【广东S电气有效公司生产管理问题及优化建议分析10000字（论文）】

广东S电气有效公司生产管理问题及完善对策研究摘要随着制造业的快速发展，它们无疑对我国经济的迅速发展具有重要的实际意义。然而，在复杂和不断变化的国际环境中，我国的制造业将面临新的挑战和影响，因为它们正在迅速发展。这些挑战和影响往往反映在集团内部，主要反映在内部管理层面。因此，如何改善内部管理状况、提高管理效率、提供高质量的服务以及满足国际竞争，仍然是一项艰巨而长期的任务。为了处理市场竞争和提高企业的生产效率，许多当地公司引入了内部生产管理，并取得了某些成果。这篇论文研究了isky电力的生产效率。在对工场的实际状况进行全面分析后，介绍了一个改进生产管理项目的方法，通过改善企业生产中的现有问题来提高生产效率，提高工场的盈利能力，从而加强公司的核心竞争优势并赢得市场竞争:整个公司进行企业规划和勘探，并努力实现公司的全面发展战略。与此同时，通过对讲习班生产的实际研究，我们正在为我国的生产和制造业制定一套适当的生产计划，并正在探索如何在国内生产和制造业中采用生产管理。关键词：生产管理；S电气公司；生产效率目录TOC\o"1-3"\h\u12200一、引言 117705二、相关理论概念 124539（一）生产效率的概念 130097（二）生产效率研究现状 123744（三）研究述评 224882三、广东S电气有效公司生产管理现状 319725（一）S电气公司简介 326715（二）S电气公司生产运作状况 323168（三）技术工艺现状 521972四、广东S电气有效公司生产管理问题分析 821692（一）组织机构效率不高 84807（二）生产设备与工艺流程不完善 816399（三）生产柔性化程度比较低 922376五、提升广东S电气有效公司生产效率方案策略 1123335（一）调整组织结构 11777（二）优化工艺流程 1213811（三）导入精益管理思想 121106六、总结 1412407参考文献： 151绪论1.1课题背景及目的中国近几年来电气制造领域突飞猛进，电气自动化带领着高铁、输变电设备等行业的整体进步。曾经“世界工厂”的产业地位建立在资源耗费和低廉劳动力之上，世界经济形势不断变化所造成的压力在增加，中国制造业长期处在加工制造价值链较低端环节，因此首要任务是向处在价值链高端延伸，从中国制造到中国研发，再从中国研发到中国标准，中国正处于技术腾飞的阶段。全社会用电增速同比提高，电力能源需求总量未来仍会大，但增速会不断减缓。2019年国家电网公司能源研究院举办的“能源转型与再电气化”研讨会上提到，目前我国电力需求总量保持上升趋势，但是增速会逐步减缓。我国正处在工业化、城镇化加速阶段，电力需求将长时间保持增长态势，国家南电北送、西电东送、跨区域联网、分布式发电等，带动输配电设备行业的伴随发展。随着“十四五”计划的实施，市场越来越开放，整个电力行业迎来了新的发展阶段，但是发展的同时与大多数企业家的战略思维仍有很大差距，导致思维与发展不匹配，企业发展战略仍然模糊不清。很多老牌民营电气制造行业遇到很大的管理困惑，由国企转制过来的民营企业，在借用国企单位的企业竞争战略时感到“水土不服”，思维模式上没有转变过来，战略高度不足以检视自己的发展路径，纯粹埋头干活、闭门造车的运营模式成为制约电气制造企业实现突破的最大障碍，此外，部分管理惯性思维仍然制约着这类企业的发展。市场竞争越来越激烈，加上外企的渗透，国内民营电气制造企业若要在市场瞬息万变竞争环境中不被淘汰，逆势获得更好的发展机会。本文通过分析目前我国电力设备制造行业现状，揭示战略模式的问题，然后以广东S电气有效公司为例，分析广东S电气有效公司生产挂班里现状。最后度，提出了相应战略对策，为其他企业提供借鉴，为行业指明方向。