供应链管理课件第5章-供应链合作伙伴选择与评价

供应链管理SupplyChainManagement第五章供应链合作伙伴选择与评价供应链战略合作伙伴关系一供应链合作关系的价值二供应链合作伙伴的构建与评价三供应商关系管理与客户关系管理＊四第一节供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的含义供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别3供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership，SCP）供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)供应商关系（SupplierPartnership）供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。4

企业关系演变过程5对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流同步关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-19701970-19801990-

企业关系演变过程供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别6传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一、短期侧重长期战略合同供应批量小大供应商数量很多少（少而精，可以长期紧密地合作）供应商规模可能很小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商第二节供应链合作关系的价值有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度7有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图所示8Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量9企业过程质量模型有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系

输入->活动->输出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因输入输出消除缺陷行动缺陷原因分析测量，评估，确认缺陷识别10知识主管与信息主管在企业中的作用模型

企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强－强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”。有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作CEO1信息系统建设与维护2与合作伙伴的信息交流与培训3电子商务…１评价技术潜力２评价合作者专长３确定知识来源４处理学习过程

…

CKO

CIO宏观的战略决策Internet/EDI企业主管知识主管信息主管信息网络信息反馈11

速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）时间、流出物流（Outbound）时间、设计制造时间来实现。有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度供应链合作关系的价值增值12可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度第三节供应链合作伙伴的构建与评价供应链合作伙伴关系的影响因素供应链管理环境下合作伙伴选择原则供应链管理环境下合作伙伴的类型选择合作伙伴时考虑的主要因素供应链合作伙伴关系的构建与评价13供应链合作伙伴关系的影响因素外部因素外部环境的完善程度外部竞争的激烈程度内部因素企业文化间的差异性相互依赖程度信息沟通的有效性利益分配的合理性供应链中各合作方的目标一致性信任关系的培养供应链成员间的竞争和合作程度供应链合作伙伴关系的类型不同类型合作伙伴关系的特点普通合作伙伴竞争、技术性合作伙伴有影响力的合作伙伴战略合作伙伴产品特点低值一般产品、充分供应、开放型产品结构偏向开放型产品定制化、产品结构封闭完全定制化、结构产品封闭规制形式契约契约+部分专用性投资契约+专用投资+部分信息共享专用人才投资+高度信息分共享契约的作用非常大较大较小很小管理特点严格控制利用型支持、帮助战略协同考虑因素价格、供货及时性持续合理供货+价格多功能界面多功能界面

合同产品/服务采购

外包职能/过程执行管理领导者/跟随者联盟自愿整合企业扩展作为一个整体

供应链关系的分类供应链管理环境下合作伙伴选择原则

合作伙伴的数量决策单一供应商原则：优点、缺点多供应商原则：优点、缺点18

供应链合作伙伴关系的构建与评价1．分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2．建立合作伙伴选择目标3．建立合作伙伴评价标准4．成立评价小组反馈5．合作伙伴参与6．评价合作伙伴7．实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术供应链合作伙伴关系构建步骤1.分析市场竞争环境顾客需要什么？产品的类型、特征构建立或者变革供应链合作关系的必要性2.建立合作伙伴选择目标：成本更低/速度更快3.建立合作伙伴评价标准4.成立评价小组：采购、质量、生产等成员，高层支持。5.合作伙伴参与6.评价合作伙伴7.实施供应链合作关系选择和评价合作伙伴的原则选择合作伙伴的主要影响因素价格、质量、

交货周期、

交货可靠性、

品种柔性、设计能力、特殊工艺能力，以及项目管理能力、供应商地理位置、供应商库存水平等因素。评价指标设置原则系统全面简明科学稳定可比灵活可操作21供应链合作伙伴评价方法22采购成本比较法ABC成本法(Activity-BasedCosting)Dickson供应商评价法层次分析法人工神经网络法数据包络分析方法TOPSIS方法直观判断法招标法协商解决法直观判断法根据征询和调查所得的资料并结合个人的经验，对合作伙伴进行分析、对比评价。优点：直观、简单易行缺点：主观性太强，选择的结果不太具有科学性适用范围：一般合作伙伴的选择，如辅助材料供应商招标法：由企业提出招标条件，由招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。优点：竞争性强，选择范围广缺点：手续较繁杂，操作时间长，定购机动性差适用范围：供应/需求量大且竞争十分激烈的合作伙伴的选择

