4章：工作分析分析

第四章工作分析第四章工作分析第一节工作分析概述其次节工作分析具体实施第三节工作分析方法第一节工作分析概述一、工作分析在人力资源治理中的位置1.工作分析定义—人力资源治理的根底工具也叫岗位分析，指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。2.与职位有关的信息包括：Who,谁来完成这些工作？What，这一职位具体的工作内容？Where，这些工作在哪里进展？When，工作的时间安排如何？Why，从事这些工作的目的是什么？Forwho,这些工作的效劳对象是谁？How，如何来进展这些工作？3.什么状况，需要开展职位分析新公司建立，职位分析系统首次被正式引入；当设置新的职位时；当职位因新技术、新方法、新工艺或新系统的引入，而产生重要变化时。4.工作分析的根本要素主体：工作分析者；客体：组织内部的各个职位；内容：与各个职位有关的信息；结果：工作说明书〔职位描述与任职资格〕5.工作分析要解决的问题“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位名称、工作任务、义务、职责、要求、场所、时间等一系列内容——职位描述“什么样的人来做这些事情最适宜？”这一问题与从事该职位的人的资质有关，包括专业、年龄、必要的学问和力量、证书、工作经受以及心理要求等内容——任职资格6.工作分析在人力资源治理中的位置工作分析是人力资源治理工作的根底，其分析质量对其他人力资源治理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源治理中的位置其次节工作分析具体实施一、工作分析的步骤工作分析步骤确定目的成立工作分析小组培训工作分析者收集样本信息分析样本信息制定工作说明书结果应用选择职位1.确定工作分析的目的；2.组成工作小组，分工负责与协作，制定工作进度表；3.选择职位4.对工作分析人员进展培训；5.确定调查样本，搜集信息，留意和与工作分析有关的员工建立良好人际关系，并使之有足够的协作度。6.确立分析样本，分析信息。7.编写工作说明书8.结果应用某公司工作分析打算为提高企业人力资源治理工作的有效性，为有效地在下季度实施企业聘请打算，同时为能够圆满完成今年的薪酬、鼓励和培训政策的调整，使岗位职务适应企业进展趋势，特打算对企业某些部门重新进展职位分析。——确定目的组长：许瀛丹〔常务副总经理〕副组长：贾文豪〔人力资源部经理〕成员：张立立〔人力资源部聘请专员〕；霍金曼〔人力资源部薪酬专员〕——工作分析小组组成行政部行政文员市场部销售经理企业进展部公共关系经——选择职位出于职位阅历、职位完整性及其他相关因素考虑，打算选取各部以下员工的职位作为工作分析样本：行政部行政文员王娜市场部销售经理郭超企业进展部公共关系经理王素朝——确定调查分析样本调查依据具体的对象进展调查，拟写各种调查问卷和提纲,如面谈、观看、问卷、参与等。收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章、员工对该岗位的生疏等。重点收集被调查员工对各种工作特征的重要性及发生频率等的看法，做出等级评定。分析主要任务是对收集的工作岗位的特征与任职人的特征结果进展分析。

例如：销售经理有些企业认为销售经理的工作是“推”和“销”；有些企业想到了市场的筹划、定位、细分与售后效劳；有些企业想到销售经理应当留意企业文化的对外传递、品牌的附加值、制造和挖掘客户的潜在渴求……对销售经理的内涵的认定不同，其关键成分就大相径庭。形成职务说明书草拟工作描述和任职资格将草拟的工作描述与任职资格与实际工作进展比照依据比照的结果打算是否需要再次进展调研形成最终工作描述与任职资格将工作描述与任职资格应用于实际工作中，并留意收集反响信息，形成职务说明书留意将工作描述、任职资格、职务说明书归档保存，为今后的工作分析供给阅历和信息工作描述范例工作描述主要以“事”为中心，对岗位〔职务〕进展全面、具体和深入的说明，主要是为了把组织的总任务和总目标落实到每个具体的岗位和人员上。