1.2国内外研究状况1.2.1国外研究现状Afriat（1972）首次建议衡量各组织的技术能力，以反映具体投入因素条件下的实际支出与最高生产之间的差距。随后，在生活的各个领域广泛使用了技术能力测量方法，并开发了一种又一种的测量方法。其中包括非参数估算法的数据包装法和随机边界分析法教师估算法的SFA法，这两种方法都用多个评估单位来衡量。禁毒部使用投入和产出指标进行评估，无需预先确定生产功能。Darrat&Yousef（2002）指出1994年至1997年期间科威特银行的成本效益和技术效率，认为规模水平和市场实力产生了很大的影响，但贷款和私人资本的比例没有产生多大影响。Odeck（2007）使用SFA和DEA来衡量挪威粮食的技术效率，结果显示，由于不同的测量方法，测量结果不同，提到的政策建议也不一样。1.2.2国内研究现状企业的生产效率达不上来，对企业的运营模式就有很大的影响，所以很多学者度生产效率进行了深入的研究，研究其在生产的过程中可以发现的种种问题，并找出解决的方案。方明（2008）[11]曾对企业的生产效率进行了详细深入的研究，并且发表过论文，该论文中，曾提出，企业在生产过程中，会遇到各种各样的问题，比如在生产中机器设备的问题、生产管理者的问题、生产员工的问题、生产原材料的问题等等。通过从不同方面的问题进行详细的分析和研究。肖田，于立等人（2008）[13]他们对制造业的生产效率进行了深入的研究，研究其在生产过程中会发生的问题，如产品知识产权、研发人员专业技术、招商引资等问题进行详细的分析，并且对这些问题制定出了解决方案。丁继生（2008）[14]则对我国的制造业进行了生产效率的研究与分析，他提出，当企业生产流水线在生产时，其员工的薪资制度和奖励制度，要相对完善，对员工的薪资待遇要提高重视，这样才能使员工能积极的去做工，以达到提高工作效率，从而提高生产效率，为企业带来利润。董鹏等（2015）绘制了芯片生产线的价值通量图，并在现有生产线中发现了增值和非增值环节。采用工业加工方法和微观思维，改进生产工艺，减少无附加值的时间压缩，减少工作人员，消除信息阻塞和最终产品库存，简化和改进生产流程，通过重复实施实现生产线的重新设计，效率提高了公司的生产力。陈军刚（2017）认为，我国生产生产的生产模式和生产生产企业的供应相对广泛，引进ERP以提高企业生产的精确度，同时管理生产生产。王伟明（2017）从仓库规划、产品数量、生产能力、工人质量、激励措施等方面，制定了提高生产效率的措施。1.2.3研究述评通过国内的研究，许多企业已逐步将生产效率应用于各个领域，并取得了良好的效果。当前，国内公司生产效率的发展还比较短，理论研究和实际应用的积累水平还相对落后于国外工业化国家。但是，中国经济目前正处于快速发展阶段。随着未来国内管理将变得越来越专业，越来越多的公司将逐步引入生产管理。思维方式变得更加开放和多样化，我相信中国生产管理的理论研究和实际应用也将取得长足的进步。1.3课题研究方法本文采用了实地调查法和案例分析法来对公司生产效率。查阅公司生产效率相关研究文献、论著、报告等。文献研究：针对课题研究的前期准备，通过网络资源、论文期刊、图书馆数据库等方面搜集生产管理相关材料，为论文提供理论依据。案例分析：借助真实的企业案例及相关数据进行挖掘分析，验证选题及研究成果的可行性。1.4论文构成及研究内容本论文研究立足于电气设备制造企业的竞争战略，在经过各类行业文献回顾和相关企业管理人员座谈的基础上，讨论电气设备制造企业的竞争战略总体内容。本文共6章。第1章是绪论，对研究背景和研究意义进行了叙述。第2章对研究对象X电气公司进行企业介绍，包括企业概况、愿景与使命、组织结构及经营模式、企业文化及企业责任等内容。第3章提出了公司目前所遇到的一些问题，包括品牌统一、规模经济方面以及产品自身的问题，结合所在的行业现状进行分析。