流程优化(5)流程优化的案例介绍

2005年2月1日咨询产品研究开发院

流程优化工具产品研究开发院任爱民2005年2月26日目录流程优化工作的意义流程的定义和分类流程绘制方法和原那么流程优化步骤和方法流程优化的案例介绍流程手册的编制方法2005年2月26日流程优化的案例目录1、不相容职务一定要别离――某国有企业采购流程重组案例

2、建立能够持续改善的本钱控制系统――某流程型制造企业本钱控制流程重组案例

3、中国式的“看板管理〞――某生产企业生产管理流程优化纪实

4、为每个员工都配备一个贴身“秘书〞――某高科技企业文件处理流程优化案例

5、财务部成了老板的“出纳〞――某民营企业资金管理流程改造纪实2005年2月26日企业背景介绍WH是成立于1983年的某合成革总厂，目前是国内唯一能够配套生产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产品的大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。2002年末，WH集团共有在职职工4837人，其中专业技术人员1148人，总资产316759万元，资产负债率35%。主要产品年生产能力为：异氰酸酯〔MDI〕10万吨，PU合成革600万平方米，聚氨酯、不饱和聚酯、聚酯多元醇等各种树脂产品39000吨，烧碱9万吨，发电负荷37000KW。按照目前生产能力，每年需采购原材料12亿元，各种物耗占产品本钱的75%。2005年2月26日供给部物料订单物料订单招标、草签定价、合同审签验收、储存计量、质检采购企业需求供应商原有的采购业务管理流程介绍供给部承担包括方案、招标、合同草签、供给商选择、合同签约、验收、储存等各个方面的管理内容。2005年2月26日这种没有建立严肃的监督、制约的采购管理流程，给WH的物资管理带来了一系列问题问题

管理内容过多权利集中，缺乏约束和监督业务信息共享程度弱采购控制通常是事后控制现象

多购

错购高价低质数量不足账物不符

库存居高不下

服务水平低

2005年2月26日WH采购业务流程再造应包括的内容明确采购业务控制的目标分析采购业务流程完善采购业务的控制程序建立健全采购业务控制制度做好采购业务绩效评价123452005年2月26日第一，明确采购业务控制的目标采购业务的特点

采购业务与生产和销售计划密切联系采购业务与货币资金业务联系紧密采购业务引起的负债可能影响企业的资信度采购业务控制目标

保证所购物资满足生产和销售的需求力求节约成本，提高资金使用效率保证材料采购业务合法有效保证应付帐款的真实性，提高企业资信度2005年2月26日第二，归纳起来，采购业务的根本流程有四个方面申请审批询价招标合同验收核算付款记录合理、准确合法、公平平安、履约符合标准、真实2005年2月26日第三，采购业务内部控制主要包括申购程序控制、采购决策合理化控制、订货程序控制、验收程序控制、货款结算控制采购决策合理化控制申购程序控制订货程序控制验收程序控制货款结算控制2005年2月26日首先，申购程序控制主要依靠“请购单〞来完成要使申购程序对购入货物的质量、价格、品种、数量等形成严格的控制，其关键的控制点在于：货物品种、质量需求的提出与审核货物数量确实定与审核对这两个关键点的控制是通过“请购单〞来完成的。2005年2月26日其次，采购合理化决策就是对订购多少、向谁订购、何时订购、价格上下四方面做出合理的采购决策订购数量控制供货对象控制采购时间控制订购价格控制2005年2月26日再次，订货程序控制的关键点是与供给商签订购货合同购货合同的内容必须具体准确，其中包括物资的品种、数量、质量、价格、供货的日期和结算方式、物资的包装和运输方法、质量检验手续以及不执行合同应负的违约责任2005年2月26日还有，验收程序控制的关键在于凭证审核、数量验收、质量检验、交货时间检查收货部门应通过点计、过磅或测量等方法来证明实际收到的货物数量与货运单、订货单或请购单上所列有的数量完全一致检查实际交货日期与订货单中或购货合同的交货期是否一致当货物到达企业时，一般都附有装箱单、交货通知单或货运单，此时应将订购单或购货合同的内容与上述凭证进行比照，检查货物品种、规格、数量等是否一致收货部门应在其可能的范围内对货物的质量进行检验凭证审核数量验收质量检验交货时间检查2005年2月26日最后，结算程序控制主要由会计部门来执行结算控制的关键点在于：会计部门在收到采购部门递交的发票账单和购货合同副本和仓储部门的入库单〔验货付款〕，并确认无误后，才能办理结算手续，进行帐务处理。办理结算手续时，必须由企业授权人签字，才能向供给商付款对到期的应付账款，应及时归还，以建立企业良好形象，维护企业财务信誉2005年2月26日第四，建立健全采购业务控制制度采购业务职务别离制度采购业务组织控制制度请购控制制度订货控制制度交货管理制度验收控制制度付款控制制度2005年2月26日第五，做好采购业务绩效评价

