管理学原理知识点总结

《管理学原理》思考题Ch1管理与管理者管理者的层次和职责高层管理者：负责组织的全面管理为组织运行制定各种政策处理组织与环境的相互关系对整个组织的管理负有全面责任制定组织的总目标、总战略掌握组织的大政方针评价组织的绩效在与组织外界交往中代表组织以官方的身份出现中层管理者：协调上下级关系落实高层管理人员制定的方针政策监督和协调下层管理人员的工作居于中间范围的管理者负责管理其他比他们级别低的管理人员有时也管理某些员工同时接受更高层次的管理者的管理更注重日常的管理事务中层管理者通常不是一个层次基层管理者(一线管理者)：分派具体工作任务直接指挥和监督现场作业活动仅负责指挥操作者不能指挥其他管理者保证各项任务的有效完成Ch3组织文化与环境组织的一般环境有哪些？（5点）具体环境有哪些？（5点）一般环境：政治和法律环境经济环境社会环境技术环境自然环境政治法律环境：国家社会制度、执政党的性质；国家的政权或政府的稳定状态；战争；政府的方针、政策；国家制定的法令、法规；政府对工商企业的作用所持的具体态度EG：可持续发展的国家方针劳动法对节假日加班的相关规定产品质量法反不正当竞争法经济环境：宏观经济环境利率通胀率汇率经济周期eg:人民币升值2％，对众多外资企业来说，可能意味着更多的机会。但对本土汽车品牌而言，外资进入将继续把他们向低端市场挤压，也加大了增资扩产的压力微观经济环境收入储蓄投资物价工资生产率就业供应商竞争对手的定价经济状况和发展趋势关系时组织成功的关键。社会环境：人口状况教育水平收入分配生活方式价值观变化社会安定情况eg:女性成最有潜力购物人群老龄化技术环境：产品工艺和材料的新发展基础学科的进步自然环境：地理位置资源环境污染自然灾害具体环境(任务环境特殊环境)：供应商客户竞争者政府特殊利益群体供应商:原材料资金劳动力→组织活动所需各类资源和服务的供应者供应商重要之处：供应商提高成本能减少组织的利润供应商的供货质量决定组织的产品质量供应商的交货期决定组织产品的交货期组织应努力寻求和发展与供应商双方的共同利益制定正确的采购政策保持与供应商的密切联系顾客：消费者分销商大客户建立良好顾客关系：把满足顾客需要作为企业的首位目标从多方面采取措施加强与顾客的密切关系及时向顾客传递有关企业的信息与经销商建立良好经销关系竞争者：现有竞争者潜在竞争者进入障碍：政府政策资本需求品牌确认成本劣势分销渠道政府:政府提供的信息以其全局性权威性和可靠性而对企业具有重要参考价值成为企业制定经营决策的主要依据政府对企业有多方面的行为和利益影响特殊利益群体：绿色和平组织（环境保护组织）消费者权益保护组织；行业协会；妇联；工会；新闻传播媒介eg:汽车业与消费者权益保护组织ADAC中国汽车流通协会全美汽车工人联合会组织文化的功能是什么？（3点）思想观念共同化激励作为判断的依据和标准促进沟通和理解增强凝聚力强有力的激励机制思维方式共同化有利于组织成员间的理解和沟通对人们把自己的思考变成行动方面有重要影响促进组织的学习过程行为规范共同化自动控制自动调节约束行为有助于迅速决策3.组织文化的特征包括哪些?（10点）成员的同一性雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征团体的重要性工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度对人的关注管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度单位的一体化鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度控制用于监督和控制雇员行为的规章制度以及直接监督的程度风险承受度鼓励雇员进去革新以及冒风险的程度报酬标准筒子里偏爱或其他费绩效因素相比依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度冲突的宽容度鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度手段-结果倾向性管理更注意结果或成果而不是取得这些成果的技术和程度的程度系统的开放性组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度Ch4管理的国际化组织走向国际化的几个阶段？