第4章重点分析了X电气公司提升生产效率策略，本章重点给电气设备制造行业提供了具体可落地的措施及建议。第5章是研究的总结和展望部分，通过上述研究，总结出同行各类企业如何结合自身状况和行业坏境，选择适合自身发展的道路。2广东S电气有效公司生产管理现状2.1S电气公司简介广东S电气有限公司成立于2006年11月02日，注册地位于深圳市光明新区玉塘街道玉律社区第四工业区第1栋1楼3楼，法定代表人为沙国华。经营范围包括一般经营项目是：建筑工程技术咨询；国内贸易，货物及技术进出口。电工仪器仪表制造；仪器仪表制造；智能仪器仪表制造；智能控制系统集成；信息技术咨询服务；数据处理和存储支持服务；技术服务、技术开发、技术咨询、技术交流、技术转让、技术推广。许可经营项目是：高低压电气成套设备、机电设备、电子开关、电器开关、密集型母线槽、发电机控制系统的技术开发、生产与销售。电气安装服务；建筑智能化工程施工；输电、供电、受电电力设施的安装、维修和试验。广东S电气有限公司对外投资1家公司。2.2S电气公司生产运作状况作为传统的机加工公司，S电气公司实施订单驱动的生产方法，这意味着在销售部门和客户签订合同之后，制造订单将被发送给计划部门，而计划部门会将制造订单传递给技术。工程部门分解并创建生产工程图，然后工程部门将分解后的清单发送回计划部门。计划部门根据技术分解清单创建生产清单和购物清单，并将这两个清单发布给生产部门和采购部门。生产部门根据每周的生产周期，在星期一上午向车间的每个生产组分配生产图纸和清单。然后，生产组去仓库，根据生产清单和拣配清单接收要生产的原材料。整个生产过程一切都从领料开始，到喷涂和包装后结束。S电气公司的3条生产线是D1、D2和d3。生产线的速度和结构大致相同，生产能力相似。整个生产线一般按u形排列是一条直线。对于D1来说，有基本的交通线路，完整的组装线、前端加工线和部件制备线。等等。S电气公司的产量取决于每月的销售订单，包括2020年每月的销售情况，本月的销售方向图。这表明每月的销售额差别很大，本四分之一更明显，有四个不同的章节。在季节外销售中，订单很小，如果公司处于闲置状态，生产线可能不会被充分使用;当高峰期生产订单增加时，该公司将加班以满足生产需求，从而满足客户的需求。表3-12020年度月销售情况月份型号123456789101112D143681170331117616418803116021220063787548101659626596238752D2378991106187186219306612995251723107040311823688236838106D3463561609010411230842226750133698448182491521692226922264243图3-12019年月度销售趋势图在S电气公司成立初期的工厂布局规划中，工厂布局是完全按照流程进行的，即工厂布局的面向过程的布局类型是指用于组装功能相似的工厂的生产布局方法，如下图所示将所有轧机合并在一起，形成一个轧机加工区域，将所有焊接机合并到一个区域中，形成一个焊接区域，将所有折弯机，剪刀和冲压机合并在一起，形成一个钣金区域。我们可以在加工领域中使用它们，作为一个工作单元，每个工作单元负责生产过程中的一个过程。根据预设的流程，将要处理的产品从一个工作单元转移到下一个工作单元。而且由于物流设备的产品具有长而笨重的特性，因此柱的长度约为8000mm至16000mm，梁的长度为2300mm至3300mm，因此整个生产过程中每个过程的物理空间特别长，这是由于喷涂线可追溯。在整个技术过程中，喷涂线面积最大，因此，喷涂线位于工厂的最中央。与其他原材料区域，冲压区域，轧机区域，焊接区域，钣金区域和包装区域一样。根据流程在工厂中按顺序进行计划，如下图3-2所示。考虑到工厂的未来扩展，工厂布局计划包含了所有未来计划的生产设备。