采购价格绩效评价指标采购品质绩效评价指标采购数量绩效评价指标采购时间绩效评价指标采购失误率绩效评价指标

绩效评价必须以企业整体利益为目标绩效评价必须持续进行进行绩效评价时要充分考虑不可控因素的影响

历史绩效预算或标准绩效同业平均绩效采购业务绩效评价的根本原那么采购业务绩效评价的指标设计采购业务绩效评价的标准选择2005年2月26日WH公司采购管理流程再造的总体思路建立具有多边制衡作用的组织结构，以便企业针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。为防止灰色采购行为的出现企业应对采购信息、采购行为操作和验收保管机构实行分设制度，即实行：三分——市场采购权、价格控制权、质量验收保管权相别离；三关——合同签订关、验收保管关、支付货款关相别离。不同职能别离革新采购方法充分利用适应现代市场环境的新型采购方法，广泛利用信息化手段，提高采购管理效率。机制创新竞争机制——货比三家监督机制——三公开。全过程管理、全方位的监督机制。压力机制——建立采购责任追究责任制鼓励机制——象重视销售人员一样重视采购人员采购方法比价采购招标采购集中采购专供2005年2月26日采购管理流程再造的具体操作之一

－－物资采购与定价相别离不合格供应部招标、草签（货比三家）企管部定价、审签供应部采购企管部稽查计量部计量质检部质检数据入库财务入帐分类保管拒收降级验收稽查单化验单采购申请仓储部验收货物进厂计量单企管部物价科根据由市场调查、因特网查询和采购资料积累而成的物资价格数据库对采购价格进行综合评审，然后决定物资最后采购价格供给部负责物资供货商的选择，通过常规渠道和微机网咨询、收集和比照采购物资质量、价格信息，制订采购限价，在货比三家的根底上，优化供货渠道，负责采购合同的预签。2005年2月26日采购管理流程再造的具体操作之二

－－合同草签与审签相别离供给部制定采购合同公司高级管理人员分级审批合同生效合同管理员初审物价科长审价企管部长审核企管部供给部负责合同草签，企管部负责审签盖章，审签部门保存合同履行单据复审权物资采购合同在网上共享，信息在相关的管理层次中公开，以保证公正、透明2005年2月26日采购管理流程再造的具体操作之三

－－物资采购与验收仓储相别离企管部稽查科拥有物资计量、质量检验准确性的监督审核权。不合格供应部招标、草签（货比三家）企管部定价、审签供应部采购企管部稽查计量部计量质检部质检数据入库财务入帐分类保管拒收降级验收稽查单化验单采购申请仓储部验收货物进厂计量单2005年2月26日采购管理流程再造的具体操作之四

－－“三公开〞制度三公开品种、数量、质量公开参与竞争的客户和竞争程序公开采购完成后的结果公开2005年2月26日采购管理流程再造的具体操作之五

－－重组后的采购业务流程招标、草签验收、储存计量、质检定价、审签采购供给部质检部计量部仓储部企管部付款财务部2005年2月26日需要注意的是，采购业务流程中的不相容职责有无必要别离，要取决于公司的实际情况别离不别离错弊行为能够被及时发现错弊行为本钱增加，从而被遏制工作效率降低管理本钱增加其他间接本钱的降低错弊行为不能够被及时发现错弊行为本钱降低，从而被鼓励工作效率提高管理本钱降低其他间接本钱的增加别离前错弊行为所可能造成的危害相关配套的管理制度的完善性人员的素质别离后的工作效率的降低程度别离后的管理本钱的增加程度其他间接本钱的增加程度需要考虑的因素

2005年2月26日重组后的采购业务流程效果建立具有多边制衡作用的组织结构，针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。采购业务透明化，杜绝了暗箱操作当年平均采购本钱比重组前下降了4.5%2005年2月26日流程优化的案例目录1、不相容职务一定要别离――某国有企业采购流程重组案例

