草根桌面的高效

草根桌面的高效

日本品牌的企业之路1949年出生的罗氏品牌的所有者和日本迅销出版社的创始人刘井正从父亲那里继承了这一行业。当时，该公司是一家小型的西方服装店，由父亲经营，并以各种名义经营。1982年,柳井正到美国考察,受美国大学生的校园内仓储式售物启发,决定尝试以仓储型自助购物方式开设服装大卖场。1984年6月2日,柳井正在广岛市中区袋町开出了“UniqueClothingWarehouse”(UNIQLO),字面含义是“独一无二的服装仓库”。时逢日本经济大萧条,因此,一开始的UNIQLO就定位于面向所有人提供价廉物美的休闲服,并采取低价策略。为吸引顾客,开业之初的UNIQLO还对购物者提供免费的面包加牛奶的早餐,于是,UNIQLO从清晨六点刚开始营业,店门外已排起了长队。1990年,UNIQLO在日本的直营店铺已达近百家。之后,UNIQLO涉足服装生产领域,尝试从服装开发、设计、生产到销售一条龙全部自营的全新模式,UNIQLO也自然变成一个服装品牌,并开始了连锁经营。但是由于“出身低微”,UNIQLO在一段时间里被认为低档货,而且大部分门店都在日本农村市场。但随着东京原宿店在1998年11月的开业,UNIQLO终于打进了大城市的繁华中心,开始树立品牌形象,成为以“以低廉价格提供优良商品”的品牌店。1995年,GAP(美国盖普)进入日本市场,创办于1969年的GAP,旗下品牌包括GAP、BananaRepublic、OldNavy,是全球销量最大的休闲服饰品牌。GAP的到来令UNIQLO的竞争压力倍增,在不断向竞争对手学习的过程中,UNIQLO认识到了品牌和企业发展的目标。2000年初,柳井正谈到了企业发展的10年规划,即公司要超过GAP成为世界第一的休闲装产销企业,要成为类似麦当劳等级别的世界级品牌,成为有AAA级信誉的企业。如今,柳井正当年这些看似不可能实现的豪言已逐一成为现实,且2009年的新科日本首富也已换上了柳井正的名字。品牌“q”的诞生:“优衣库”和“瞳卡”UNIQLO这个名字的由来其实也是一个阴错阳差。最初,“UniqueClothingWarehouse”只是门店名称,字面意义虽然清晰,但名称太长不宜记忆和传播,于是柳井正将名称缩写为“UNICLO”,1988年在香港注册时,经办人误将公司名登记为“UNIQLO”,而这个错误日后却被证明是一次机遇。正是这个阴差阳错,造就了一个伟大的品牌。这个“Q”产生了独特的效果,比“C”这个字母更酷,公司于是将日本本土的所有门店名称都改为“UNIQLO”。1990年代初,UNIQLO生产基地移师中国,其中文名“优衣库”取自音译,却又有着中文的妙用,即店如其名,“优衣库”是提供最“优”选择的“衣库”;而内在涵义是指,通过摈弃了不必要装潢的仓库型店铺,采用超市型的自助购物方式,以合理可信的价格提供顾客希望的商品。不单是中文译名的巧妙,UNIQLO品牌也永远不缺创意,而且还在改变着生活:比如日本人的穿衣风格,比如服装销售的网络热度,比如在潮流人群的垂直营销等。其中,一个很有趣的例子就是UNIQLOCK。2008年,UNIQLO开展了一次品牌认知度的新尝试,即为全世界的博客们制作了一个功能性应用,结合舞蹈、音乐和日历等功能并命名为“UNIQLOCK”,通过数以万计的博客进行传播。不要小看一个小小的品牌插件,始于这样一个品牌事件,UNIQLO开启了一条新的品牌营销之路,那就是紧跟潮流,标榜个性与自由,肯定自己。开在时尚街区的高端营销2001年开始,UNIQLO在日本国内的市场份额日渐饱和,比如当年销售的双面绒服装已达到3650万件,即平均每三个日本人中就有一人穿UNIQLO的服装。高度的市场占有使得公司销售放缓。UNIQLO希望能够尽快拓展亚洲其他市场,尤其是中国市场。但在初次进入中国市场时非常不顺,首先是中国人的消费习惯不可能一夜之间改变,对于这种仓储式买衣服的方式新鲜有余,行动不足;其次是盲目地在价格上与中国本土的休闲服装企业竞争,定位“大众化”,成为了UNIQLO兵败的主因。UNIQLO最早在2002年进入上海,当年9月南京东路中联店开张,这里和UNIQLO的日本店没什么两样。迎门而进,可见千余平方米的二楼仓库型店铺加以简单装饰,产品的陈列和布置,如同每天都可光顾的超市。和在日本一样,上海新开设的三家专卖店,开业之初天天人满为患,最初阶段,日售休闲服营业额达10万甚至数十万元,有些货品甚至出现断档。当时UNIQLO还将不少店开在了租金便宜的地段,有一家甚至开在上海松江。不过,面对中国高昂的关税,UNIQLO在成本上压力很大。于是,为了降低成本,UNIQLO在中国采用了和国外不同的面料,甚至把很多商品改成了中国当地的式样,但这样的结果是,不仅无法保持原先的高品质,还陷入了价格战的泥潭。2005年底,UNIQLO在大陆的九家店无一家盈利。当时的数据显示,上海市平均家庭收入约900元人民币,每户用在服装上的月平均支出是45元,而UNIQLO的一件衬衫要花费他们两三个月的预算,消费者无疑会非常谨慎。就在中国大陆市场进展受挫时,UNIQLO的董事会发现了一个意外惊喜,即香港市场。