（4点）出口产品阶段走向国际化的被动的一步组织没有做出认真的努力来打开国外市场直接销售产品阶段组织主动地到国外市场上去销售自己的产品或在国外工厂制造产品仍没有向国外正式派驻人员合资合作开放市场阶段积极寻求国际市场通过国内的集中控制(多国经营)或通过国外的分散控制(跨国经营)全球经营阶段全球范围内配置资源Ch7决策决策的分类？书-按决策的作用范围分类：战略决策为了组织全局的长期的发展和大政方针方面做出的决策影响时间长风险性大战术决策(管理决策策略决策)为了实现战略目标作出的带有局部性的具体决策。局部性中期性战术性业务决策(日常管理决策)为了提高日常业务活动而做出的决策往往和作业控制结合起来针对短期目标琐细性短期性日常性按决策的时间长短分类：长期决策在较长时间内(3~5年)才能实现需要一定数量的投资时间长风险大属于战略性决策短期决策一年以内或更短时间内实现不需要投资时间短属于战术或业务决策按拟定决策的层次分类:高层决策所要解决的是组织全局性的以及与外界环境相关的重大决策问题大部分属于战略决策战术决策中层决策安排组织一定时期的生产经营任务解决一些重要问题而采取一些必要措施一般属于战术决策部分业务决策基层决策解决作业任务中的问题：经常性的作业安排生产经营活动中偶然要解决的问题按决策的重复程度分类：程序化决策(规范化决策重复性决策)经常重复发生能按原来规定的程序处理方法和标准进行的决策多为业务决策费程序化决策(一次性决策)没有常规可循对不经常重复发生的业务工作和管理工作所做的决策按决策的时态分类：静态决策(单相决策一次决策)一次就可把决策问题确定没规定随事物发展过程和可能发生的变化的决策动态决策（序贯决策多级决策)随着事物的发展过程针对可能出现的情况再规定出一系列对应的决策按决策问题具备的条件和决策的可能程度分类：确定性决策决策过程只要直接比较各种备择方案的执行后果风险性决策决策者对未来的情况无法做出肯定的判断无论哪个方案都有一定的风险不确定性决策决策者不能预先确知环境条件不肯定性来自于环境条件的不稳定性按决策目标与使用方法分类：定量决策(计量决策)能应用数学方法和数学模型借用电子计算机进行决策定性决策(非计量决策)在系统调查研究分析的基础上根据掌握的具体情况与资料进行决策从决策需要解决问题的性质分类：初始决策追踪决策按决策的敏感性要求分类：知识敏感性着重可利用的机会而不是避开威胁注重长期效果以决策的正确性作为第一目标时间敏感性P-根据决策的初始性（决策需要解决问题的性质）不同分类：初始决策，追踪决策根据决策的全局性不同分类：战略决策，战术决策（管理决策和业务决策）。根据决策的常规性（重复程度）不同分类：程序性决策，非程序性决策根据决策的确定性（决策问题具备的条件和决策的可能性）不同分类：确定性决策，风险型决策，不确定型决策根据决策的敏感性不同分类：知识敏感型决策，时间敏感型决策2.比较决策的两种模式（10点）个人决策→决策的诊断活动设计活动选择活动由一个人来完成集体决策→决策的诊断活动设计活动选择活动由包括两个人以上的群体完成果断性集体决策需要足够时间沟通讨论难以迅速作出决策当决策紧迫程度高必须采用个人决策责任明确集体决策常造成责任分散个人决策决策者责任明确无从推诿决策成本集体决策耗费时间经费多只有重要决策才采取集体决策决策质量除非决策者有极其丰富的经验和敏锐的直觉个人决策质量比不上集体决策一贯性个人决策可能反复无常前后矛盾集体决策采用合理科学决策程序可实施性集体决策中增加对实施决策的人的认同感和责任感个人决策耗费时间精力向组织成员解释决策实施决策时也可能因为利益关系等受阻开放性集体决策开放性强带来多重经验和不同的决策观点有利于提高决策水平集体决策优点：提供更完整信息产生更多方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性缺点：消耗时间少数人统治屈从压力责任不清原理：参与同一决策人数越多每位决策者分担责任越小在决策者素质一定的条件下个人决策比集体决策失误可能性大决策人数越少决策本身成本越低决策者人数越少决策推销成本越高决策者越超脱越能从新的角度观察提出决策中的问题Ch8战略管理总体战略的类型有哪些？