知识的管理专四题报告

知识管理专题报告ge

Mana4/16/2021Meng-Hung

Lin2資訊科技的衝擊舊規則科技解決方案新規則資料只能出現一次連線資料庫、企業網站、資訊平台等資料可以不受限制，同時出現在許多必要的地方只有專家能處理複雜的工作專家系統、群組軟體通才也可以做專才的事上位決策者了解所有狀g況e，m❹e作n一t切決定決策資源工具（資料庫、模式庫和使用者介面）輔助決策的工具，產生更多知識性工作，也就造藉更多的知識性工作者各地的工作者分散處理資料，❹統一傳送無線通訊設備與筆記型電腦隨時隨地的與中心傳送資料，❹隨時更新和潛力客戶需要面對面的接觸互動式多媒體通訊面對面不一定是最有效的計劃必須一段時間，定期修正伺服器電腦、網路、數位儀表版計劃可以立即修正資料來源：Michael

Hammer

,Steven

A.

Stanton，“改造企業”，牛頓出版社，1997。ge

Management時代演化勞力4/16/2021Meng-Hung

Lin3資金知識土地農業時代工業時代知識時代資料來源：勤業管理顧問公司，“知識管理的第一本書”，商周出版，二０００。以知識為本位的經濟即將改變全球經濟發展型態；知識已成為生產力提昇與經濟成長的主要趨動力，隨著資訊與通訊科技的快速發展與高度應用，世界各國的產出、就業與投資將明顯轉向知識密集型產業。知識經濟4/16/2021Meng-Hung

Lin4建立在知識和資訊的產生、分配及使用上的經濟。─經濟合作開發組織(OECD)，1996ge

Manage■me以n知t

識為本位的經濟即將改變全球經濟發展型態；知識已成為生產力提昇與經濟成長的主要趨動力，隨著資訊與通訊科技的快速發展與高度應用，世界各國的產出、就業與投資將明顯轉向知識密集型產業。ge

Manag4/16/2021Meng-Hung

Lin5知識經濟的特質特質工業經濟知識經濟推動力量蒸汽機、電器革命電子、資訊革命核心要素資本＋天然資源知識（科技為主）經營系統機械化、自動化資訊化、智慧化產業結構製造業為主知識產業為主體人力結構ement直接生產工人占８０％知識生產工人占８０％生產方式大量化、標準化小量化、個性化生產力勞動生產力知識生產力（新指標）資產要素有形資產為主無形資產為主管理對象物流、金流資訊流、知識流報酬方式工資制業績分紅制經濟成長模式循環週期性長期持續成長性基礎建設公路、鐵路、航空網資料來源：高嚴速守資仁訊，網“如、何知做識好網知識管理”。ge

Management4/16/2021Meng-Hung

Lin6知識的定義知識就是『知的資產』，廣義的包含資料、資訊、知識與智慧。資料就是原始資料。資訊就是有目的地整理資料成為可用資源。知識就是藉由分析資訊來掌握先機的能力。智慧就是以知識創造價值。外顯知識與隱含知識4/16/2021Meng-Hung

Lin7外顯知識：可被紀錄的知識，易於分享的知識。具有語言性與結構性。例如：雜誌、書本、常識。ge

Management內隱知識：無法具體的知識，不易分享的知識。不易口語化與形式化。例如：經驗、創意、文化。知識螺旋ge

Mana知g識em種e類nt知識轉換身體力行以致知。尋求個人相互達成知識共享的過程。。２、外部化用語言、形式將想法與訣竅表現出來。觀念性的知識。３、組合化組合語言與形式。將知識與既存知識結合化成具體形式。組織層面

團隊層面個人層面內隱知識外顯知識４、內部化掌握語言與形式。個人根據實驗或實際體驗以導入。內隱知識１、共同化外顯知識資料來源：野中郁次、竹內弘高，“創新求勝”，日本經濟新聞社，一九九五。4/16/2021Meng-Hung