销售经理工作描述

1.工作活动和工作程序通过对下级治理与监视，实施企业销售打算，并进展组织、指导和掌握；指导销售部各种活动；就全面的销售事务向上级治理部门做出报告；依据上级对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的批准认可，协调销售安排功能；对推销员销售区域分派，评估销售业务报告；批准各种有助于销售的打算，如培训、促销打算等。2.工作条件和自然环境75％以上时间室内工作，无严峻噪音，无个人生命危急，无有毒气体。有外出要求，一年中有10％-20％的工作日出差在外。工作地点：本市。3.社会环境有一名助理，销售部工作人员有25-30人，直接上级是销售副总。需要常常交往的部门是生产部、财务部。可以参与企业家俱乐部、员工乐园等各项活动。4.聘用条件每周工作40小时，国家法定假日放假，根本工资每月50O0元，职务津贴每月500元，每年完成全年销售指标奖金3000O元，超额完成局部再以1‰取奖金，本岗位是企业中层岗位，可晋升为销售副总。每3年有一次出国进修时机；每5年有一次为期一个月公休假期，可报销15000元旅游费用；公司免费供给市区两室一厅〔85平方米〕住宅一套。任职资格书范例任职资格书是在工作描述的根底上对任职资格条件的界定与说明，以“人”为中心，主要说明什么样的人能干好某项工作的问题。它可以为人员聘请、培训、考评、选拔与任用供给依据。某公司秘书任职资格编码：140020岗位名称：中级文书职责总述：在一般监督之下，完成文书工作。包括准备各类数据资料，并编辑、汇总、分类；草拟各种报告、请示、文件、通知、公告、工作总结，速记会议发言等。工作时间：一般在正常工作时间内完成，无须加班加点。资格条件：学历：至少应高中毕业，大专毕业更为理想。经历：至少担任低一级岗位工作三年以上。熟练：具有较好的工作熟练程度，如打字每分钟至少45字，55字～80字最理想。四、考核项目：1.校对稿件2.打字：每分钟至少45字，超过55字最为理想。3.速记：每分钟至少100字，超过120字最为理想。4.专门知识：《秘书学》、《速记方法》、《公文写作》。5.写作能力：行文规范，语言通顺，内容充实，结构严谨。6.心理测验：考察情绪稳定性、接受外界讯号灵敏性。五、本岗位后备来源：1.初级文书（企业现任）。2.担任过此类工作且正在自学深造人员。3.从专业学校招收。4.从社会招聘符合条件人员。健康状况：良好，身高1.60以上，身体健康，五官端正。性别和年龄要求：男女均可，一般应在30岁以下。工作条件：办公室内完成工作任务。其他补充事项：符合上述条件的残疾人，如有跛足而具备其他各种资格条件的人也可以聘用。

第三节工作分析方法一、定性的方法1.观看法-----身临其境静观其行观看法是指在工作现场直接观看员工工作过程、行为、内容等，并进展记录、分析和归纳总结的方法。在现场观看，应尽量不引人注目，以保证观看真实性。

优点：直观、全面，所获信息比较客观准确，既能把握工作的现场景象，又能留意到工作的气氛。局限性：不适于对脑力技能占主导的工作〔如高层治理者、研发人员等〕进展分析。此外，一旦任职者从事一些只是偶然发生，但却特别重要的工作活动时〔如保安人员与小偷搏斗〕，观看法则也不适用。

2.访谈法访谈法是与在职人员进展面谈，面谈可能是收集工作分析信息使用最广泛的技术。优点：面谈法是面对面交谈，所以当对方答复不清晰时，可以连续提问。同时，也有利于核实问卷中填写不清晰内容。另外，通过敏捷追问，能够觉察一些其他方法不行能了解到的信息。局限性：跟问卷相比，面谈不够标准化，不同工作分析者可能会问不同问题，而同一个工作分析者对不同人也会问不同问题。面谈本钱高，特殊是不能进展集风光谈时。面谈的典型提问方式您所做的是一种什么样的工作？您的工作环境与别人的有什么不同？做这项工作需要具备怎样教育、工作经受和技能？您所从事工作根本职责是什么？您工作标准有哪些？您真正参与的活动都包括哪些？您的责任是什么？您的工作环境和工作条件如何？工作对身体要求怎样？工作对心情和脑力要求又是怎样？工作对安全和安康的影响如何？3.工作日志法让员工每天按时间挨次记录下所进展的工作及各项工作所花费的时间等，一般要记录10天以上。它可以向工作分析者供给一个特别完整的工作图景，适用于随便性大、内容简单的岗位工作分析。此方法依据是从事某一工作的人对这一工作的状况最清晰，因此，由工作者本人记录最为经济与便利。但记录者或多或少会带有主观颜色记录，因此要求事后对记录分析结果进展必要的检查矫正，可以由工作者的直接上级来实施。某公司员工工作日志

