MBA营销管理课件

第1章以顾客为中心的营销观念

培训共约让我们来约定：

准时来到教室

将手机置入振动状态

坚持完成今天的训练

并且

睁开我们明亮的眼睛

敞开我们纯净的心灵

投入我们满腔的热情

分享我们成功的经验

支持我们所有的伙伴

让我们以一颗开放、友爱、包容的心终生学习！

有效的培训是最好的投资体验式快乐培训=50%听+20%说+10%思考+10%做+10%记世界上只有两种力量：一种是剑，一种是思想，而思想最终总是战胜剑。

---拿破仑“要成为一个企业家，就要首先学会营销，特别是智慧营销。”

-----（美）李.艾柯卡一个企业只有两种功能：营销和创新。只有靠营销和创新才能有绩效，其他的都是‘成本’。”

——彼得·德鲁克（世界管理大师）

组建虚拟公司公司名公司核心价值观总经理营销经理财务经理研究经理人力资源经理（5人一组，时间为10分钟，请写好交老师一份，各组自留一份）营销这只大象营销战术顾客营销战略营销管理核心内容牢记1个中心：以顾客为中心完成2大任务:开发新顾客;留住老顾客学会3种工具（STP）：市场细分、目标市场选择和市场定位运筹4大竞争战略:集中;差异;低价;借力打好6张营销牌（6Ps）：产品、价格、渠道、促销、政治权力和公共关系引言快速变化的市场往往使企业经营在昨天取胜的原则在今天变为陈旧。市场营销是如此的基本，不能把它看作只是营销部门的事。营销管理的核心是什么？营销金三角(3C模型)企业company客户customers竞争者competitors市场营销是什么真正的营销是使推销成为多余。——彼得.德鲁克市场营销是引导产品及服务从生产者流向消费者或用户的企业活动。——AMA市场营销是创造与传递生活标准给社会。——麦克唐拉Marketingisasocietalprocessbywhichindividualsandgroupsobtainwhattheyneedandwantthroughcreating,offering,andfreelyexchangingproductsandservicesofvaluewithothers.-PhilipKotler(p.7)市场营销是一门科学、一种行为、一项艺术。——佚名我们和竞争对手争夺顾客的芳心！营销=70%的“营”+30%的“销”营销观念的演变(1)生产观念：想方设法扩大生产，前提条件是供不应求的卖方市场。ProductionConceptConsumerspreferproductsthatarewidelyavailableandinexpensive营销近视症产品观念：过份迷恋于产品本身的好，而忽视了市场的变化，导致“营销近视症”。斑马蚊香？ProductConceptConsumersfavorproductsthatofferthemostquality,performance,orinnovativefeatures推销观念：只要做广告和开展促销活动，就能把产品卖出去。SellingConceptConsumerswillbuyproductsonlyifthecompanyaggressivelypromotes/sellstheseproducts营销观念的演变（2）营销观念：正确确定目标顾客的需求，并且比竞争对手更有效、更好地提供能满足顾客的产品和服务。MarketingConceptFocusesonneeds/wantsoftargetmarkets&deliveringvaluebetterthancompetitors营销观念的演变(3)市场营销观念回避了消费者需要、消费者利益和长期社会福利之间隐含的冲突。社会营销观念：企业的任务是确定目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或者提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效地、更有利地向目标市场提供所期待的满足。松下的考题判断题下面哪些属于营销观念的表述？请说出你的理由。1、“生产你所能够出售的东西，而不是出售你能够生产的东西。”2、“热爱顾客而非产品”。3、“您的难题，我的课题”。4、“努力，让顾客感动！”5、没有推销不出去的产品，只有推销不出去的营销员。”6、“好产品自然有人要。”推销观念与营销观念产品推销和促销通过销售来获得利润顾客需求整体营销通过顾客的满意获得利润游戏：请营销你自己…CustomersFront-linepeopleMiddleManagementTopManagement以权力为中心的组织设计Customer-OrientedOrganizationChartCustomersFront-linepeopleMiddlemanagementTopmanage-mentCustomersCustomersCustomersEvolvingViewsofMarketing’sRolea.MarketingasanequalfunctionFinanceProductionMarketingHumanresourcesb.MarketingasamoreimportantfunctionFinanceHumanresourcesMarketingProductionEvolvingViewsofMarketing’sRolec.MarketingasthemajorfunctionMarketingFinanceHumanresourcesProductiond.ThecustomerasthecontrollingfactorCustomerHumanresourcesFinanceProductionMarketingEvolvingViewsofMarketing’sRolee.ThecustomerasthecontrollingfunctionandmarketingastheintegrativefunctionCustomerMarketingProductionHumanresourcesFinance提问一个以营销观念驱动的医院会如何做？总结：从三个层面来认识市场营销