Lin8ge

Mana4/16/2021Meng-Hung

Lin9組織結構組織型態特色功能性組織（正式組織）如階層式組織gement因共同目標而合作，忠誠度較高。注重過程發展，為長期性的組織。成員各自擁有知識、技能。追求團隊一致的決議，屏除個人成見。改變緩慢，但有系統改變企業文化。任務性組織（非正式組織）如專案以完成計劃而結合各部門專才，對計劃具忠誠度。以注重計劃完成，為短期性任務編組。成員分享各自擁有知識、技能，以完成計劃。重視個人意見與決定。資料來源：馬曉雲，“知識管理實務應用”，微軟出版社，2000。盡速完成計劃，無須改變原有組織架構。ge

Management學習型組織實踐知識管理之企業的必備條件─學習型組織（１）

（２）共同願景 團隊學習4/16/2021Meng-Hung

Lin10（３）改善學習型組織（４）自我心智模式（５）超越系統思考資料來源：Peter

Senge，“第五項修練”，天下文化，一九九四。如何成為學習型組織？4/16/2021Meng-Hung

Lin11規範學習行為。建立一種促進學習的體系。鼓勵員工提出創新建議。ge

Mana■ge保me證nt知識傳播和學習渠道的暢通。企業資源向從事學習的人員和團隊傾斜。資料來源：“经济参考报-未来周刊”，1999/7/15。發展組織知識的共識能力，以增進個體知識的團體化；發展組織知識的創新能力，以增進內隱知識的外顯化；發展組織知識的學習能力，以增進外部知識的內部化；發展組織知識的整合能力，以增進組織知識的加值化。如何提昇組織知識價值？4/16/2021Meng-Hung

Lin12發展組織知識的共識能力，以增進個體知識的團體化；發展組織知識的創新能力，ge

Manage以m增en進t

內隱知識的外顯化；發展組織知識的學習能力，以增進外部知識的內部化；發展組織知識的整合能力，以增進組織知識的加值化。資料來源：劉常勇，“知識管理與企業發展”。知識管理的定義4/16/2021Meng-Hung

Lin13有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，❹將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均ge

Manage屬m之en。t結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化。結合內部與外部，

將外部知識內部化，將組織知識產品化。資料來源：劉常勇，“知識管理與企業發展”。知識管理的目的4/16/2021Meng-Hung

Lin14增加組織整體知識的存量與價值。

應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力。促進組織內部的知識流通，提昇成員獲取知識的效率。ge

Mana■ge指m導en組t織知識創新的方向。協助組織發展核心技術能力。有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能。提昇組織個體與整體的知識學習能力。形成有利於知識創新的企業文化與價值觀。資料來源：劉常勇，“知識管理與企業發展”。ge

Management知識管理方程式知識管理架構People知識運載者Knowledge資料、資訊、知識、智慧Technology資訊科技協助知識管理的建構Share分享4/16/2021Meng-Hung

Lin15透過Technology結合

People與Knowledge，隨著Share的次數增加，逐漸邁向知識價值化之目標。資料來源：勤業管理顧問公司，“知識管理的第一本書”，商周出版，二０００。ge

Management知識管理中心以「人」為基礎的管理與服務重複投資人力於解決例行性、重複性的問題，使人事成本不斷提升以「知識」為基礎的管理與服務善用資訊科技以累積及分享組織智慧，能創造價值及企業競爭優勢資料來源：陳家聲，“ｅ紀元的知識管理”，國立台灣大學商學研究所。4/16/2021Meng-Hung

Lin16ge

Management知識管理的八大作業流程管理專案管理時間管理工作管理文件管理資源管理通訊管理 組織管理4/16/2021Meng-Hung

Lin17協同作業基礎建設進階應用資料來源：馬曉雲，“知識管理實務應用”，微軟出版社，2000。Davenport等人(1998)曾研究二十四家公司內的三十一個知識管理專案，❹將知識管理專案依目標分成以下四類：建立知識倉儲(Create

Knowledge

Repositories)：將知識當散佈於組織成員當中的實體，目標是將文件中含的知識儲存起來，以便於他人取回(retrieve)。這種知識倉儲通常包括三種型態：1.外部知識：例如競爭的智慧；2.結構化內部知識：例如研究報告、技術及方法等；3.非正式內部知識：例如技術的資料庫、需參考的議題等。就是將組織內來自個人靜態的知識(tacitknowledge)儲存在知識倉儲中，而組織可透過以共同的電子討論來獲取所需的知識。促進知識的存取(Improve

