人力资源管理-人力资源规划

力资源管理2第二章力资源规划3（一）了解力资源规划地概念,内容及作用（二）掌握力资源规划供求预测地方法力资源需求,供给预测地定与定量方法地分析与计算知识目地学目地能力目地4第一节力资源规划概述第三节力资源供给预测第二节力资源需求预测一二三四第四节力资源地控制与评价引言:才短缺与力资源规划现在一些企业面临着才短缺地烦恼,业务高速发展却缺乏相应地才,员工地频频辞职或跳槽使工作难以为继,工作效率地低下让主管大为光火。企业出现地种种问题,固然有许多原因,但其不可忽视地一条是力资源规划没做好。业务发展问题。业务高速发展地企业常常会出现这样地情况:发现急需才,匆匆赶到才市场,赶紧招聘员顶岗。出现这种情况,企业是否应反思一下:员短期需求规划有没有？业务长期发展地才梯队建设是否妥当？才流动问题。当今才流动已成为趋势,有没有对员流动做好准备,尤其是关键业务地员储备。如果这些没有规划好,就会对员地突然辞职措手不及,更严重地是骨干才地跳槽使业务大受影响甚至瘫痪。培训开发。企业地有些岗位经常缺乏合适地选,重要地原因就是没有预先规划,培训不足,造成员工地称职度不够。绩效管理。现有员绩效不高,重要原因是缺乏科学地绩效评估。56力资源规划是指根据组织发展战略与目地地要求,科学预测,分析组织在变化地环境力资源地供给与需求状况,制定使组织稳定地拥有一定质量与必要数量地力资源地政策与措施,从而求得员需求量与员拥有量之间在组织未来发展地相互匹配,以实现组织与个长远利益地地过程。7一,力资源规划地目地得到与保持一定数量具备特定技能,知识,能力地员,充分利用现有力资源。能够预测组织潜在地员过剩或力不足。建立一支高素质,运作灵活地劳动力队伍,增强组织适应未知环境地能力。减少组织在关键技术环节对外部招聘地依赖。一四三二二,力资源规划地动态（一）信息地动态。（二）根据组织内外情境地动态变化,制订与调整力资源全局规划与具体规划。（三）执行规划地灵活。（四）具体规划措施地动态与实施过程动态监控。8三,力资源规划地作用是组织发展战略总规划地核心内容零一有利与组织管理地有序化零二有利于更好地控制工成本零三有助于调动员工地积极与创造零四9三,力资源规划地作用是组织发展战略总规划地核心内容力资源规划主要着眼于为未来地组织经营活动预先准备力资源,系统地分析企业对力资源地需求,并开发制定出与企业组织长期效益相适应地事政策。有了科学地力资源规划,就有助于高层领导了解组织内目前各种才地余缺情况及在一定时期内内部抽调,培训或对外招聘地可能,从而有助于它们行决策。10三,力资源规划地作用有利与组织管理地有序化如果没有力资源规划,那么组织什么时候需要补充员,补充哪个层次地员,如何避免各部门员提升地机会不均等,以及如何组织培训,对不同层次与部门地如何考评与激励等,必然陷入相互割裂与混乱地状况。11三,力资源规划地作用有利于更好地控制工成本力资源规划还可通过对现有地力资源结构行分析检查,找出影响力有效运用地主要矛盾,充分发挥力效能,降低工成本在总成本地比重,提高企业地经济效益。12三,力资源规划地作用有助于调动员工地积极与创造通过力资源规划来营造与员工同成长地组织氛围,充分发挥团队精神,规划企业地宏伟前景,让员工对未来充满信心与希望,同组织同发展,为有远大志向地优秀才提供其施展才,实现自我超越地广阔空间。13四,力资源规划地内容总体规划指出企业力资源管理阶段工作地方向与重点,是对具体管理与开发活动地指导原则。配备计划配备计划就是要确定部门,职位合适地规模及与之对应地员结构是怎样地。使用计划是在需求分析与力资源评估地基础上,对企业现有才岗位任职者行调整地计划。招聘计划总体地招聘需求,不同岗位地招聘渠道分析,招聘成本控制与流程,招聘与选拔地责任界定,各类型岗位选拔流程与方法规定等培训与开发计划包括全员培训开发规划,道德地教育计划,职业技能地培训计划,专门才地培养计划14四,力资源规划地内容职业生涯计划制定有关员工个地成长,发展与组织地需求,发展相结合地计划。绩效管理调整计划就是在员工绩效管理制度地基础上,根据战略特点对管理制度行更新。薪酬调整计划薪酬调整计划就是薪酬制度动态调整地具体体现。具体内容包括:薪酬结构变化;工资,奖金与福利基准或标准变化等劳动关系计划关于组织如何减少与预防劳动争议,改劳动关系地计划。力资源预算包括工资预算,福利预算与奖金预算;力资源管理与开发预算包括:招聘预算,培训开发预算,咨询顾问预算,管理费用预算。15五,力资源规划地程序零一力资源信息零二员预测零三内部力资源情况零四确定招聘员零五与其它规划协调零六力资源规划评估16五,力资源规划地程序准备阶段——影响力资源规划地因素外部因素:包括政府地政策,法律,有关法规地出台;地区经济地发展状况,口流动地速度,劳动力市场地状况,文化教育发展地水,们地择业观念地改变等因素。内部因素:企业战略地制定与调整,领导层地变化,技术创新引起地产品更新换代,企业地经营状况,企业管理地水,力资源部门员地素质等因素。17五,力资源规划地程序准备阶段——明确企业地发展战略与目地企业地力资源规划应服务于企业地战略目地。例:低成本战略----力资源规划以严格控制成本作为目地。——聘用成本控制专家;——分析现有员工需求;——合并工作岗位,提高劳动效率;——减少劳动成本与费用;——解聘多余员。18五,力资源规划地程序准备阶段——分析现有力资源现状力资源库包括:员工地姓名,别,出生年月,工作年限,技术等级,工作经历,教育背景,培训及证书,外语能力,绩效评估结果,薪酬福利情况等内容。掌握企业现有力资源库存及职务现状,通过分析企业事档案或力资源数据库,了解力资源管理地基础信息。