合同类型选择3.工时和材料合同（或单价合同）定义：规定买方按预先设定的单价向卖方支付费用，合同的总金额是完成项目的工作量的函数。特点：合同签定时资源的单价已确定，但合同总价未定。适用范围：比较正规，但工作量难以预计的项目，如服务采购。3.4.3合同类型选择合同类型小结合同类型买方风险买方管理成本适用固定总价低高低高买方有很强的谈判优势质量、成本、时间等目标明确，工作范围有清楚定义工作范围可能存在大的调整无法做成本估算的特殊工作卖方有很强大的谈判优势固定总价加奖励成本加奖励成本加固定费成本加百分比工料合同有较大的灵活性4.选择合同类型影响合同类型选择的因素

项目生命周期项目风险技术挑战性采购产品的界定3.4.3合同类型选择（概念）项目生命周期（履行）（模糊）采购产品的界定（明确）成本补偿合同固定价格合同工时和材料合同（最低）技术挑战性（最高）（高）采购风险的识别（低）影响合同类型选择的因素

工程规模和工期长短竞争情况工程复杂程度单项工程的明确程度准备时间的长短外部环境因素3.4.3合同类型选择3.1项目采购计划概述3.2项目采购需求与调查3.3项目采购计划的编制3.4项目采购计划的工具与技术3.5采购方案的选择3.6采购计划的审核与执行1.分散制采购它是将采购工作分散给各需求部门自行办理。此种采购方案通常适用于规模比较大、分布比较广的企业。如果采用集中制,容易产生迟延,不易应付紧急需要,且采购部门的联系相当困难,采购作业与单据流程显得漫长复杂,就可以采用分散制。若散布各地的工厂,在生产设备、贮藏设施、社区的经济责任等方面具有独特的差异性,也以采用分散制较为适宜。3.5.1分散制采购与集中制采购的选择2.集中制采购制度将采购工作集中于一个部门办理,一般情况下,总企业各部门、分企业及各工厂均无采购权责。下面分别介绍集中制采购制度的适用范围及步骤要求:(1)适用范围1)企业产销规模大,采购量大,迫切需要一个采购单位来办理,即可充分满足各部门对物料的要求。2)企业各部门及工厂集中于一个地理区域,采购工作并无因地制宜的必要,或采购部门与需求部门虽非同处一地,但因距离亦非遥远,通信工具相对便捷,采购工作由一个单位办理也不会影响需求时效。3.5.1分散制采购与集中制采购的选择2.集中制采购制度(1)适用范围3)企业虽有数个生产机构,但产品种类大同小异,集中采购可达到“以量制价”的效果。4)采购物品的共性要求。5)专业技能的要求。有些产品如计算机软件等,采购需要具有专业知识与技能,应集中起来由专业人员统一采购。6)价格浮动的影响。有些原材料如金属、油品等对政治、经济环境十分敏感,宜于集中采购。3.5.1分散制采购与集中制采购的选择2.