（4点）稳定型战略(stabilitystrategy)在企业的内部环境约束下企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略特点:企业对过去的经营情况满意追求既定的或过去相似的经营目标企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增企业准备以过去相同或基本相同的产品和劳务服务与社会适用性：环境没发生较大变化原有战略仍正确对未来发展方向不清面临的竞争挑战和发展机会相对小利：经营风险相对较小能避免因改变战略而改变资源分配的困难能避免因发展过快导致的弊端给企业休整期为以后的发展做好准备保持企业内部平衡充分挖掘企业内部潜力弊:以外部环境的基本稳定为前提特定细分市场的稳定性战略隐含较大风险使企业风险意识减弱形成惧怕风险回避风险的企业文化降低企业对风险的敏感性适应性增长(发展)型战略(growthstrategy)是企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略特点：不一定比整个经济增长速度快但比产品所在的市场增长得快取得大大超过社会平均利润率的利润水平倾向于采用非价格手段来与竞争者抗衡鼓励企业的发展立足与创新倾向于通过创造以前并不存在的物或对物的需求来改变外部环境使之适合自身适用性：必须分析战略规划期内宏观经济景气程度和产业经济状况必须符合政府管制机构约束有能力获得充分资源满足增长型战略的要求分析公司文化有较大资源投入内部环节发生或将要发生明显变化内部条件具有可利用外部机会的发展优势利；通过发展扩大自身价值体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加能通过不断变革来创造更高的生产经营效率和效益保持企业的竞争实力实现特定的竞争优势弊：获得初期效果后很可能导致盲目发展和为发展而发展，破坏企业的资源平衡降低企业综合素质应变能力表面上不错出现内部危机和混乱使企业管理者更注重结构投资收益率市场占有率企业组织结构紧缩型战略(撤退型)(retrenchmentstrategy)企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退偏离战略起点较大特点：对企业现有产品和市场领域实行收缩调整和撤退对企业资源的运用采取严格控制，尽量削减各项费用支出短期性退出壁垒适用性：适应型紧缩战略失败型紧缩战略调整型紧缩战略利：帮助企业在外部环境恶劣情况下节约开支顺利度过面临的不利困境在企业经营不善情况下最大限度降低损失帮助企业更好地实行资产的最优组合弊：尺度难以把握引起企业内部人员不满混合型战略(combinationstrategy)将稳定性战略增长型战略紧缩型战略混合起来用一般较大型企业采用2.竞争战略的三种类型是什么？（3点）成本领先战略(cost-leadershipstrategy)利：形成进入障碍降低议价能力降低替代品的威胁保持行业内领先地位弊：引发价格战影响其他竞争优势的提高破坏产业价值链的良好协调关系适用条件：销售量对价格相对敏感且有较高的价格弹性产品差异化途径少市场容量大市场竞争充分非价格竞争因素较少本企业与竞争对手相比具有成本优势途径：一体化战略实现规模经济改进生产工艺改进或简化产品设计优化企业价值链差别化战略(differentiationstrategy)将公司提供的产品或者服务标新立异形成一些在全产业范围具有独特性的东西利：形成进入障碍降低价格敏感度增强议价能力弊：需客服市场的接受障碍差别化的成本过高竞争对手的模仿市场容量有限实施条件:用户需求的差别化具有研发能力营销能力创新能力重点集中战略(focusstrategy)主攻某个特定的顾客群某产品系列的一个细分区段或某个地区市场利：可使实力较小的企业在一个特定的细分市场上建立竞争的优势弊：成本高市场需求变化快大企业的进入实施条件：市场差别明显目标市场具有吸引力竞争对手不易轻易进入Ch9计划1.目标设置的要求是什么？（3点）可考核说明必须完成什么什么时候完成否则没有一个人或集体可以希望有效地和效率高地进行工作数目不宜太多应包括工作的主要特征挑战性促进个人在职业上的成长基准化(benchmarking)Ch10组织部门划分有哪几种方法？（5点）职能部门化(functionaldepartmentalization)按履行的职能组合工作活动可以在各种类型组织中运动产品部门化(productdepartmentalization)制造及其他重要活动都按产品做了分割给产品经理足够自治和控制权地区部门化(geographicdepartmentalization)要求一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域顾客部门化(customerdepartmentalization)按力求争取的顾客特定类型每个部门所服务的顾客都有一类共同问题和要求过程部门化(processdepartmentalization)按过程进行部门化可提供同类活动归并的基础？