2、建立能够持续改善的本钱控制系统――某流程型制造企业本钱控制流程重组案例

3、中国式的“看板管理〞――某生产企业生产管理流程优化纪实

4、为每个员工都配备一个贴身“秘书〞――某高科技企业文件处理流程优化案例

5、财务部成了老板的“出纳〞――某民营企业资金管理流程改造纪实2005年2月26日企业背景介绍SD造纸是1997年4月组建成的国有、民营、外资多元投资的合资企业。公司总资产9.5亿元人民币，员工2700人，目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是以精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场覆盖率为63.1%。2000年实现销售收入2.86亿元，利税6735万元(其中利润4035万元)，七项主要经济技术指标创历史最好水平，是全国轻工百强企业。2005年2月26日2000年以前，尽管面临很多困难，SD公司的本钱控制效果良好05001000150020002500300035004000450050001997199819992000单位产品本钱(单位：元/吨)2005年2月26日但是，在如何使本钱不断降低方面，SD公司还有很多工作要做本钱管理控制本钱降低本钱使本钱不要超过控制目标使本钱能够逐渐降低需要完善2005年2月26日尤其在目标本钱的制定、员工的参与度、信息化手段支持等方面需要完善主要问题目标本钱的制定员工的参与度信息化手段问题描述可能的负面影响目标本钱的制定缺少生产技术人员密切配合，缺乏经验数据，不能实现有效的降低本钱公司的本钱控制为领导和财务人员操心的事，员工只是为完成本钱控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下〞的本钱控制。本钱控制缺乏信息化手段支持，不能做到动态控制。本钱只是控制住了降低本钱的措施没法落实本钱核算的工作量巨大，不能及时提供数据用于本钱分析本钱控制成为事后管理，不能及时为生产经营效劳信息来源：新华信华油天然气访谈研究2005年2月26日因此，如何设计一套能够使本钱不断降低的本钱控制流程，是SD公司面临剧烈的市场竞争必须要解决的问题实际本钱计算确定本钱控制点持续改善的本钱控制流程制定目标本钱本钱差异分析划分本钱责任中心差异修正措施2005年2月26日一套能够持续改善的本钱控制流程，关键有五个方面相对精确的计量系统信息化手段的支持员工的广泛参与成本核算方法能够发现偏差，纠正偏差的运作机制2005年2月26日建立相对精确的计量系统SD公司本钱控制流程重组步骤明确本钱控制的目标和原那么引入管理会计理念更新本钱核算方法设计本钱控制模型重组本钱控制流程12345建立经济责任制62005年2月26日第一，明确本钱控制流程重组的原那么与目标本钱控制必须与技术相结合本钱控制必须与经济责任制相结合本钱控制必须调发动工的积极性和主观能动性重组原那么重组目标设计一套能够持续改善本钱控制流程。使公司每一个人都关心本钱，都在为降低本钱而努力工作。2005年2月26日第二，引入管理会计理念，更新本钱核算方法管理会计与财务会计的区别效劳对象核算单位核算内容职能指导原那么核算程序核算方法本钱计算方法计量单位和数据精确程度信息特征和报告时间管理会计为企业经营决策提供科学的管理信息管理会计为企业控制生产经营活动提供有效的手段管理会计是落实企业内部经济责任制的重要工具预测经济前景，确定各项经营指标参与经营决策，合理利用内部资源编制预算，实施控制组织责任核算，评价与考核实际业绩管理会计的作用管理会计的任务2005年2月26日第三，建立相对精确的计量系统通过计量系统才能收集本钱信息计量系统的精确程度决定本钱控制的精确程度计量系统的配备要坚持本钱效益匹配原那么2005年2月26日第四，设计SD公司本钱控制模型本钱控制模型包括三个局部：1、目标本钱的制定2、差异的分析3、差异的处理三个局部构成一个完整的本钱控制系统。2005年2月26日实际上，SD公司本钱控制模型就是基于管理会计思想的目标本钱管理SD公司本钱控制模型实际上就是基于管理会计思想的目标本钱管理。以目标本钱为根底，将实际发生的本钱与标准本钱进行比照，揭示出本钱差异，使差异成为向管理者发出的一种信号，根据此信号，企业可以进一步查明形成差异的原因和责任，并采取相应的措施，实现对本钱的有效控制。SD公司本钱控制模型就是以10天为一个核算期，通过本钱电算化，用前10天的本钱约束指导后10天的本钱，使原来企业12个调整期，变成36个调整期，每10天电算化公司一次全本钱可以随时掌握生产、经营状况，发现问题及时纠正，大大地提高了本钱控制能力。SD公司本钱控制模型是借助信息化手段来实现的。2005年2月26日初处理经营核心分析.运算.决策系统实际值差异目标值正差异负差异

各子系统人.机.技术.管理.市场.控制消除差异实践外部市场(采购.销售)内部源泉(生产)离散数据信息采集有效集合有效集合离散数据信息采集初处理SD公司本钱控制模型是实现低投入、高产出的成功之路

－－捕捉企业“差异〞，控制“差异〞2005年2月26日第五，重组本钱控制流程，分为六个步骤1成立本钱管理机构2划分生产线3确定本钱控制点4制定目标本钱5实际本钱计算6本钱差异分析及差异修正措施2005年2月26日首先，SD公司成立了专门负责本钱管理的机构SD公司设立了企管部，作为公司专门的本钱管理机构，并设立相应岗位职能。企管部是公司综合管理部门，在总经理的领导下，对公司生产经营活动行使管理、组织、协调、控制、考核职能。2005年2月26日其次，SD公司将生产部划分为假设干独立核算的生产线SD公司将生产部划分为假设干独立核算的生产线，生产线就是在本钱核算中能够独立核算的本钱考核单位，它和财务的本钱核算对象有所区别，生产线的划分侧重于对生产环节的各个阶段本钱的考核。在划分生产线的时候根据公司每个分公司的具体情况划分，根据实际情况，生产线可以划分的很细，也可以粗一些，但是在和划分时一定要表达每个生产线的责任明确，管理人员可以划分成管理线。划清楚确的生产线，是两级本钱控制的关键，公司共划分了57条生产线，一级本钱控制到生产线。2005年2月26日举例：备木分厂的四条生产线工厂成本生产部成本开发部成本备木分厂成本制浆分厂成本机动处成本各部成本各分厂处室成本黑皮生产线成本白皮生产线成本管理生产线成本消片生产线成本各生产线成本卸车倒运存贮各成本控制点网上机控制一级成本网下机控制二级成本2005年2月26日划分完生产线后，制定每条生产线的本钱控制点确定控制本钱的原那么是将本钱控制点控制到可以控制的最小单位，力求控制到每个人。划分完生产线后，制定每条生产线的本钱控制点，本钱控制点是每旬分析生产线控制点本钱的指标，制定好每个控制点的指标才能保证每个班组都能有的放矢的，确保好本钱控制点。本钱控制的源泉、根本，就来源于本钱控制点的设立、采样。如何控制本钱点，不仅仅要依靠各种计量器具，比方电表、水表…，还要有一系列的与生产工艺相结合的灵活手段。二级本钱控制到生产线以下的各本钱控制点，全公司共有447个点。2005年2月26日举例：备木分厂的黑皮生产线下面的本钱控制点工厂成本生产部成本开发部成本备木分厂成本制浆分厂成本机动处成本各部成本各分厂处室成本黑皮生产线成本白皮生产线成本管理生产线成本消片生产线成本各生产线成本卸车倒运存贮各成本控制点网上机控制一级成本网下机控制二级成本2005年2月26日再次，制定目标本钱根据历史数据根据实际情况根据市场需要通过努力可以实现调整的方向是不断降低目标本钱2005年2月26日