UNIQLO在2005年已发现中国的消费阶层起了新的变化,那年的“五一”黄金周,中国出游人数达到1.5亿人,这一巨大的人群将是UNIQLO在中国的目标人群。与此同时,UNIQLO在香港打造的“牛仔裤和T恤衫的UNIQLO”大获全胜,按比日本高10%~15%的定价,UNIQLO在香港市场的毛利率比日本市场还高。香港模式的成功,让东京董事局大吃一惊。之后,UNIQLO开始转变大陆的营销模式。2006年,UNIQLO在上海开了两家新店,均选在繁华的购物中心,一家开在港汇广场,另一家则是正大广场店,两家都获得了成功。UNIQLO发现,中国新兴的消费者并不需要价格战,而更看重国际品牌的购物体验和精细的服务。毕竟在当时,还没有那么多人能像今天这样随意出国,去旅游、去接触外界。UNIQLO的形象从此改观,成为开在时尚街区的高品质的潮流国际品牌。2008年3月29日,UNIQLO重回当年撤离的北京,开了第一号店,选址在刚刚隆重开业的西单大悦城。开店当天,人流如织。西单店此后的销售和利润都很强劲。如今,在UNIQLO中国门店的店员,见到顾客会高喊“欢迎光临”;顾客挑选了衣服在手上,店员马上会递上购物篮;翻动的货品等顾客离开后店员会立即整理好;收款后店员会双手递上手提袋,并像日本人一样给顾客鞠躬,道声“欢迎下次光临”。如果遇上下雨天,店员还会将纸质的手提袋外面套上一个透明塑料袋,以防被雨打湿。这些日式的细腻服务时至今日,在同行中仍不多见。也正由于UNIQLO在服装领域运用了强大的“零售术”,即基于零售的技术,来完成整个产品的创新,包括对货品的研发、对消费者的研究以及对消费节奏的把握,可谓“完整地造服于人”。年调查后的时间和地域分布尽管UNIQLO在中国发展迅速,但仅仅利用线下门店的拓展,已有时不我待的感觉。其大举扩张之时,网络购物正在蓬勃兴起,而代表新消费阶层的年轻白领是主力军,UNIQLO对此决不能视而不见。2009年4月,UNIQLO即进驻淘宝商城,是第一个加入网上商城的国际品牌。第一年,其官方网络旗舰店的销售额就达到上亿元人民币,当年的“双十一”,UNIQLO官方旗舰店的单日销售额突破1.2亿元,总计销售超过百万件商品,同比增长超过500%,在天猫的销售排行榜位列第六。不过,UNIQLO并不想把网店打造成上网就能买到便宜货,或者上网就能够消化库存的地方,而是把网店看作一个销售的渠道,更重要的是,作为树立品牌形象和跟年轻消费者互动的载体。鉴于此,UNIQLO开始尝试“线上下单、线下取货”的O2O模式。活动在上海的三家门店——南京西路旗舰店、港汇恒隆广场店和正大广场店试行。线上的顾客在网店下单并付款之后,网店即从仓库发货,快递到顾客指定的实体门店,门店在收货后即通知顾客前往取货。“网上下单,便利店提货”,这样的模式在国外已经很普遍,主要是因为便利店遍地都有,对客户来说很方便。UNIQLO在中国大陆地区现有260家左右的门店,当门店数量再增加到一定规模,可以给大多数用户提供这样的方便时,则更会考虑大范围推广这种模式。而今,移动互联网已经成为人们生活的一部分,马化腾甚至将智能手机比作人的电子器官,UNIQLO在移动端的心思和创意远超同行。打开UNIQLO的APP,红、黄、绿、蓝、粉、黑等八个APP一字排开,有24道来自世界各地的食谱,16种东、西方的发饰,还有既可以当作Blog里的flash时钟、又可以跟着节奏起舞、还可以当作屏保文件下载的UNIQLOCK。目前,在中国的661个城市中,UNIQLO的实体店进入了其中50多个城市,尚有600多个城市没有涉足。这些城市是未来UNIQLO的想象空间,要实现目标,UNIQLO必须在这些地区展现其下沉的能力,而许多在华跨国公司都折戟于此。大多数零售商都将中国的版图划分为五大片区——华北、华东、华中、西南、华南,UNIQLO也不例外。从上海起步后,UNIQLO把华东地区当作它最大的销售根据地。凭借在这里的品牌号召力和影响力,逐渐向浙江地区延伸,从省会城市拓展到周边二三线城市。在扩张的过程中,UNIQLO要面对中国不同地区的市场,由于地理位置和气候的不同,整个销售计划需要重新制定。比如,在华东地区,秋冬服装的销售高峰是从11月开始,但在东北市场,却提前到了8月份。东北的店铺和西南的店铺同一天开张,但销售的商品和促销的计划却完全不同。除把店铺的网撒得更广之外,UNIQLO希望深耕上海、北京这样的大城市的边缘地带。目前,在北京的郊县,UNIQLO开了五六家店。很多人好奇,UNIQLO在中国何以取得这样好的成绩。其实,正是通过对中国消费阶层的研究,UNIQLO改变了在日本面向所有人的策略,将目标群体定位在中国新中产人群,重新设计、定价商品,获得了中国消费者的认可,继而在产品研发、设计、人员管理、销售、服务等各个环节不断创新,甚至作出一些违背行业常识的决策,才形成了一套独特的“中国进化模式”。目前,UNIQLO在中国的单店盈利能力令同行羡慕。据UNIQLO透露的数字,在中国最偏远、最小的店铺,一年的销售额也能超过2000万元,旗舰店则是几亿元的销售额。UNIQLO的雄心不止于此。它希望到2020年在中国开到1000家店铺以上,超过日