协商解决法：由企业先选出若干供应条件较为有利的备选合作伙伴，再分别同他们进行协商后形成正式合作伙伴关系。优点：供应质量、时间和售后服务等方面有保障缺点：选择范围有限，不一定能找到合理的价格和供应条件的最有利的供应来源。适用范围：采购时间紧、投标单位少、竞争程度小，供方物资规格和技术条件复杂采购成本比较通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本（包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和），选择采购成本较低的合作伙伴。优点：定量计算，简单易行缺点：仅考虑成本，局限性大适用范围：其他条件，如质量和交货期都满足的条件供应商的选择

ABC成本法（ActivityBasedCosting）--通过计算合作伙伴的总成本来选择成本最小的合作伙伴。Si为第i个合作伙伴的成本值；pi为第i个合作伙伴的单位销售价格；pmin为合作伙伴中单位销售价格的最小值；q为采购量；cj为因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；Dij为因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。Dickson供应商评价法28排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量Dickson供应商评价法(续)分层次、有权重的供应商评价法29序号评价准则子准则1质量水平（0.25）顾客拒收度（0.60）工厂检验（0.40）2响应性（0.03）紧急交货（0.70）质量水平（0.30）3纪律性（0.04）诚实（0.75）程序遵循度（0.25）4交货（0.35）5财务状况（0.06）6管理水平（0.05）企业制度执行情况（0.75）业务水平（0.25）7技术能力（0.08）解决技术问题的能力（0.80）产品线宽度（0.20）8设备设施（0.14）机器设备完好率（0.60）基础设施水平（0.20）布局合理性（0.20）层次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)通过对多准则决策问题构造层次结构模型，在每一层次上将决策者的主观判断进行数量化，然后进行逐层加权处理，最后得到各备选方案相对于总目标的权重，从而实现多准则(目标)下对备选方案的排序。优点：思路清晰、方法简单、适用面广、便于推广应用。缺点：存在一定的主观性，并且当指标太多时判断矩阵很难满足一致性。AHP法实例假设某企业采用四个指标：价格、质量、服务和交货期来评价供应商，候选供应商有四个：S1，S2，S3和S4。选择最佳的供应商价格质量服务交货目标层指标层S1S4S3S2方案层问题的层次结构模型AHP的四个步骤构建判断矩阵计算指标权重单指标排序供应商总排序构建判断矩阵（常用1-9标度法）所评分数含义1表示两个目标同等重要3表示一个目标比另一个目标重要5表示一个目标比另一个目标明显重要7表示一个目标比另一个目标重要得多9表示一个目标比另一个目标极端重要指标相对重要性判断矩阵指标质量价格交货服务质量121/45价格1/211/34交货4315服务1/51/41/51∑5.76.251.7815指标权重计算指标质量价格交货服务权重质量0.1750.3200.1400.3330.242价格0.0880.1600.1870.2670.175交货0.7020.4800.5610.3330.519服务0.0350.0400.1120.0670.064∑

1.000供应商单指标排序

1.000∑0.30511/243S40.4902154S30.0791/41/511/2S20.1261/31/421S1权重S3S2S2S1价格指标排序

1.000∑0.5201582S40.0991/5121/4S30.0561/81/211/6S20.3251/2461S1权重S3S2S2S1质量指标排序交货指标排序S1S2S2S3权重S113320.408S21/3111/20.125S31/3111/20.125S41/22210.342∑

1.000服务指标排序S1S2S2S3权重S1111/210.200S2111/210.200S322120.400S4111/210.200∑

1.0000.3700.2000.3420.3050.520S40.2000.4000.1250.4900.099S30.1050.2000.1250.0790.056S20.3250.2000.4080.1260.325S1总权重服务（0.064）交货（0.519）价格（0.175）质量（0.242）人工神经网络方法（ArtificialNeuralNetwork，ANN）模拟人脑的某些智能行为，具有自学习、自适应和非线性动态处理等特性。优点：评价模型更加接近于人类思维模式。评价过程中可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。缺点：学习过程收敛速度慢，难以获得全局最优解。B-P算法难以解决供应商选择评价中的大量指标问题，同时也很难达到较高的精度。处理流程用户评价值输入模块（数据初始化）人工神经网络模块人机接口

基于人工神经网络的合作伙伴综合评价选择流程结构模型评价输入模块BP网络模块客户关系管理供应商关系管理42第五节供应商关系管理与客户关系管理

客户关系管理客户关系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（ContactManagement）CRM的核心管理思想客户是企业发展最重要的资源之一对企业与客户发生的各种关系进行全面管理进一步延伸企业供应链管理43客户关系管理（续）客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度CRM流程及其四大功能客户信息管理市场营销管理销售管理服务管理与客户关怀44客户关系管理（