水⑧⑨

一造纸

二造纸5#机6#机7#机8#机9#机10#机制造成本11机台本钱⑦浆木

片⑥回收碱白灰水④39kg汽:35元/t③②

电0.30元①材

料工

资费

用

水

电计

量

标准单价

热

电

白

灰

碱回收

备

木分厂及各线成

本⑤白灰半成品单价汽

制

浆木片碱1#机2#机3#机4#机浆生产部各处室⑩黑皮白皮装卸维修管理制材削片削片机木片筛拉木机木片机输造机生产线本钱控制点说明①计算顺序①—②每个分厂都同水电分厂有计量库、材料、费用及分厂、各线的本钱库。11然后，通过收集本钱信息，进行实际本钱计算2005年2月26日企管部数据中心能源部工资费用半成数量及结存物资出库数据采集计算各单位本钱、总本钱及半成品单价计算生产部门费用计算能源消耗差异计算固定本钱、制造本钱各项指标差异〔上千个〕企管部核对网上公布质检部产量数据经济活动分析成本核算具体工作步骤2005年2月26日⑴各单位在本钱核算日〔每月1、11、21日〕前一天16:00前将材料、费用票据结算完成〔原木、原煤除外〕。⑵销售部在核算日8:30前将浆纸入库产量报至企管部，质检部、能源部9:00前将产量、能源数据输入微机上网。⑶能源部在8:30分将原煤消耗数量报至热电分厂，热电分厂、备木分厂将原煤、原木出库单在8:50前报至企管部统计核算科。⑷生产部在8:30前将浆位结存输入微机，备木分厂、碱回收分厂将原木、碱结存在9:00前报至企管部，平板车间将等外、方案卷筒结存在9:15前报至企管部，企管部在9:30输入微机。⑸各单位将计件工资、半成品实际产量在8:30前报至企管部。⑹企管部在9:30前将所有核算数据输入微机。旬本钱分析要在当日完成，各单位将分析软盘在第二日16:00前送至企管部；月本钱分析要在第二日上午完成，各单位将分析软盘在第三日10:00前送至企管部。⑺凡需能源部抄表地点由所在地单位负责在7:00将门翻开。⑻各单位要保证数据准确及时，如有错误每例罚款20元。发生延时每例、每30分钟罚款10元。⑼总经理办公室负责网络的维护工作，保证核算工作正常进行。⑽本钱核算工作由本钱核算员利用本钱核算子系统进行，具体工作方法步骤如下：ⅰ采集能源消耗、物资材料出库、费用消耗、工资、结存、产量等与本钱核算相关的根底数据；ⅱ计算各分厂单位本钱、总本钱及半成品单价；ⅲ计算生产部各处室本钱、费用；ⅳ计算能源消耗差异；ⅴ计算机台产成品本钱、制造本钱；ⅵ计算所有生产线控制点各项指标；ⅶ根据目标本钱及实际本钱运算生成各项指标差异；ⅷ将企管部审核后的本钱电算结果传到公共区在网上公布，为各单位经济活动分析提供根底数据。保证本钱电算化正常进行，使核算数据准确及时，SD公司制定相关的管理制度2005年2月26日最后，进行本钱差异分析，根据分析结果采取相应的修正措施确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整指标考核经营业绩