图3-2S电气公司车间布局图从上面提到的S电气公司的平面图可以看出，S电气公司的生产布局考虑了过程的平稳进行，并且没有详细研究物料流，生产周期和浪费处置。根据SLP方法的分析原理，我们可以知道，在确定车间的部门和设备布局时，应考虑到紧密联系的部门之间应尽可能紧密地联系，以使它们处于物料流或从上到下传输信息时提高效率。在S电气公司现有的工厂布局中，可以清楚地看到，从技术的角度来看，当前的总体工厂布局与货架行业的过程生产要求相对应，并且工厂布局的三个过程过程清晰明了，可以看出满足了平稳生产的要求。但是，从精益思想的角度来看，车间布局不仅要满足工艺生产的要求，而且要达到紧密处理浪费和各工艺生产的目的，然后必须优化和调整车间布局。2.3技术工艺现状S电气公司在生产过程中根据过程的要求，生产车间分为四个生产组。轧机组：负责原料的冲压和轧制；焊接组：负责半成品的焊接和磨削；钣金组：负责钣金零件的加工和型材加工；喷涂组：负责将产品的黑色部分悬挂在喷涂线上，以进行粉末喷涂和高温硬化，然后包装成品。图3-4S电气公司技术工艺过程图从S电气公司的技术流程的流程图中，我们可以看到S电气公司的技术流程具有三种不同类型的原料加工线：第一条生产线是横梁生产：这是一台以标准卷材为原材料的轧机生产线，包括“切割下料——剪切——折弯——冲压成型——点焊”以及在货架行业最常用的过程中使用的其他过程。这类产品的基本特征是可以半自动生产进行批量生产。通常，只要用卡车将原料卷安装在供料器上，就可以自动将原料卷送入轧机，然后工人就可以通过，在调节要轧制产品的长度后，轧机可以连续地轧制所需的产品并自动将其轧制减少设定的长度。工人只需要把两块切好的半成品放在一起，就可以自己“抱合轧机”，然后等到叉车将堆叠的半成品转移到下一个焊接和研磨过程之后，再送到喷涂工作区。第二条生产线是立柱生产：使用标准线轴作为原材料的轧机生产线，包括“模辊喷涂”和其他用于制造货架行业中最常用的主要组件，导轨和横撑的工艺产品非常接近横梁的生产设备，它们全部由轧机轧制和成形。开始时，仅添加自动打孔过程，被对折的成对的柱子被堆叠并等待叉车移动，下一个过程被发送到喷涂生产线。第三条生产线层压制品生产：以板材为原材料的钣金加工线，包括“切割、冲压、剪切、弯曲、冲压、点焊”等用于货架上生产的工艺，这些产品的特点是它们基于许多非标准零件中的一部分可以适应不同项目的特定要求。因此，不能进行半自动生产，它们只能依靠人与机械的合作过程。工作强度高，不可控程度高。为了完成通常在轻质货架上使用的半成品（如层压板），必须在第一台打孔机上进行边角材料的运输，然后将其运输到第一台打孔机。第二台机器冲孔，然后将其弯曲，然后在第三台弯曲机中放置，然后将其放置在点焊机上，对肋条进行点焊，最后形成层压板的半成品，然后将其输送到喷涂线。半成品的喷涂是整个S电气公司技术过程的核心和最增值的部分。由上述两条生产线加工的半成品必须经过此喷涂过程才能制成成品，并且此过程所需的设备面积也是整个工厂中最大的，占工厂面积的25%，加工时间最长。工作流程是将半成品挂在自动循环链上进行加工，经过两次水洗、脱脂、干燥、粉末喷涂、高温硬化等工序，最终形成物流设备的成品。进入包装过程后，最终将其作为成品存储。3广东S电气有效公司生产管理问题分析3.1组织机构效率不高为了有效地提高生产管理的效率，必须适当地分配生产人员。但是，S电气公司进行的调查发现，公司的组织结构仍然存在某些不利之处。传统的生产管理方法人员配备不足问题，比如说某一道工序作业繁忙，而另一道工序作业比较空闲，这个时候，岗位之间的人员还是各自负责各自区域的工作，不能进行协作，合理安排人力资源，造成忙的员工异常忙碌，空闲的员工异常闲散，不利于提高员工上班的积极性。在存储一些零件和原材料方面仍然缺少人力。