公司运营方案说明

--可编辑整理共享广西某房地产开发《运营治理方案》目录\l“_TOC_250009“一、组织架构 1\l“_TOC_250008“二、部门设置和职能配置 1\l“_TOC_250007“三、公司总部治理层人员配置 3\l“_TOC_250006“〔一〕公司经营班子 3\l“_TOC_250005“〔二〕各职能部门定岗定编 4\l“_TOC_250004“四、运营治理的含义、内容和管控模式 5\l“_TOC_250003“〔一〕运营治理的含义和内容 5\l“_TOC_250002“〔二〕运营管控模式 8\l“_TOC_250001“五、构建运营管控平台 8〔一〕一个经营目标——工程运营围绕经营目标，聚拢工程全生命周期 9\l“_TOC_250000“〔二〕四大核心要素——打算、本钱、销售、资金 9〔三〕四大支撑体系——会议体系、成果体系、绩效驱动、IT支撑 19一、组织架构公司组织架构图二、部门设置和职能配置公司层设置8个职能部门，各部门的职能配置如下：负责集团公司日常行政和办公治理、打算治理、会议治理、信息实公司相关政策的执行。成员企业相关政策的执行。•财务部：负责制定公司财务制度和政策，全面预算治理、财务状况分析，本钱管控，税务筹划，合并报表，统筹安排财务活动，统筹公司资金的调控，集检查、指导、标准、考核和评价；对工程分公司内部治理审计稽核，并准时监控整改。审核。导入统一的标准化的操作模式，使整个公司的营销体系的工作标准化、标〔产品定位、营销筹划环节〔工程CI、广告、推广〕、销售环节〔价格、销控、销售状况〕、后期效劳〔客户满足度测量、客户效劳〕和营销费用的掌握，加强对各工程分公来统一对外宣传的品牌形象，提升企业无形资产，建立品牌效应。负责制定公司客服和会员系统的治理制度、标准及执行监视。主工作等。负责制定公司工程系统的治理制度、标准及执行监控，工程治理化、制度化。负责制定公司选购系统的治理制度、标准及执行监控，建立和完司采招体系的工作标准化、标准化、制度化。•开发部：负责制订工程开发相关证件手续办理的流程、标准并组织实施。做好工程开发前期的信息收集，开发工程的立项、申报，负责办理土地证、房地各项审批工作，并帮助做好与相关政府部门的关系。三、公司总部治理层人员配置〔一〕公司经营班子1、公司经营领导班子由总经理、副总经理、总监〔或总工〕构成。1〔2〕副总总经理、总监假设干名：发部工作，负责公司日常事务。1务部。1部。工程部、采招部。〔二〕各职能部门定岗定编1111人2113114151161311281人，11四、运营治理的含义、内容和管控模式〔一〕运营治理的含义和内容工程进度、质量、本钱和现金流四条主线实现对整个工程的全面治理，掩盖〔包括工程论证、工程筹划〕、规划设计、工程建设〔包括选购招标、施工等〕和销售及效劳等工程运营治理的重要阶段，从而实现对整个工程标准化、流程化和精细化的全方位运营治理。进度”、“防风险”，实现工程运营的“可知”、“可控”、“可推测”。〔1〕管目标：承接经营打算治理，实现指标的PDCA循环治理治理目标重点抓好以下几方面工作：1、做好经营目标下的工程运营维度分解2、《年度经营目标责任书》的编制和治理跟进3、建立和健全“4＋1”治理指标体系4大类治理指标：经营类、销售类、现金类、财务类四大类治理指标细分见下表：四大类治理指标三、目标与指标追踪——经营打算的跟踪，建立运营视角的产销匹配重点〔主要跟进开工、开盘、交房等关键节点〕、销售进度、回款进度、利润完成进度、存货指标。控进度：“七控”强化协同与防范风险，实现开发工程的过程监控①工程关键节点的管控，实现开发目标的过程监控。②专业力量比较弱、影响品牌和利润的重要节点管控。③涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点管控。④掌握工程关键路径上的重要工作项，把控工程开发周期。⑤与收入达成休戚相关的关键节点和专项打算的管控。⑥受外部政府影响的证件治理的管控。⑦类似质量停顿检查点的特别管控点的管控。