是差异分解差异分析表差异分析会定量分析定性分析对实际本钱与目标本钱进行差异分析。本钱差异分析软件计算出全公司每旬发生的近千个消耗指标、价格指标、产品指标、质量指标和费用指标的“差异〞。通过计算机信息网将这些“差异〞分解到公司57条生产线和各个本钱控制点上，直接指明了全公司各个生产线和具体本钱控制点的问题所在。通过“差异〞分析使考核由定性转变为定量，量化分解到每个机台和员工，消除了因人而异的“人治〞管理弊端，提高本钱控制能力。各生产线通过对正差异的稳固，对负差异的消除，使本钱不断下降2005年2月26日第六，建立经济责任制结合目标本钱，SD公司制定了经济责任指标，每旬和每月对经济责任指标进行修正，用经济责任指标考核工人和管理人员，和工资挂钩。通过对经济责任指标的考核，使每一个部门、每一个员工责任明确，使奖优罚劣真正从定性走向定量化，做到有的放矢。

2005年2月26日一级本钱控制到生产线，共有57条生产线二级本钱控制到生产线以下的各本钱控制点，全公司共有447个点公司负责一级共57条生产线本钱的控制,各分厂处室负责全公司447个二级本钱控制点的具体本钱，进而不断的保证一级本钱。采购制约到每一个验收单领出制约到每一个领用单本钱控制流程重组后，建立了两级控制两级制约系统通过公司级微机网，可直接控制和考核部级、分厂级和生产级本钱；通过分厂级微机，可直接控制和考核生产线以下本钱控制点和费用定额。2005年2月26日费用、物料企管部产量、质量质检部能耗能源部资金财务部５７条生产线数据中心电算结果网上微机总经理办公室录入单位各部长和分厂、处室无法干予

分厂各主管部门生产线下各本钱控制点

企管部核对结果网下计算机公司级录入单位生产线长无法干予第二级控制(分厂〕第一级控制〔公司级〕第二级保证第一级，第一级保证全公司本钱，解决了各级主管领导说真话，决策领导依靠数据信息而不是听汇报2005年2月26日“差异〞单位生产过程本钱财务本钱企业主管部门通过旬本钱电算来自己找出上千个“差异〞通过差异分析，使降低本钱有的放失，一针见血

公司近千个各项经济、技术、费用指标物资物资生产销售机关各生产各种采购领出消耗市场管理单位定额2005年2月26日本钱控制流程重组后的效果单位产品的本钱每年都在下降实际上建立了一套能够自我开展、自我监督、自我完善的本钱控制系统。使公司每一个人都关心本钱，都在为降低本钱而努力工作着。2005年2月26日流程优化的案例目录1、不相容职务一定要别离――某国有企业采购流程重组案例

2、建立能够持续改善的本钱控制系统――某流程型制造企业本钱控制流程重组案例

3、中国式的“看板管理〞――某生产企业生产管理流程优化纪实

4、为每个员工都配备一个贴身“秘书〞――某高科技企业文件处理流程优化案例

5、财务部成了老板的“出纳〞――某民营企业资金管理流程改造纪实2005年2月26日ZH化纤，于2002年4月注册成立，是山东省和济南市的重点企业之一，资产总额为23.9亿元。现有员工1600人，专业技术人员占员工总数的29.8％，其中高级技术职称人员89人，中级技术职称人员124人。公司拥有9个权属公司，主要经营化纤、纺织原料、纺织面料、服装的加工和销售，以及环保工程施工。

作为全国纺织系统从PTA到化纤纺丝规模最大的化纤原料生产基地，公司主要产品和年生产能力为：精对苯二甲酸10万吨，聚酯熔体和切片26万吨，涤纶短丝11万吨，涤纶长丝2.2万吨。ZH公司背景介绍公司大力推进制度创新、管理创新和技术创新，积极宣贯国际管理标准，先后通过了ISO9001、ISO14001、ISO10012.1和OHSAS18001管理体系认证，是全国首家取得四个管理体系认证证书的企业。公司根底管理扎实，积极推行现代化管理方法，荣获山东省管理创新优秀企业称号。公司建立、完善新产品研发体系，具有从化纤原料、纺织织造到面料服饰的“一条龙〞研发能力，已取得20项专利，完成国家级、省市级技术创新14项。公司大力实施"创新、开展、整合"三大战略，积极推进规模化、差异化、信息化进程，打造企业核心竞争力，构筑化纤新材料基地，努力把化纤做优、做强、做大。2005年2月26日行业机遇和挑战对化纤企业提出了柔性化生产的要求提高产品创新能力，加快新产品开发，提高产品附加值提高企业运作效率，降低本钱规模化经营，随着市场竞争的白热化，只有规模效应才能降低本钱，产生可观的规模利润借助信息化手段，提高企业管理水平柔性化生产，快速响应顾客个性化需求，缩短交货期2005年2月26日ZH公司原有的“手工推动式〞生产管理流程介绍采用手工方式，根据市场预测和订货合同编制生产方案和各项生产准备方案。ZH公司作为化纤企业，属于流程式生产类型。对其生产与运作过程的管理除解决质量、本钱、交货期三项根本问题外，满负荷和不中断成为重点利用调度和调度会议，解决生产方案执行过程中遇到的问题流程式生产