无论是采购部门，仓储部门还是生产部门，他们的员工各司其职，缺乏联系，部门之间的信息交流不够顺畅，这使得生产和销售不够稳定。生产稳定性很低，并且存在安全隐患。S电气公司使用的结构通常是“直线职能”，每个部门都有单独的机制，因此每个部门在工作中没有足够的沟通，每个部门通常只考虑自己的利益，而忽略了整体利益，即工作进展相当缓慢，严重限制了公司的整体效率。在提升复合型人才方面，某些职能部门的表现不佳对公司来说是极为不利的，这会阻止直接指挥机制正常运行。3.2生产设备与工艺流程不完善在工厂中，设备是最重要的，因为没有设备就无法生产。因此，有必要管理设备，提高设备效率，产品质量的稳定性以及生产成本和安全性的状况。在S电气公司中，由于许多设备已经使用了很多年，所以设备已经超过了使用寿命，设备的老化和磨损率非常高，这使得生产工艺难以满足《S电气公司工艺规范》和满足节能减排要求。尽管公司已经进行了一些维护和管理工作，但仍然不能令人满意。产品制造中最令人担忧的问题是设备的老化，因此会发生缺陷并且无法及时制造产品。在2020年，设备的故障率是0.71%，高于以前。图4-1S电气公司设备故障停机率每个生产工场都在分析达尔富尔混合行动失败模式的影响，并分析目前的行动，但对达尔富尔混合行动失败状况的分析无法充分确定和减少风险。无法确定混合行动失败情况和分析预期成果的主要原因如下:第一，分析混合行动失败情况的第一步是明确界定流程流程，即明确说明整个流程的步骤和顺序。在分析流程失败的分析过程中，一个问题是在每个车间和生产区失去一些流程步骤，导致该科无法充分确定现有风险。第二，没有成立一个多部门工作组来分析进程失败的情况。各小组应参与对流程失败的分析，包括产品和制造工程、流程和质量工程、讲习班小组组长和操作员。由于讲习班的工作人员、团队领导和操作人员很少参与失败情况分析，某些失败的情况没有得到分析，这些失败模式没有明确的控制计划，失败的解决方案也无效。第三，对于已查明的高风险问题，改进的解决办法没有有效地减少或消除风险。换句话说，大多数解决办法是增加最终过程的二次视觉检查或质量检查，而不是通过有效的预防机制来避免或减少风险。第四，缺乏定期审查和及时更新机制来分析已完成程序的失败情况。例如，对于新的质量问题、其他区域间进程的失败等问题，对相应进程失败状况的分析没有及时得到有效更新，以避免出现同样的问题。第五，对于已经查明但尚未找到有效解决办法的高风险问题，缺乏充分的触发机制。这导致领导层无法充分了解当前生产过程中存在的风险，也不能调动资源减少风险。3.3生产柔性化程度比较低S电气员工的年龄相对较高，员工素质通常不是很高。技术人员，操作员和管理人员的比例约为1：4：5，与行业中2：5：3的先进公司比例有很大差距。此外，只有32%的公司受过高等教育，并且40岁以上的员工人数更多，并且达到了60%以上的员工人数，即使在产品的生产过程中发现了问题，但无法自己解决。S电气公司的标准化工作中的主要问题是：（1）在工作中，员工没有做全面的事情，也没有做好和详尽的工作。在S电气公司中，许多职位没有操作标准和技术标准，也没有统一的管理标准。（2）在工作中，许多员工会根据自己的亲身经历遇到一些事情。某些标准和实践没有联系，新员工入职后没有任何学习标准材料。（3）持续改进工作薄弱，宝贵的实践经验不能及时，有效地反映在标准中，标准水平在实践中不能不断提高和完善。4提升广东S电气有效公司生产效率方案策略 4.1调整组织结构生产管理是一个系统项目。项目推广和执行是集体活动。为了迅速和有效地满足项目的基本要求，项目小组必须提供支助和管理。为了保持高作战效力和执行水平，并为了执行自上而下的生产管理要求，必须继续领导和改进管理小组，提出新的想法、积极的变革和积极的领导。平面建筑框架是通过调整和改进组织结构来实现的。在客户需求的指导下，建立一个强有力的协调管理和协调管理小组，迅速解决客户的不同需求，提高团队工作效率。