人力资源管理 第二章 战略性人力资源管理

1第二章：战略性人力资源管理第一节：组织战略制定与执行第二节：人力资源管理与战略性竞争优势第三节：人力资源管理职能的战略管理案例：手忙脚乱的人力资源经理❖1.背景：•>D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为闺内著名的食品制造商，企业最初从來不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业H益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产虽多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为，年屮不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。❖2.问题：❖近来由于3名高级技术工人退休，2名跳梢，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名己经退休的髙级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲地说："是你自己说缺人，我才招来的，现在你乂不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人.你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要吋间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”......3.分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性儲备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在2嫩纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道.中国企业的这神战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行•因此企业并不需要人力资源战略规划。❖战略管理过程的成功与否在很大程度上取决于人力职能的参与程度。♦没有战略的组织就像一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又像一个流浪汉一样无家可归。迈克尔•卡米第一节：组织战略的制定与执行•、战略与战略管理战略：为实现企业使命和目标而采取的途径和手段战略管理：则是决定企业的使命和目标，选择特定战略，并通过特定的战术活动实施这些战略的过程。战略管理的三个层次公司层战略J企业总体的、最高层次的战略。业务战略I决定事业部门应在什么样的基础上进行竞争，才能取得竞争优势0职能战略1在职能部门公司和事业部门的战略计划。企业总体战略企业战略♦战略选择应该是外部环境与内部资源平衡的今士里i口禾O♦:♦只考虑外部环境是“不自量力”，结果常常因为战略与资源不匹配而导致战略的失败。♦:♦只考虑内部资源是“闭门造车”，结果往往因为战略不适应环境的要求或环境的变化而无法实施或以失败告终。SWOT^<~^内部丑析StrengthsWeakness外部分析OpportunitiesThreatsHRM实践''卞〜人力资源管理与战略管理的关系HR需要企业绩效M战略选择使命与目标♦服从并服务于企业战略♦:♦人力资源不仅对企业战略的制定和实施具有制约性影响，还对企业战略的实施具有能动性的影响，能为企业赢得竞争优势。♦:♦不同的企业战略要求有不同的人力资源战略的配合企业战略与相应的人力资源战略举例企业战略例子人力资源战略收缩（缩减开支）通用汽车公司解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议增长英特尔大量招聘和雇用、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划复兴克莱斯勒管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动/重新安置、提高生产率集中肯德基炸鸡专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训和发展收购通用电气公司选择性解雇、调动/安置/工作合并、上岗引导和培训、管理文化过渡人力资源战略必须服务于企业战略♦:♦通过五方面的内容来体现的(5P模型，)口人力资源的基本理念(HRphilosophy)口人力资源的基本政策(HRPolicies)口人力资源的计划(HRPrograms)口人力资源的规则(HRPractices)口人力资源的工作流程(HRProcesses)♦南远的例子可以说明人力资源战略如何服从并服务于企业战略并为企业赢得竞争优势。