方案制定过程控制

2005年2月26日ZH公司原有生产管理流程存在的问题－－反响速度慢生产方案管理就其涉及的过程来看承担事前管理、事中管理和事后管理职能。对事前管理而言，要求生产方案管理方式支持预防各种异常情况的出现，具有及时性；对事中管理而言，要求生产方案管理方式支持对生产过程的及时反响与控制，具有灵敏性；对事后管理而言，要求生产方案管理方式支持对后续运作过程的管理，具有预防性。ZH公司原有生产方案管理方式由于缺乏快速处理信息和把握信息的手段，无论是对事前管理、事中管理还是对事后管理都存在明显的滞后性。即：对市场需求响应的滞后性，对生产过程调整的滞后性，对下个运作过程指导的滞后性。2005年2月26日ZH公司生产管理流程优化的总体思路理顺运作过程，消除影响物流通过速度的各种问题。灵敏的生产运作系统，要求做到按规定的时间规定的数量生产规定种类的产品，即最大限度地提高物流在系统的通过速度。欲到达此目标，首先必须消除导致停顿、中断和等待的各项因素，如：不合格、故障、停工待料、不配套等利用信息化手段，建立快速、准确的方案制定系统，以便对市场的定制需求做出快速反响。同时，为了保证反映灵敏，高效、及时的调度系统和先进的调度手段成为重要局部良好的管理绩效与管理的各项根底工作水平和有序、文明的工作环境密切相关，为员工创造方便、平安、文明的生产环境以开展“5S〞为首选建立快速响应市场的方案和调度体系

理顺运作过程

形成良好的工作气氛和习惯2005年2月26日ZH公司生产管理流程优化具体操作建立管控一体化系统建立“顾客拉动式〞方案管理系统建立实时监控系统制定和完善作业标准为生产第一线工人创造良好的工作条件搞好目视管理推行“5S〞活动2005年2月26日ZH公司生产管理流程优化具体操作之一

－－建立管控一体化系统ZH公司的“管控一体化〞是将封闭的自动控制系统向管理信息系统开放，使公司各级人员利用管理网上的上百台工作站直接观察生产线的运行状况。高层技术人员甚至可以通过网上工作站远程干预控制网工程师站的参数设定，都能站在总经理的高度上支持生产线实现最正确运行。由于共享了生产线自动控制信息，使全公司各单位都能够超前控制和主动支持生产线的物资、备品配件、水、电、汽供给。最大限度的保证生产线维修技术、生产工艺技术、人力资源。总调度室可以通过“管控一体化〞系统，主动协调生产线与上下工序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能。“管控一体化〞系统最大程度消除了各班操作工人因人而异的“经验操作〞的弊端，甚至由于高层管理人员和技术人员在网上的远程介入，都成为了“生产线长〞和“运行班长〞，集中了全公司人员的智慧，最科学的完成生产目标。“管控一体化〞系统真正实现了生产线“投入产出〞的动态分析，通过对给定物料的自动计量；运行参数的变动设定；物耗和能耗的自动报告；输出产品各项指标的自动检测和计量；管理网综合分析软件的核算；为进一步提升生产线的总体效益，提供了科学的手段。2005年2月26日ZH公司生产管理流程优化具体操作之二

－－建立“顾客拉动式〞方案管理系统利用信息系统，在自动生成排产方案的同时，自动生成各种生产准备方案。包括：物料供给方案、物料运输方案、工艺装备准备〔检修调整〕方案、工具准备方案、设备准备方案。利用计算机信息网，在销售订单方案形成的同时，可自动生成机台生产作业方案方案编制方面生成准备方面生产计划、排产计划公司主数据信息库半成品检验标准产量计划生产工艺条件物价指标能耗指标成品检验标准机台生产方案操作条件物料供给方案水电气总用量质量产量工艺物料能耗方案管理流程图2005年2月26日ZH公司生产管理流程优化具体操作之三

－－建立实时监控系统在实现自动排产的同时，计算机自动生成各生产品种的单位本钱、物料单耗、各种能耗和物料供给要求，以及所需物料的采购最高限价按方案品种提取“一品一标〞，自动生成成品、各种半成品工艺操作标准和质量验收标准，并及时在生产现场展示，指导操作者。及时指导方面本钱方面质量指标定量：75～82密度定量差（不大于）：3平滑度最低点（不低于）：7混合度：1.5水份：6～11质量现场显示版在主要机台实行数字控制，在电站、聚合、混合等主要分厂，利用计算机在工艺流程过程中进行产量、质量方面的控制，到达提质、降耗、高产的目的调度与调整方面

2005年2月26日工业电视系统和电子显示屏构成了ZH公司的“看板管理〞系统通过工业电视系统，使管理人员在室内犹如亲临现场，总调度室可以通过“管控一体化〞系统，主动协调生产线与上下工序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能。对所有生产流水线上的重要参数随机监控，掌握并及时调整生产状况，使生产实现了最正确平衡。通过电子显示屏，使操作人员清楚目前生产什么品种的产品，产品的工艺操作标准是什么，以及需要注意的事项，质量验收的标准等等。工业电视系统和电子显示屏成为生产调度指令下达的工具，构成了ZH公司的“看板管理〞系统。2005年2月26日ZH公司生产管理流程优化具体操作之四