在这一阶段，将全面改善S电气公司管理中不科学的结构，并为顺利实施生产管理提供技术支持。优化的组织结构如图5-1所示，具体调整如下：图5-1调整后的组织架构图(1)质量科管理供应链，这可以充分质量科在提高材料质量质量方面的作用，并可以提高管理技能和供应商提供的材料的质量，从而能够顺利进行生产管理。特别是在供应商生产管理方面，质量科可以派遣材料检查人员到供应商制造厂进行原材料样品，以防止原材料达到标准并对原材料生产产生不必要的影响。质量科负责管理供应商，确定及时收到的材料的质量问题。这样做的目的是防止材料的质量和控制材料的质量，从而确保有效的生产管理的质量。（2）整合具有相似职能的营销部门和市场计划部门，改善部门之间不加区分的责任和避免责任的现象，促进信息流，防止职能重叠。（3）整合计划功能和采购功能，使两者都成为第一层的组织结构，并且可以充分行使计划功能，以确保拉动式生产计划的顺利进行。（4）将生产车间现场的设备组和生产流程整合到技术流程中，促进技术部门的优化，提高解决问题的效率，防止管理链过长和管理过度的现象。为了确保顺利实施生产管理，必须设立一个简单的项目执行科和一个促进科。根据iskai电力公司的现状，生产管理室将在总干事的指导下配备设备。主要责任是控制lean项目的进展、执行和控制。将设立一个生产管理促进小组，由总干事担任小组组长、作为项目经理的生产管理项目经理以及作为项目代表的公司各部门负责人，以阐明每个成员的权利和义务。通过生产管理室，可以制定项目生产计划和生产步骤，跟踪项目进度，协调项目问题，定期举行项目会议。4.2优化工艺流程每次工艺只能每次生产一种产品，每次工艺的生产周期时间通常相同。在前一过程中实施的产品在完成前立即转移到下一个过程。两者之间没有持续的工作，这一生产过程被称为持续的流动。持续生产可以帮助企业实现零库存目标，缩短产品的周转时间。连续流动的生产可以在两种情况下加以考虑:多种流程同时存在或往往有相同的时间，两种流程具有类似的流程。由于Aiske电力公司每一个车间生产的单个部件的数量和价值都非常小，每次只处理一种产品就会导致许多行动的浪费，因此不可能以真正的意义实现持续生产。然而，生产线可以将生产量大大减少，如每10,000件到每5,000件(取决于生产部分的不同批次编号)，并在完成后将小批次转入下一个工艺，从而缩短半成品的储存时间。由于某些工序的生产率较高，不可能与生产线上其他工序的工作时间相协调，从而使持续的流动难以实现。与热处理、清洁、电镀和其他工艺一样，生产速度快于密封。云层生产和仓库超市的建设可以用于控制这些流程，减少甚至完全避免相关部门的数量，从而为这些流程制定生产时间表。可以通过看板管理、超市的材料和其他方式制作。入口处工艺是按照卡坎潘回收指令接收来自市场的材料，并使用卡坎潘生产指令向上游流程发送批量生产或生产要求信号，以便使下游程序能够控制这些过快的过程。4.3导入精益管理思想S电气公司成立一个精益管理项目小组。各职能部门的代表出席了会议，该公司的总经理是项目小组的组长。项目小组成员分为无浪费专家、生产规划者、质量工程师、制造工程师、工业工程师、设备工程师和仓库管理人员，以实现各部门之间的住房管理，以减少中间业务。例如，随着生产管理的实施，目前生产模式发生重大变化，生产线变化的频率增加。在过去的几天里，产品型号的更换可能会改变几个小时。这样，生产计划必须非常清楚地引导前线生产线，相关信息(如生产过程的进展和豁免)也必须非常透明，便于处理。工作人员的管理发生了变化，过去管理一个地点的直接管理人员的职能必须改变，以激励工作人员参与改进工作。从核心管理人员和专业人员开始，所有工作人员都参与这一要求，并以专业知识培训为例，使所有工作人员都能统一知识、统一方向和目标，并为生产管理创造一个学习环境。以客户为中心的思维意味着