2.管理跨度与管理层次的区别与联系（4点）（P294）相互制约关系：管理跨度×管理层次=组织规模组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比传统的观点：主张窄小跨度（通常不超过6人），以便对下属保持紧密控制。现代的观点：由于环境的变化，越来越多的组织正努力扩大管理跨度结论：组织的灵活性与组织的阶层结构并不必然相关。改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化而是充分的授权尽量缩短"决策点"与信息源之间的距离首先，两者存在反比的数量关系，同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。（或）管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。?3.如何处理好直线职权与参谋职权的关系？（6分）（P305）直线权利→组织中上级指挥下级的权利参谋权利→组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权利直线指挥参谋建议关系:参谋处于顾问的位置参谋职能支持协助直线管理者的工作参谋人员的职责是进行调查和研究对应该汇报工作的直线经理提出建议但无权过问某一线管理者管理下属的工作试比较集权制与分权制。集权：是指将决策集中在上级下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。分权：是指上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自己解决问题。集权优点：形成政策与行动的一致性；使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失；充分综合利用总部有特殊技能的专家，有利于加强控制。弊端：降低决策质量；降低组织的适应能力；降低组织员工的工作热情。集权最大的好处是决策迅速分权最大的好处是发挥下级积极性任何组织都需要有一定的集权也需要有一定的分权集权和分权是相对的组织规模越大越倾向于分权决策重要程度越重越倾向于集权下级管理者素质越差越倾向于集权控制水平越高越加强原有倾向环境动荡程度重要的倾向集权次要的倾向分权5.什么是非正式组织？非正式组织对正式组织的影响是什么？非正式组织→因人们性格、爱好、交往、感情等逐渐形成，并无自觉的共同目标是无形的组织无任何成文的表现形式成员自愿结合，不受正式组织规定的层次、部门、职务等限制，人数不定以感情逻辑作行为标准，只有不成文的约定，如有违反，则受到疏远或排斥领导者自然产生，往往是团体中最积极或威望最高者影响：积极可满足正式组织成员的社会需要增经费正式组织成员的团结协作精神非正式组织也关心其成员的工作表现不愿看到某个成员掉队非正式组织有积极性维护自己的良好形象往往会帮助正式组织建立和维持正常的活动持续消极当与正式组织目标不一致甚至冲突时会对正式组织产生消极作用非正式组织对内外的沟通一般是秘密的易于流传“小道消息”非正式组织加强了内部成员交往但对非本组织成员加以排斥可能会产生一些矛盾非正式组织常表现出反对改革革新的倾向因为它的多数成员害怕改革或革新会威胁非正式组织的存在Ch11组织变革组织变革可能会遇到哪些抵制？（3点）对未来的不确定变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。不确定性是一种心理方面的阻力，人都有一种安于现状的特性。大多数人仅考虑短期的事情，当变革不能给他们带来马上的好处，他们就会反对变革。维护自身利益当组织变革触动了某些人的原有利益，他们就可能成为变革的反对者。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力越大。对变革的不理解和不信任/有人认为变革不符合组织的目标和最佳利益若有人认为变革推动者提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，极有可能反对变革。若他能正面表达其反对意见，这种形式的阻力对组织有益。若组织变革涉及到工作的性质的技术方面也会遭到员工抵制，他们宁愿不变革也不愿适应新的工作。由于各种社会关系方面的原因，有的员工也会反对组织变革。