防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪治理体系1、事前组织监控——价值链前端的阶段性成果治理。工程运营按时段依次〔投资筹划〔即工程论证〕、〕和利润实现区〔方案设计、工程建设、营销治理、客户效劳等能连续推开工程。润、IRR、一次性交房通过率等指标。2、事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系。①要站在工程全局的高度，跨职能线、全盘考虑和平衡工程运营问题。②建立定期回忆机制，构建投资收益跟踪体系一是以时间为周期〔如按半年或季度〕定期回忆；二是以大事为触发的不定期回忆，通常是以关键节点。〔或对本钱执行、进度执行、销售回款、资金打算执行四大维度进展分析和汇报。并通过比照偏差，引导每个工程都成为合格的工程。3、工程运营力量。工程运营力量，是以工程开发力量、工程经营力量、衡量工程团队的评价指标构成内容。工程力量指数＝A1×工程开发力量指数＋A2×工程经营力量指数＋A3×工程现金流季度完成指数力量〔二〕运营管控模式纵向管控和横向关联协同。五、构建运营管控平台构建一个“144”治理平台。一个经营目标：即充分聚拢工程运营的全生命周期，并构建以投资收益的全过程跟踪治理体系，实现工程运营既定经营目标。四大核心要素：工程运营最核心在于构建标准高效的打算治理体系、本钱治理体系、销售治理体系和资金治理体系。四大支撑体系：构建以高效工程运营治理体系、成果治理体系、绩效驱动体系和信息化支撑平台，最终有效支撑和推动高效运营治理的落地。〔一〕一个经营目标——工程运营围绕经营目标，聚拢工程全生命周期过程管控。〔二〕四大核心要素——打算、本钱、销售、资金一、打算治理：聚拢经营，强化协同，实现开发工程的过程监控上游部门和下游部门的协同，促进工程运营效率的整体提升。贯彻并实现工程的四级管控体系：公司总部关键节点、工程主项打算主项打算由工程分公司负责人组织编制，工程专项打算由工程职能负责人编制，部门月度打算由各相应职能部门负责编制。关键节点：从运营视角保障企业经营目标的达成。关键节点：通常，“开工、开盘、交房”三个节点是绝大局部房企作为关键节点重要组成，结合实际，我们将公司运营管控的关键节点设定为：①取得国有土地使用证②完成方案设计③完成施工图设计④工程开工⑤销售中心开业〔开放〕⑥开盘⑦竣工验收⑧交房关键节点打算是公司决策层管控“工程经营目标”的工具。工程运营治理是一个进展规划、组织、实施、监视、协调、掌握的过程，对于决策层和治理层来说，对工程的过程治理主要集中在对关键节点的打算目标下达、过程监视与掌握、事后考核等手段上。具体操作上实行如下步骤推动：关键节点打算目标的设定与下达经营目标分解为几个工程的经营目标，这几个经营目标表达销售指标。工程建设各主要节点的时间要求。〔或做出承诺键节点打算。执行上表达刚性要求。承受书面报告和定期运营治理睬议的形式进展。整以适应工程开觉察状使其更具牵引性和指导性。主项打算：从管控视角实现纵向、横向的业务协同工程主项打算，囊括要求倒排，目标是促使各专业以工程进度目标为统一方向开展工作。主项打算内容设定不限于以下几项：解到工程开发治理打算中去，并在分步推动中实现。工程瓶颈﹞些政府验收工作等。③包含﹝工程难点﹞内容，如拆迁工作，工程量清编制工作。④包含﹝多部门协同﹞销售等多个职能部门的协同。⑤涉及公司﹝重大费用支出﹞的工作。素，以提高工作效率和效能。主项任务六要素为：①明确责任主体②清楚工作界面〔即工作任务的开头和完成标志〕③设定合理工期④厘清工作任务的前后置影响关系⑤构建工作任务的工作指引〔完成工作任务的成果输出〕①编制主项打算方案，经多轮评审后，经由公司运营部审核、总经理批准后执行。②打算反响与协调工程分公司层面〕或运营部经理〔公司层面〕为主导，组织召开周例会、风险。提前做好预案机制，集中精力推动下一步工作任务。各工程分公司形成月度工作报告，工作报告内容包括：○上月工作总结：成？滞后的需要明确具体缘由。对滞后工作明确后续推动的主责部门。