♦人力资源问题的界定2-1♦:♦人力资源问题是指企业总体战略和目标的实现对人力资源的要求（理想状况）与企业目前所拥有的人力资源总体情况（现实状况）之间存在的差距。人力资源问题的界定2-2♦对企业战略的分解❖进行环境分析口通过外部环境分析了解外部环境给企业人力资源!提供的机会以及给企业人力资源带来的制约口通过内部环境分析对企业人力资源进行总盘点，了解现有人力资源的优势和劣势，预测未来人力资源的需要口对内外环境分析的结果进行评估和比较，确定可能存在的差距（即供需不平衡的状态）。确认对企业战略目标的实现以及对企业获得、保持竞争优势和核心竞争力最为关键的人力资源问题。对内外环境保持密切关注和高度警觉•导致企业人力资源问题的原因是多方面的口可能源于企业的变革口可能源于社会和人口结构的变化口可能源于其他内外环境因素的变化*企业战略及目标的变化・新技术的出现*兼并与收购活动*顾客需求与期望的改变•结构重建*劳动力队伍变化*经营全球化I由企业变革引起的人力资源问题改进企业绩效保持低成本和强健的现金流改进产品和服务质量有效地引进新技术培育高超的能力保持雇员高度的奉献精神管理成长与变化适应不断变化的人员配置需求开展收购或兼并工作有效地进行重构成为更加全球化的企业由社会和人口结构变化引起的人力资源问题♦劳动力变化口克服初级人才短缺口克服技能不足口帮助贫困的青年人口管理多样化的劳动力口适应老龄化的劳动力工作态度与工作期望口适应不断变化的职业期望口适应对工作保障的担心口适应薪资期望口建立最佳的劳资关系口遵守法律和法规口适应将妇女作为主要A劳动力’口为有残障的工人提供工作条件保健与家庭照管口控制保健费用口控制物质滥用口对付艾滋病口满足家庭照管需求口重新制定退休福利♦环境扫描♦主要是通过环境扫描确定人力资源管理的基本指导思想、基本管理理念和基本方针政策。包括：口经济环境的扫描口政策和法律环境的扫描口技术尤其是信息技术发展和变革的扫描口社会和人口结构变化的扫描口劳动力市场供求状况的扫描口地理因素和竞争态势的扫描ffl实践困境讨论♦:♦如何成为企业的战略伙伴♦:♦直线管理人员人力资源管理职能的发挥♦如何成为企业的战略伙伴♦:•从理论上来说，人力资源管理理应成为企业经营管理的战略性伙伴，发挥战略性管理的职能，才能帮助企业获得竞争优势。♦:•在现实世界中，人力资源管理要成为企业经营的战略性伙伴面临着许多的挑战和障碍。影响HR成为企业经营战略伙伴的因素♦企业高层对人力资源管理的认识以及对人力资源管理地位和作用的理解♦人力资源管理者自身的能力和素质♦企业其他部门对人力资源管理职能的了解、认识、理解和支持"■*HR成为企业经营战略伙伴的前提•企业高层管理思想和管理理念的根本性变化，并真正将人力资源管理纳入企业战略管理的整体框架中，在实际的战略制定和战略实施过程中注意发挥人力资源经理和人力资源部门的作用。•企业高层要认识到各部门的战略性合作和配合是企业战略实施的关键所在，应该在企业中营造一种合作的氛围和文化，强化人力资源管理的战略职能。♦人力资源管理人员尤其是人力资源部经理个人能力的提升更是首要的基础性的要求。二节；人力资源管理与战略性竞争优势战略性人力资源管理的内涵战略性人力资源管理（战略人力资源管理）指企业为了实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。♦战略人力资源管理的五个基本内涵1、人力资源的战略性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源2、人力资源管理的系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。____3、人力资源管理的应变性，强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活4、人力资源管理的战略性，强调人力资源管理与组织战略的匹配。5、人力资源管理的目标导向性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标最大化。:、战略性人力资源管理与竞争优势♦经营好企业的四大要素：人力资源、经济资,源、物质资源和信息资源。!❖