当组织变革时，非正式人际关系遭到破坏。变革是一种利益的再分配人们抗拒变革的根本原因在于觉得其切身利益受损或可能受损P：内部阻力：个人对变革的阻力有选择的注意力和保持力习惯依赖性担心不了解情况经济上的原因守旧和安全感组织对变革的阻力对权力和影响的威胁组织结构资源的限制经济原因组织间协议外部环境的阻力：缺乏竞争性的市场考评的不完善弱化改革动力社会态度及舆论导向组织文化与民族文化2.应如何克服组织变革中的阻力？（6点）教育与沟通向员工个人小组甚至整个企业说明变革的必要性和合理性。目的是保持公开性增加透明度。使组织上下达成共识增强变革的紧迫感，让员工认识到如果不实施改革，停滞下来将会威胁到整个组织的生存和发展。参与和融合让企业内部员工参与变革设计促进与支持为受变革影响的员工提供再培训休假感情支持和理解商谈和协议与有可能反对变革的人商谈甚至可提出条件赢得理解操纵与合作在变革设计和执行中赋予关键任务重要地位直接和间接的强制用解雇调换工作和不给晋职等手段相威胁Ch12激励各种人性假设理论的观点及相对应的管理方式。经济人假设观点：认为人是由经济诱因引发工作动机的人的本质是追求经济利益相应的管理方式：胡萝卜加大棒一方面靠金钱的收买与刺激代表“泰勒制”一方面靠严密的控制监督和惩罚迫使其为组织目标卖力1管理人员关心的是如何提高劳动生产率完成任务它的主要职能是计划组织指引监督2管理人员主要是应用职权发号施令是对方服从让人适应工作和组织的要求不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重3强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度4应以金钱报酬来收买员工的效力和服从社会人假设观点：认为人在进行工作时不仅注重物质利益更重视和周围人的友好相处满足社会和归属的需要相应的管理方式：要调动员工的工作积极性必须使员工的社会和心理需求得到满足1作为管理人员不能只把目光局限在完成任务上而应当注意对人关心体贴爱护和尊重建立相互了解团结融洽的人际关系和友好的感情2管理人员在进行奖励时应当注意集体奖励不能单纯采取个人奖励3管理人员由计划组织指引监督的作用便成为上级和下级之间中间人的作用应经常了解工人感情和听取意见并向上级发出呼吁自动人假设观点：认为人追求工作本身的成就追求自我价值的实现相应的管理方式：管理者应创造良好工作环境使得员工能力得到最充分的发挥1改变管理职能的重点。重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境2改变激励方式。给予来自工作本身的内在激励让他担当具有挑战性的工作担负更多的责任促使其工作做出成绩满足其自我实现的需要3在管理制度上给予工人更多的自主权实行自我控制让工人参与管理和决策并共同分享权力复杂人假设观点：人的需要是多样的随着发展条件而变化因人而异因事因时而差相应的管理方式：管理方法和技巧必须随时随地随人随境不断变化了解每个人的个别差异其他人性假设“政治人”“文化人”“生态人”“效用人”2.各种激励理论的观点，及其在管理工作中的应用。(一)需求激励理论1·马斯洛的需求层次理论观点：每个人都有五个层次的需要当一种需要得到满足后另一种更高层次的需要就会占据主导地位人最迫切的需要才是激励人心动的主要原因和动力个体间的主导需求是有差异的人总是可以被激励的应用：管理者要识别员工的主导需求给以正确的激励不同的需要满足的方式不同应给予不同方式的激励满足员工较高需要之前要先满足其底层需要2·赫兹伯格的双因素理论观点：导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的满意的对立面并不是不满意-消除工作中的不满意因素并不一定能使工作结果令人满意保健因素：得不到满足就会产生不满得到满足也不会产生激励--"为何在此工作"激励因素:得不到满足不会产生不满得到满足就会产生激励--“为何努力工作”应用:正确认识激励的效果必须分清激励因素和保健因素寻找那些激励因素来激发员工的士气要激励员工保健因素也不可忽视作为管理者必须善于将保健因素转化为激励因素同时防止激励因素向保健因素的转化3·麦克莱兰的三种需求理论观点：在生存需要基本得到满足的前提下人的最主要的需求有三种：成就权利归属需要所有人都具有这三种需要但有差异强度不同其中成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用应用：