4.问卷调查法这是工作分析最主要方法之一。当公司规模较大，且员工文化程度在高中以上时，应当首先考虑问卷法。

优点：调研样本量大、本钱低、速度快；标准化程度高，简洁操作，便于量化统计；而且问卷可在工作之余填写，不占用工作时间。缺点：问卷法对问卷设计水平的要求较高；不易了解被调查对象态度、动机等深层次信息；在实施中常会遇到被调查者不愿投入，草草作答现象，调查的有效性便会受到肯定影响。5.特殊大事法〔CIT〕关键大事法是美国学者诺格和伯恩斯在1954年创立，它是由上级主管者纪录员工寻常工作中的关键大事：一种是做的特殊好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积存纪录，由主管者与被测评者争论相关大事，为绩效考核供给依据。原则：是认定员工与职务有关行为，并选择最关键局部来评定。描述包括：导致大事发生的缘由和背景；员工的特殊有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或掌握上述后果。优点：它为你向下属人员解释绩效评价结果供给事实证据。它会确保你对下属人员的绩效考核，所依据的是员工在整个年度中表现〔由于这些关键大事确定是在一年中累积下来的〕，而不是员工在最近一段时间表现。保存一种动态的关键大事记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消退不良绩效的具体实例。缺点：费时，需要花大量的时间去搜集那些关键大事；关键大事的定义是显著的对工作绩效有效或无效的大事，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键大事法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。样例：李某是柏为制造公司财务总监，作为公司高层经理，在公司总部后门享有一块专用停车位，停车位上有专用停车标志。该停车位后面不远处就是公司仓库。

星期四早上，李某像寻常一样开心地开车上班，觉察自己停车位上停着一辆大货车，感到纳闷，就把车贴住大货车停下，想问个究竟。这时，货车司机从厂房走出，朝李某大声嚷道：“喂喂喂，堵住我的车啦，让开让开”。

李某特别生气，朝司机瞪了一眼，就直接跑到厂房找仓库主管张某。“你的司机占用了我的车位，不但不赔礼，还无礼命令我，这事只能发生一次，没有其次次……”。还没等李某说完，张某随即予以反对：今日早上有一批货物要紧急发出，是我让司机把车停在那儿，不就停一会吗？有必要发脾气吗？张某还假设无其事地咕咕唠唠：“我们一早加班就不说了，还有人……，占你的车位也是工作需要！”

围绕关键大事，编制观测问题当李某觉察自己专用停车位被货车占用时，该怎么办？

而对司机和仓库主管的行为，李某应当实行什么对策？

公司是否应当为公司全部员工供给私人停车位呢？

高层治理者的权威是否受到一般员工的挑战？

司机和仓库主管的行为是公司士气低落的征兆吗？

组织中的员工应具备哪些权力？

这件事情的发生是否反映仓库主管的打算不周？

李某应当如何处理私人停车位被占用一事？编制答案：A方案：就当什么事都没发生。这样做的好处是不会再产生额外的麻烦，问题可能不会再次发生。不好地方在于可能强化仓库主管和司机行为，动摇公司高层治理者的权威，今后工作中可能对来自高层的指挥不太在乎。B方案：向公司总经理提交一份正式的书面报告，具体列举事情的来龙去脉。这样做的好处是该大事可以引起公司高层的关注。对仓库主管和司机构成了肯定的压力。不好的地方在于这类事情不应当提交到总经理的办公桌上，由于他还有更重要的事情要处理。此外，这样的报告可能对李某本人的形象产生负面影响。

C方案：同与李某同级别主管生产的副总安排一次约会，由于生产副总主管生产和仓储，仓库主管和司机都是他的间接下属。口头向生产副总陈述事情来龙去脉，希望下次避开发生此类事情。这样做的好处是，问题的处理遵循正式组织路线，没有绕过他的同级来处理该事，处理起来更加具有效力，能从根本上杜绝此类事情再次发生。不好之处在于事情公开化，可能影响李某本人的形象。建议实施C方案，由于这样做找到了适宜沟通对象，他有权力和力量处理该事情，能打算事情的谁是谁非，杜绝事情的再次发生。

结论：假设李某看到自己的停车位被货车占用时，能心平气和地与司机和仓库主管沟通，可能就不会发生这样的事情。该大事反响了什么样的治理问题？

柏为公司高层治理者缺乏必要的与别人协作共事，达成组织目标的人际技能。〔编写工作说明书时，加强这方面力量要求〕

6.工作参与法是由工作人员亲自参与工作活动，体验工作整个过程，从中获得工作分析资料。要想对某一工作有一个深刻了解，最好方法就是亲自去实践。通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作人员的心理因素以及工作所需的各种心理品质和行为模型。所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但由于它要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和学问，因而有肯定的局限性。案例：A公司是淄博一家大型制药上市企业。该公司在2023年高薪聘请50名本科以上技术型人才，其中包括30名硕士、8名博士。聘请时A公司人力资源部承诺为他们供给良好的工作环境、优越的工作条件和具有挑战性的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至：有人埋怨专业不对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作要求；有人反映工作条件并不能满足岗位工作需要，而其他条件资源却没有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。而且有几位出类拔萃的优秀员工已选择离开公司。不满心情和换岗要求搞得HR经理特别迷惑。诊断一下？诊断：A公司在三个环节消失问题：聘请时没有进展以工作分析为根底的人才测试，仅仅留意了学历要求和技术背景；安排工作时未充分考虑任职者现实力量和岗位要求；工作过程中没有实施以工作分析为根底的培训和绩效评估。在这一过程中，工作