巴内(Barney,1991),某种资源之所以能成!为竞争优势的资源，必须满足以下几个方面的！条件：稀缺资源，不可模仿性；不可替代性。J♦人力资源是最重要的资源I♦人力资源的以下特性决定其能够成为企业竞争优势：稀缺性、难以模仿性、附加价值性W，w_li第三节：人力资源管理职能的战略管理一、战略性人力资源管理的三个层次v战略层次^/战术层次运作层次-通过HRM获取竞争优势的模型,C(

/'\广、HRM实践以员工为中心以组织为中心竞争优势‘JIJIJIi挑选前挑选中I挑选后二、人力资源管理职能的变革❖人力资源管理非核心事务外包♦信息技术全面支持1、发布企业信息2、薪酬管理3、开展培训4、员工满意度调查♦人力资源管理人员综合素质强化（美国密歇根大学乌里奇教授）三、人力资源战略与企业战略的结合与波特的竞争战略相协调的人力资源战略企仙战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略•持续的资本投资參严密地监督员工*严格的成本S制，要求经常而详细的控制报告•低成本的配置系统•结构化的组织和责任•产品设计以制造上的便利为原则•有效率的生产•明确的工作说明书•详细的工作规划•强调技能与技术资格•强调与工作有关特定培训•强调以工作为基础的薪酬・将绩效评估当做控制机制差异化战略•营销能力强•产品的策划与设计*基础研究能力强*公司以质量或科技领先著称•公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人•强调创新和弹性•工作种类多•松散的工作规划•外部招募以团队为基础的培训•强调以个人为基础的薪酬•使用绩效评估作为发展的工具集中化战路结合了成本领先和差异化战略组织的特点结合了上述人力资源战略人力资源战略的分类❖

1.按照企业对员工本身的基本假设❖(1)诱发战略❖

(2)投资战略❖

(3)参与战略❖(4)权变战略人力资源战略的分类♦2.根据企业变革的程度分类♦(1)家长式人力资源战略♦(2)发展式人力资源战略♦(3)任务式人力资源战略♦(4)转型式人力资源战略人力资源战略的分类❖

3.根据对企业对人力资源发展对企业贡献的时间长短分类❖(1)累积型(Accumulation)的战略❖

(2)效用型(Utilization)的战略❖

(3)协助型(Facilitation)的战略人力资源战略的分类•4.根据人力资源获取、发展及维护的方式分类(1)内部劳动力市场战略(anILMstrategy)(2)高承诺战略(high-commitmentstrategy)(3)混合战略(hybridstrategy)人力资源战略的实施T1力资评估战略引导环境审视优势评估源战略的实11-\■-制定方式选择人员盘点需求预测辅助方/案施暴1实施战略性人才配置招聘计划培训计划效果1控制\(）四、人力资源战略的新方向-一雇主品牌❖什么是雇主品牌：雇主品牌是企业在劳动力市场上的定位，I是对企业潜在、现有以及已离职员工树立的最佳工作场所形象。包括外部品牌和内邰品牌。外部品牌：是在潜在的员工中树立品牌，使他们愿意到本企业来工作。内部品牌：是在现有的员工中树立品牌。＞企业产品品牌与雇主品牌的比较项目产品品牌雇主品牌针对主体产品和服务的顾客企业的员工尤其是特定人才品牌目标获得顾客对产品的忠诚，保持并扩大产品和服务的市场占有份额获得员工对企业的忠诚，保持并建立员工与公司的良好关系与感情纽带，局人才竞争力品牌功能1.产出优质产品和服务的承诺2.吸引和留住企业的客户3.提升企业的内在价值4.用品牌价值整合多种资源，提高企业的核心竞争力1.传递良好管理和发展的承诺2.吸引或留住企业的人才3.通过员工帮助企业实现价值最大化4.用雇主品牌价值来整合员工绩效，赢得企业的核心竞争力品牌回报企业业绩、利润和市场占有率企业持久的竞争优势和发展潜力☆雇主品牌的价值:-竞争优势的基石-优秀人才的蓄水池-具有标杆作用，能留住核心员工-能产生财务成本优势-对企业品牌产生重要影响♦:♦百事可乐：不妥协地献身于品质，开发有才能的雇员，注重增长。♦:♦蒙牛公司的行事原则案例：沃尔玛的人力资源战略体系•:♦零售业的竞争，归根结底是人才的竞争•:♦沃尔玛的人力资源战略：留住人才、发展人才、吸纳人才。留住人才•公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”•门户开放政策4沃尔玛是同行业中最早实现与员工共享信息的企业♦

“公仆”领导4领导和员工是”倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。”#员工佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE,^发展人才♦:♦建立终身培训机制♦:•重视好学与责任感♦:♦内部提升制#从过去的“招募、保留、发展”的用人哲学，到现在的“保留、发展、招募”的模式。吸纳人才♦:♦无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛提供相等的就业机会。案例：GE公司选拔接班人❖

GE的JackWelch历时近6年半选择接班人，44岁的医疗设备业务负责人JeffreyR.Immelt成为全世界最有价值的公司的新任掌门人。