使工作更具挑战性赋予员工一定程度的独立自主权和责任感给予他们及时的信息反馈使他们能够及时了解自己的成功之处创造适当的工作环境来提高员工的成就需要4·艾德法的ERG理论观点：人的需要分为三类：存在需要关系需要成长需要不仅低级需要满足后上升到高级而且高级需要为满足低级需要更强烈每个时期可能有一个或一个以上优势需要可能超越需要等级上升也可能下降人的需要有生来就有的也有后天获得的5·默里的显示性需要理论观点：人的需要是多种多样的可以通过不同方面和强度显示不同的特点人的大部分需要都是社会性的即通过后天学习或经验获得而不是生来就有的因此这些需要往往通过人所处的环境因素激发才能显示出来人们的某一特定行为往往同时受到多种需要的共同驱使而不仅仅是单一层次或单纯的阶梯式顺序多种需要可以同时作为激励因素过程激励理论1·期望理论观点：激励强度的大小取决于个人努力行为组织工作绩效及吻合个人目标的奖酬三者之间关系应用：根据每位员工对报酬价值的估价决定奖励方式确保报酬有足够的吸引力设置的目标要可以达到把报酬和绩效联系起来管理者可采取措施帮助员工提高完成工作的能力管理者应信守承诺在员工完成工作时予以兑现2·公平理论观点：员工常将自己的付出所得与参照对象进行比较由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力公平不仅仅是分配公平也是程序公平应用：管理者应该理解公平比较是人的天性要认识到激励效果不仅来自于报酬的绝对值还有报酬的相对值要注重程序公平创造公平合理的氛围使员工产生一种主观上的公平感采取措施减少比较的可能注意对被激励者心理的疏导3·目标设定理论观点：人们的行为是由目标和志愿所驱动的具体的高难度的目标会导致高度的工作绩效强调反馈的重要性应用：目标管理为员工设定具有一定挑战性的目标及时进行反馈4·综合激励过程模型(三)行为矫正理论1·强化理论观点：当人们因采取某种理想行为而受到奖励时他们最有可能重复这种行为当某种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时其重复的可能性非常小应用：给以及时的明确的信息反馈一般来说正强化比负强化的激励效果要好得多要尽量少用负强化间断性的强化比经常性的强化更加有效2·归因理论观点：人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于以下四方面因素：努力能力任务难度机遇应用：通过细致的思想工作让员工正确认识和分析自身行为成功与失败的原因达到改造人的行为的目的当员工在工作中遭到失败并失去信心时应尽量找出行为失败的外在因素引导其保持信心继续努力以争取下一次行动的成功当员工因成功而骄傲自满时帮助其端正态度采取合适的行为3·挫折理论观点：挫折的结果有利也有弊有利：引导个人的认识产生创造性的变迁增长解决问题的能力挫折过大可能使人们心理痛苦产生行为偏差应用：帮助受挫者建立正确的“失败观”，提高员工对挫折的容忍力；对受挫者采取宽容的态度；为受挫者改变环境；采用精神发泄方法，使受挫折者可以自由地表达他们受压抑的情感Ch13领导领导者有哪些权力？职位权力合法权组织章程或规则授予的代表一个人在正式层级中占据的某一职位所相应得到的权力奖赏权领导者具有对服从上司意愿的行为进行奖励赞赏的职权惩罚权领导者具有对不服从上司意愿的行为给予惩罚的职权个人权利专家权领导者由于具有某些专业知识特殊技能而在技术上具有的权力参照权领导者由于具有良好的品质或过去的成就而得到下属的认可和钦佩之后获得的权力背景权个人由于以往的经历而获得的权力感情权个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力2.各种领导理论的观点。领导特质理论观点：只要找出成功领导人应具备的特点，在考察组织中的领导者是否具备这些特点就能断定他是不是一个优秀的领导人按其对领导特性来源所作的不同解释，可分为传统特性理论和现代特性理论。传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的。现代特性理论认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。领导行为理论1·双中心理论(利克特模式)以员工为中心的领导者是更加有效的领导方式与高群体生产率和高工作满意度有关以工作为中心的领导者相反，与地群体生产率和低工作满意度相关2·俄亥俄研究(两元理论)将领导方式分为两个维度，及关怀