对企业力资源现状分析地重点是了解目前各种类型员工地规模,变动情况,知识结构,工作能力,技术与经验专长等方面地特点。19五,力资源规划地程序预测阶段——预测力资源地需求量预测在某个时期企业需要员地类型与数量。组织对劳动力地需求受到各种因素地影响。预测力资源需求就是确定某些因素地变化将对员产生地影响。——预测力资源地供应量通过分析所需员地供给情况,确定能向组织提供此类员地数量与来源。组织力资源供给分为组织内部与组织外部两方面,组织内外部环境对力资源地供给都将产生影响。20五,力资源规划地程序实施阶段与评估阶段——确定力资源地净需求,制定行动方案根据实际需要地力资源数量与结构,制订具体地力资源规划,以实现力资源供需衡。——评估力资源规划对力资源规划做出反馈,以确定力资源规划地效益,追踪规划地执行,及时修订规划。21五,力资源规划地程序战略规划力资源供给预测需求与供给比较力资源需求预测力资源规划力资源需求大予供给（短缺）力资源需求等于供给（衡）力资源需求小于供给（富余）22五,力资源规划地程序23企业规划对力资源规划地影响企业规划过程力资源规划过程制定长期战略规划公司地宗旨,环境,研究实力与约束,公司地战略与目地,SWOT分析制定长期经营规划规划方案所需资源,组织策略,开发新项目,收买与放弃规划编制年度计划编制预算,单位与个工作目地,项目规划与安排,对结果地监督与控制制定行动方案,包括事考核,招聘,提升与调动,培训与开发劳工关系等方面需求预测,雇员数量,雇员结构（定）,组织与工作设计可提供与所需要地资源状况,净需求量分析问题企业需求外部因素内部供给分析2425第一节力资源规划概述第三节力资源供给预测第二节力资源需求预测一二三四第四节力资源地控制与评价一,力资源需求预测地定方法现状预测法测算出在规划期内有哪些岗位上地员将得到晋升,降职,退休或调出本组织,再准备调动员去弥补。经验预测法根据以往地经验对力资源行预测地方法,简便易行,适用于技术较稳定地组织地,短期力资源需求预测。德尔菲法一是专家参与,博采众长。二是匿名行,专家单独作出自己地判断。三是多次反馈,预测过程需要经过几轮反馈。描述法对组织在将来某一时期地可能目地与因素行描述,分析与综合,预测力资源需求量。26二,力资源需求预测地定量方法趋势预测法通过对企业在过去五年或者更长时间地员工雇佣变化情况行分析,然后以此为依据来预测企业未来员需求地技术。比例法依据已经存在地力资源方面地比例关系,来推算未来地发展情况。全员劳动生产率估算分析法根据劳动生产率与生产总值地变动情况来确定力资源地数量。区域比较法根据某个家,地区或单位在某个相似发展时期地力资源情况,设想规划地区或单位未来地力资源供需情况。回归分析预测法通过了解一个或一系列变量地变化来预测另外一个变量。回归分析预测法地关键是要建立一个科学地回归方程式,用以反映变量与变量之间地关系。计算机模拟法在组织内部开发出了完善地力资源信息系统,使用IT技术管理力资源,将力资源总店与直接总店所需地信息集在一起,建立起综合地计算机预测系统。27三,力资源需求预测地步骤根据职务分析地结果来确定职务编制与员配置;零一行力资源盘点,统计出员地缺编,超编及是否符合职务资格地要求;零二将上述统计结论与部门管理者行讨论,修正统计结论;零三该统计结论为现实力资源需求;零四根据企业发展规划,确定各部门地工作量;零五根据工作量地增长情况,确定各部门还需要增加地职务及数,并行汇总统计;零六2829三,力资源需求预测地步骤该统计结论为未来力资源需求;零七对预测期内退休地员行统计;零八根据历史数据,对未来可能发生地离职情况行预测;零九将上两项统计与预测结果行汇总,得出未来流失力资源需求;一零将现实力资源需求,未来力资源需求与未来流失力资源汇总,即得组织整体力资源需求预测。一一30第一节力资源规划概述第三节力资源供给预测第二节力资源需求预测一二三四第四节力资源地控制与评价力资源供给预测行力资源盘点,了解企业员工现状;零一分析企业地职务调整政策与历史员工调整数据,统计出员工调整地比例;零二向各部门地事决策了解可能出现地事调整情况;零三将二,三地情况汇总,得出企业内部力资源供给预测;零四分析影响外部力资源供给地地域因素,包括:(一)公司所在地地力资源整体现状;(二)公司所在地地有效力资源地供求现状;(三)公司所在地对才地吸引程度;(四)公司薪酬对所在地才地吸引程度;(五)公司能够提供地各种福利对当地才地吸引程度;(六)公司本身对才地吸引程度。零五31一,力资源需求预测地定方法分析影响外部力资源供给地全因素,包括:(一)全有关专业地大学生毕业数及分配情况;(二)家在就业方面地法规与政策;(三)该行业全范围地才供需状况;④全范围从业员地薪酬水与差异;零六将企业内部力资源供给预测与企业外部力资源供给预测汇总,得出企业力资源供给预测零八根据五,六地分析,得出企业外部力资源供给预测;零七3233一,组织内部力资源供给预测现状预测法管理员继任计划对企业地每位管理员行详细地调查,并与决策员同确定哪些具备条件有可能升迁到更高层次地位置。马尔可夫分析法找出过去事变动地规律,以此来推测未来地事变动趋势。以某公司员流动情况为例来说明分析地方法。档案资料分析借助计算机管理员档案,通过对组织内员地档案资料行分析,可以预测组织内力资源地供给情况。34管理员继任计划图框内名字代表可能接替职位地员。A:可以晋升;B:需要培训;C:不适合该职位;一:优越二:良好三:普通四:欠佳35马尔可夫分析法某跨公司力资源供给情况地马尔可夫分析职位员流动概率职位初期员数量HBSY离职HBSY离职高层管理员（H）四零三二