○下月工作打算：依据主项打算明确下月工作任务有哪些？明确责任部门具体明确该工作任〔完成到什么程度〕标？需要哪些部门协作，需要公司供给哪些资源？具体式样详见附表《三环地产·月度工作报告》专项打算：聚拢落地，实现工作执行指导大类：项打算、报建专项打算、招投标专项打算、工程施工专项打算”等。”。〔政府证件〕、责任人力量缺乏的某一工充。假设涉及跨部门工作协同，需要与协同人达成共识。部门打算：聚拢承诺，承接工程打算的桥梁25～27〕源支持”，并依据工作项的来源和重要程度设置相应权重，公司将“部门月度工作打算”列为对各职能负责人的绩效考核标准。部门打算见《三环地产﹒〔〕部门工作打算表》型构成以及最的产品库存等相关信息。工程打算与进度：总体进度状况。心的本钱掌握体系”本钱回忆到本钱总结与本钱数据库。分级授权与管控，支撑房地产企业“跨区域、多工程运作”业务进展的需要。贯彻并实现以合同为中心的“全动态本钱治理”基于先进的“目标本钱“全动态本钱治理”。并准时分析监控。○本钱体系的建立与管控，参照龙湖本钱管控模式，由财务总监、运营部、人力资源部、财务部、工程部、采招部和各工程部争论确定后落实。是以下四个方面：并与，绩效挂钩进展严格考核。越强控线〔底线〕时，停顿业务执行。更高级别、更严格的程序审批。理组织召集。＝合同签约金额＋已确认合同变更金额＋已签订合同预估变更金额＋待发生合约规划金额本钱考核关键指标设定〔扣除地价〕，工程竣工结算或阶段性检查：目标本钱变动率＝〔动态本钱－目标本钱〕∕目标本钱×100%考核对象：除财务总监外的其他高管人员②二是责任本钱变动率目标本钱责任分解，在相关本钱结算或阶段必检查：责任本钱变动率＝〔动态本钱－责任目标本钱〕∕责任目标本钱×100%考核对象：本钱、工程、营销等职能线负责人。③资金打算达成率月度达成率＝月度资金打算内实际支付的款项∕月度资金打算总额×100%考核对象：财务总监、本钱、工程、营销等各级资金打算负责人。④工程签证比率工程签证比率＝整个工程的工程签证额∕合同执行价×100%注：合同执行价指甲乙双方核对后执行的合同价考核对象：工程职能线负责人〔工程部经理、工程部经理〕销售打算管控确定销售目标，编制好销售打算，并将具体销售目标打算实时、全面监控。〔一〕销售管控的核心指标①销售规模销售额：销售金额和销售面积。工程数量及分布：按区域统计工程数量，反映企业战略布局状况。②销售毛利率销售毛利率＝〔销售净收入－产品本钱〕∕销售净收入×100%③销售回款略，并通过将月度〔或季度〕奖金与销售打算完成状况挂钩。工程分公司推盘工程当月销售率≥60%。销售价格管控〔＝已售货值＋待售货值＋剩余货值确定合理销售价格和销售去化率。为基准从以下几个方面进展管控：①工程可自行制定房价，但原则上不能低于底价。②工程不允许推售没有底价主房间。程，经总经理批准。④工程因退房业务返回的房源，由营销总监作出评估是否需要重审定底价，如需重审定底价的，经由总经理批准后执行。营销费用管控〕编制年度工程营销费用编制以年度预算方案为依据，依据工程销售进度和营销投放的需求进展月度分解。门必需严格执行审批流程。4〕资金治理：实现资金的打算内、外的标准流程审批，严控资金进出〔即本钱〕进展严格的治理，实现目标本钱下的动态本钱管控。统的自动提示、工作前置等，提高回款的速度和质量。月度资金打算治理：通过月度资金打算治理掌握付款申请和付款审批资金预算，做好标准管控。〔三〕四大支撑体系——会议体系、成果体系、绩效驱动、IT一、会议体系——拒绝粗放、低效会议，构建标准、标准、高效的会议体系制，最终整体提升企业会议效率。议分类：会、阶段成果审查会等。度总结会等。通过会议决策治理工具化提升会议效率。践。会议卡式样见附表《三环地产·会议治理卡》。66见下表二、成果体系——不以事项完毕为完毕，以事项对应成果质量好坏为完毕行效率，最终提升工程运营。成果体系步骤阵，让成果落实到人，做到真正治理受控。②成果标准化、模块化后，协作相关流程与标准，便于员工提炼与应用。开发供给参考。工程各阶段的成果清单