－－制定和完善作业标准如何提高生产专业化、标准化程度，适应快速反响的需要，是实现柔性化生产的要求。ZH公司制定了全套工艺规程、操作规程和作业方法标准，并狠抓落实和培训。同时，公司将作业标准上网，随作业方案同时下到达生产现场。2005年2月26日ZH公司生产管理流程优化具体操作之五

－－为生产第一线工人创造良好的工作条件生产工人生产工人搬运工具搬运机修后勤检验工艺搬运工具搬运机修后勤检验工艺现场效劳的转变2005年2月26日ZH公司生产管理流程优化具体操作之六

－－搞好目视管理通过各种目视管理工具，随时反映生产作业动态、产品质量状态、设备状态、物流情况等。设置的一系列目视图表包括：生产现场平面布置图；生产动态指针指示灯和显示屏；平安防火装置布置图等。通过搞好目视管理，不但可以减少工作的失误，还能提高工作效率，保证生产作业流程的顺利运行2005年2月26日ZH公司生产管理流程优化具体操作之七

－－推行“5S〞活动围绕抓好治理生产现场松、散、乱、脏、差推行“5S〞活动。要求做到：劳动纪律、工艺纪律严明，生产秩序井然，环境清洁卫生，设备、工装保养精良，工作地点布置整齐、合理，厂房通风照明良好，平安防火装置齐全“5S〞整理整顿清扫清洁素养

及时发现并解决问题提高生产作业效率2005年2月26日ZH公司生产管理流程优化后的效果大大提高了生产对市场的反响速度生产调整时间比优化前减少了70％生产过程中的出错率比优化前下降了80％生产中出现的问题能够及时解决，减少了不必要的损失提高了生产设备的利用率，减少了停机时间2005年2月26日流程优化的案例目录1、不相容职务一定要别离――某国有企业采购流程重组案例

2、建立能够持续改善的本钱控制系统――某流程型制造企业本钱控制流程重组案例

3、中国式的“看板管理〞――某生产企业生产管理流程优化纪实

4、为每个员工都配备一个贴身“秘书〞――某高科技企业文件处理流程优化案例

5、财务部成了老板的“出纳〞――某民营企业资金管理流程改造纪实2005年2月26日企业背景介绍

WD信息是一家以软件和效劳为核心、以信息产业为主业的公司，致力于振兴民族信息产业，向客户提供先进的技术、周全的效劳和符合业界最高水准的产品和解决方案，业务领域包括咨询效劳、信息系统集成、应用软件开发和外包效劳等。公司长期专注于以电子政务为核心的城市信息化建设，以引领城市信息化的开展方向为目标，深入政府业务、城市管理、城市效劳等主要领域，运用信息技术充分开发和有效利用政务信息资源、城市公共信息资源和市场信息资源，为促进城市经济开展、提高城市管理水平、完善城市效劳功能、提升人民生活质量、加快城市信息一体化进程不懈努力。

WD信息在实践中形成了自主创新的核心技术，并且十分重视技术前瞻性的研究，研发中心在技术方面进行了大量投入，为整个企业的可持续性开展提供了坚强的动力。

WD信息目前共有员工450余人，这是一支朝气蓬勃、团结向上的队伍。公司立足上海，不仅在北京、广州、杭州、宁波和江西等地设立了分支机构，更是大胆地进军国际市场，在美国创办了子公司。

2005年2月26日WD信息的文件处理流程比较繁琐，办公效率有待提高为了能够有效控制，文件的上报和审批流程比较繁琐和复杂，尤其表达在财务报销流程上申请人经常要文件传递、等待审批上花费大量时间，影响了本职工作申请人必须对审批的过程进行跟踪没有专门的督办机构，文件审批流程容易阻塞经常出现文件泄密现象，影响正常工作文件处理流程存在的问题办公效率低2005年2月26日文件处理流程再造的总体思路据统计，一个流程的真正处理时间只有1%，而花在文件传递、等待审批的时间为99%。要想从根本上提高办公效率，必须减少文件传递、等待审批的时间申请人必须熟悉公司各种文件的审批流程，这实际上没有必要必须有专门的督办机构负责文件审批的督办工作，防止文件处理流程的阻塞文件能在什么范围内共享，也就是文件的访问权限问题，应该是公司总体要考虑的问题2005年2月26日为了能够解决存在的问题，我们建议在行政部下设文件处理中心，负责各类文件的管理和传递工作总经理副总经理金融事业部政府事业部根底事业部董事会监事会战略开发部行政部财务部人事部北京分公司广州分公司杭州分公司文件处理中心文件处理中心是公司各类文件传递的纽带，其主要职责是利用网络对各类文件进行综合管理和传送，并敦促各部门、单位按要求发送、接收和审理文件等。2005年2月26日文件处理中心的作用WD信息通过设置文件处理中心这一专门机构来负责各类文件的管理和传递工作。基层单位直接通过网络将文件发送至文件处理中心，由文件处理中心完成报送和审批结果的回复工作，大大缩短了文件的报送时间；文件处理中心可以对报送文件的紧要程度进行分检，对急需处理的文件直接通知主管机关及时地审核并回复，大大缩短了文件等待审批的时间；文件处理中心的设立使申请人不必了解文件传递、审批流程；文件处理中心帮助我们减少了大量非增值的活动，提高了工作效率。2005年2月26日文件处理中心的设置，将有助于WD信息的办公效率的提高文件处理中心的设置，使WD信息的文件处理流程和原有流程相比较有很大的优势，具体表现在：一、永远不变的业务流程 二、最平安的权限系统 三、最及时的督办系统