Knowledge

Access)：此種知識管理的目的為提供知識的存取或促使知識的轉移。其重點在找出擁有組織所需知識的重要人物，❹將其知識成功轉移給其他人。許多公司以建構專家網路的方式來實施。擴充知識的環境(Enhance

Knowledge

Environment)：建立一個促使更多有效知識的產生、轉移和使用的環境和文化，可達知識再利用的目的。此種專案著重於建立組織成員對知識的察覺(awareness)及接納知識的文化，主動改變與知識相關的行為及改善知識管理的過程。管理知識如資產(Management

Knowledge

as

an

Asset)：將知識當作一種資產。其目標為讓投資者得知其知識資本(knowledgecapital)的價值,或是著重於組織如何增加或減少知識資產的有效運用。資料來源：Davenport,

Thomas

H.,

De

long,

David

W.

and

Beers,

Michael

C.,

“Successful

Knowledge

Management

Projects,”

Sloan

ManagementReview,

Winter

1998,

pp.

43-57.知識管理專案的型態4/16/2021Meng-Hung

Lin18建立知識倉儲(Create

Knowledge

Repositories)促進知識的存取ge

Manage(mImepnrtove

Knowledge

Access)擴充知識的環境(Enhance

Knowledge

Environment)管理知識如資產(Management

Knowledge

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an

Asset)資料來源：Davenport,

Thomas

H.,

De

long,

David

W.

and

Beers,

Michael

C.,

“SuccessfulKnowledge

Management

Projects,”

Sloan

Management

Review,Winter

1998,

pp.43-57.ge

Mana4/16/2021Meng-Hung

Lin19知識管理的策略項目整體化策略個人化策略主要特性重複性高單一事件系統化程度分類儲存在資料庫較系性統化運作方式直接使用資料庫直接接觸溝通知ge識m的e功n能t電腦提供知識電腦協助溝通知識產業變動性較低較高產品特性標準化、成熟產品依客戶需求、新產品知識的分類外顯知識大於隱含知識隱含知識大於外顯知識資料來源：馬曉雲，“知識管理實務應用”，微軟出版社，2000。ge

Manage4/16/2021Meng-Hung

Lin20知識管理的推動方式推動方式說明問題導向迫在眉睫，不得不做。（經營危機）m客e戶n導t向因客戶要求而做。（市場取向）策略導向因應未來發展而做，是較有遠見的作法。標竿導向看別人做的不錯，自己起而效法。（趨勢取向）資料來源：馬曉雲，“知識管理實務應用”，微軟出版社，2000。ge

Management知識管理導入方法論原型開發與測試策略策-->略設-計->-->流資訊技術

-->程認知-覺->醒-A-r>thur

Andersen知識管理導入方法論4/16/2021Meng-Hung

Lin21（一）認知階段4/16/2021Meng-Hung

Lin22了解企業現況及目標。認識企業本身，了解企業知識管理之需求。讓員工了解知識管理的重要性與必要性。ge

Manage■me實n行t

知識管理的措施需建立在『策略』、『人和組織』、『流程』和『資訊科技』上。（二）策略階段4/16/2021Meng-Hung

Lin23建立知識管理藍圖。明確定義知識創造的目的。使知識策略符合企業策略。ge

Manage■me了n解t

知識管理的活動、技術及基礎建設。建立共識。（三）設計階段4/16/2021Meng-Hung

Lin24建立可行性高之執行架構。營運設計。定義最佳流程。架構知識要素和知識社群ge

Manageme■n完t成知識管理流程。系統設計。建立營運資訊系統。ge

Management4/16/2021Meng-Hung

Lin25（四）原型開發與測試階段測試❹修正概要設計。開發知識管理系統原型，❹建立試驗知識管理社群進行測試。以建立有用之社群及促進組織學習為目標。擅用資訊科技促進知識管理活動的推行。（五）導入階段4/16/2021Meng-Hung