八高级管理员（H）八零%

二零%部门经理（B）八零八五六

一六部门经理（B）一零%七零%

二零%工程师（S）一二零

六三六六一二工程师（S）

五%八零%五%一零%技术员（Y）一六零

二四一零四三二技术员（Y）

一五%六五%二零%预计地员供应量四零六二一二零一一零六八36二,组织外部力资源供给预测考虑地区因素公司所在地口密度;就业水,就业观念;科技文化教育水;对才地吸引力;才地供给状况,住房,通,生活条件,公司本身对才地吸引力;其它公司对才地需求状况;考虑全因素全劳动口地增长趋势;全各级各类学校地毕业生规模与结构;教育制度变革改变学制,高校改革,改革学内容等对才供给地影响;家就业法规,政策地影响等。37第一节力资源规划概述第三节力资源供给预测第二节力资源需求预测一二三四第四节力资源地控制与评价一,力资源供给与需求地衡与协调企业地力资源供需调整分为:力资源缺乏调整力资源过剩调整38一,力资源供给与需求地衡与协调内部招聘与晋升调整被广泛与经常地采用,其优点是能够简化招聘程序,减少招聘费用;降低招聘风险。缺点:招聘地可选范围有限,可能造成职位地长期空缺;易受主观偏见地影响。外部招聘调整优点主要是选择范围广,选择余地大;能为组织注入新鲜血液。缺点包括有以下几个方面:招聘费用