2005年2月26日重组后的文件处理流程优势一－－永远不变的业务流程

因为文件处理中心的设置，文件的传递由文件处理中心负责，具体传递的流程申请人并不关心，文件处理中心根据公司规定一个环节一个环节的报送、审批、催办。一旦流程更改，文件处理中心随时做出调整。而这一切，申请人并没有感觉到。 所以，对我们每一个人来讲，只要知道将需要审批的文件发给文件处理中心就行了，这是一个永远不变的业务流程。。2005年2月26日重组后的文件处理流程优势二－－最平安的权限系统原有的文件处理流程设置了非常复杂的权限系统，但存在以下问题：权限的复杂性使权限设置的出错时机增多，并且难以发现。权限的设置往往和人事调整、变动联系在一起，甚至还会有临时授权的情况，这就需要专人管理和维护权限系统，一旦管理疏忽、维护滞后，都会造成泄密。重组后的文件处理流程是这样解决的：公司所有的文件发送和接收均经过文件处理中心过滤，垃圾邮件、带有病毒的邮件、不利于公司开展的邮件均被过滤。公司机密文件由文件处理中心管理，每次查阅均要提出申请、记录在案。文件处理中心为每一员工提供了公司级的平安效劳，所以说是最平安的权限系统。

2005年2月26日重组后的文件处理流程优势三－－最及时的督办系统文件处理中心专门负责文件的督办工作。紧急邮件在发送的同时，由文件处理中心与审批人联系，请及时处理。如果审批人暂时无法接收文件，文件处理中心将采用其它方式与审批人联系。

2005年2月26日申请单位文件处理中心职能部门n公司领导这样，重组后的文件处理中心成为每一个部门，每一位员工的行政秘书申请单位职能部门n职能部门1公司领导职能部门1原有文件处理流程重组后的文件处理流程2005年2月26日文件处理流程重组后的效果大大方便了专业技术人员，可以安心本职工作减少了专业技术人员非价值创造时间，提高了专业技术人员的利用率，从而从整体上降低了产品开发本钱因为有专门的督办机构，文件审批流程速度加快，普遍比重组前提高了一倍以上文件泄密现象根本得到控制2005年2月26日流程优化的案例目录1、不相容职务一定要别离――某国有企业采购流程重组案例

2、建立能够持续改善的本钱控制系统――某流程型制造企业本钱控制流程重组案例

3、中国式的“看板管理〞――某生产企业生产管理流程优化纪实

4、为每个员工都配备一个贴身“秘书〞――某高科技企业文件处理流程优化案例

5、财务部成了老板的“出纳〞――某民营企业资金管理流程改造纪实2005年2月26日XY背景介绍XY成立于1995年，位于河北省邢台市，是在国家工商行政管理局登记注册从事炼焦制气的有限责任公司。公司通过几年的卓越努力，赢得了非凡的业绩，员工500余人，其中中高级人才60余人，大中专员工占总公司总数的65%，公司年产冶金焦70万吨，焦油30000吨，粗苯10000吨，年外供给煤气15000万立方米，2003年销售额到达5个亿。2005年2月26日一般来说，生产经营过程中资金主要有四种形态货币资金成品资金生产资金储藏资金结算资金销售过程生产过程供给过程结算过程2005年2月26日XY公司在资金管理上存在的问题主要表达在缺乏对货币资金、储藏资金、成品资金、结算资金的有效控制上货币资金储藏资金风险描述目前存在的问题货币资金在企业中流动性最强。货币资金留存缺乏，将发生财务风险；留存过多，那么可能导致经济损失储藏资金是企业重要的流动资金。出于保证生产经营的需要，出自价格的考虑，企业不可防止的要储藏各种材料物资。但是储藏过多的材料物资不仅要占用较多的资金从而影响企业资金的流转，而且会增加仓储费、维护费；材料物资占用过多的资金还会增加利息支出，导致利润的损失。XY公司领导只能通过阅读财务部门每月提供一次的资产负债表来了解企业货币资金占用情况，由于时滞长，报表反映的数据又是月末静态数据，所以难以对货币资金实现有效的控制一、由于采购方案、价格、检验、仓储缺乏监控制约，造成物资价高质次、缺斤少两的现象屡见不鲜；二、由于供给部门不了解生产部门所需和采购人员之间缺乏沟通，造成重复采购的现象较为严重；三、材料实物管理缺乏有效的管理手段；四、由于在市场经济条件下材料的价格经常会发生变动，使原有的方案价格难以有效的发挥作用。2005年2月26日由于缺乏对资金流程的有效控制，财务部门提供信息缓慢、提供数据不准，使XY公司企业管理者难以根据市场变