Lin26正式導入知識管理系統。找出❹解決抗拒力量與隱藏問題。教育訓練。ge

Manage■me持n續t

改善計劃。（六）評估與維護階段4/16/2021Meng-Hung

Lin27評估執行結果，維持知識管理機制的長期運作。維持員工與組織學習的動力，使組織自行運作。ge

Manage■me知n識t

管理沒終點。Davenport等人(1998)就將三十一個實施知識管理的專案歸納出八個成功的關鍵因素如下：將知識管理與經濟效能或產業價值相連結(Link

to

Economic

Performance

or

Industry

value)：組織引用知識管理，就是希望能達到節省成本與增加收入的目的，但知識管理獲利的計算可能不是直接可以得到的，所以正因知識管理是昂貴的，若能與企業本身的經濟利益或競爭優勢相連，則其成功的機率必定大增。知識管理是組織和技術的基礎建設(Technicaland

OrganizationalInfrastructure)：若將知識管理廣泛的建構在技術和組織的基礎建設之中，產生一個普遍可操作的環境，讓知識能在組織內達到共享的目的，則其比較容易成功。建立一個具備標準且具彈性的知識結構(Standard,Flexible

Knowledge

Structure)：知識是經常變動的，很難去產生規則，所以要更新或修改其結構也非常不易，如果知識倉儲是無結構的，就很難自其中萃取出來；因此，若要達到常常改變、更新的目的，勢必要建構一個有標準且彈性的知識結構，則其成功的機會就比較大。建立一個對知識友善的組織文化(knowledge-FriendlyCulture)：如何建立一個讓組織成員對知識有正面想法、不排斥知識的分享、讓知識管理與組織現存的文化相契合（或準備長期性改變組織文化的計畫），是知識管理專案成功最重要的因素。

知識管理需有清楚的目標和語言(clear

Purpose

and

Language)：知識(knowledge)、資訊(information)、組織學習(organizationallearning)三者都有不同的解釋及使用主題，因此在專案實施時，有必要將知識管理的目標用適當的語言定義清楚，這是特別重要的一個成功因素。知識管理需引導實施動機的改變(Change

inMotivationalPractices)：創新、分享與使用知識，是導致知識管理專案成功，不可或缺的無形因素。需建立知識轉移的多重管道(Multiple

Channels

for

Knowledge

Transfer)：如此，才能在知識轉移的不同管道，產生知識管理綜效

(synergy)的結果加強知識的使用。需要高階主管的支持(Senior

ManagementSupport)：其範圍包括：1.傳達“知識管理與組織學習是公司成功的關鍵”的訊息；2.提供財源或其他資源來建構知識管理的基礎建設；3.澄清何種知識是公司內最重要的型態。資料來源：Davenport,

Thomas

H.,

De

long,

David

W.

and

Beers,

Michael

C.,

“Successful

Knowledge

Management

Projects,”

Sloan

ManagementReview,

Winter

1998,

pp.

43-57.ge

Management4/16/2021Meng-Hung

Lin28知識管理的成功關鍵因素將知識管理與經濟效能或產業價值相連結。知識管理是組織和技術的基礎建設。建立一個具備標準且具彈性的知識結構。建立一個對知識友善的組織文化。知識管理需有清楚的目標和語言。知識管理需引導實施動機的改變。需建立知識轉移的多重管道。需要高階主管的支持。資料來源：Davenport,

Thomas

H.,

De

long,

David

W.

and

Beers,

Michael

C.,

“SuccessfulKnowledge

Management

Projects,”

Sloan

Management

Review,Winter

1998,

pp.43-57.■生活化：可以從個人的生活，工作個人化知識管理做起，累積個人的知識存量。一方面將個人的經驗上升到理論，而避免經驗主義的錯誤，另方面也藉此以創造個人更多創意及附加價值。■學習化：邁入二十一世紀，創新會愈來愈沒有個人的影子存在，而是要團隊學習團隊作業，是要靠一個「大系統」的機制來運作，例如微軟及人類基因的研究就是一個虛擬加上實體團隊應用知識管理合作的例子。■制度化：個人的學習加總❹不等於組織的學習，因為沒有相乘效果。企業要提高生產

力，更需要將公司知識分類，分等級後，儲存在一個大家都看得懂也很容易