作为销售技巧的市场营销作为营销策略的市场营销作为经营哲学的市场营销新郎是否以顾客为中心？企业凭什么而存在？请选择：A、追求利润的最大化B、为客户提供产品或服务C、满足客户需求D、为顾客创造价值E.找准目标顾客F.发现目标顾客的需求G.追求利润的合理化内部营销与外部营销的融合内部市场链的特征内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。内部客户满意在内部市场链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队”、一个“胜利之师”。如何使内部客户满意的几个事例：①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……”②销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……”③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……”海尔的2只眼睛论1.一只眼盯住内部员工，达到员工满意度最大化，让员工乐意为企业工作；2.一只眼睛盯住用户，达到用户满意度最大化，让用户乐意买我们的产品。得人心者得市场得人心者得市场内得员工之心外得顾客之心从市场占有率到客户占有率客户占有了，市场就占有了。如何提高客户占有率?客户占有=情感占有+思想占有情景案例一家大型的建筑公司想购买一台混泥土输送泵,三一重工和中联重科的营销人员都在争夺这一订单.假设买主比较了2家公司的产品,并根据可靠性、耐用性的性能作出判断：中联重科具有较高的产品价值，而且价格较便宜。

讨论1.中联重科怎样才能确保订单？2.三一重工如何组织反攻以取胜？顾客感知价值ImagevaluePersonnelvalueServicesvalueProductvalueTotalcustomervalueMonetarycostTimecostEnergycost体力成本TotalcustomercostCustomerdeliveredvalue顾客满意Satisfactionisaperson’sfeelingsofpleasureordisappointmentresultingfromcomparingaproduct’sperceivedperformance(oroutcome)inrelationtohisorherexpectations.高度满意和愉快创造了一种对品牌情绪上的共鸣，而不仅仅是一种理性的偏好，正是这种共鸣创造了顾客的高度忠诚。承诺与兑现程度对顾客满意度的影响承诺（说）兑现（做）顾客满意度10分8分6分8分10分12分顾客满意=可感知的效果/期望值鲜花为什么插在牛粪上？成功企业的顾客满意观本田：“我们顾客之所以满意的理由之一是我们不满意。”美国西南航空公司总裁说：“在资产负债表中的资产方，我们应该填的内容是：去年我们的班机共有多少愉快的乘客。”？对此，你如何理解？根据调查结果，我们该咋办？一项调查表明,当顾客对产品或服务不满意时,反应如下:70%的人将到别处购买;24%的人会告诉他人不要购买;17%的人打电话投诉;9%的人会责备营销人员.

顾客满意管理方法顾客满意度调查神秘顾客调查投诉和建议制度顾客流失率考核与流失顾客原因分析情景案例美国通用汽车客户服务部接到一位客户的抱怨信：我开着一辆通用庞帝克去买冰淇林，每当买的冰淇林是香草口味时，从店里出来时车子就开不动，但如果买的是其他口味的冰淇林时，车子就发动得很顺。这简直有些难以置信，总经理对这事心存怀疑。如果你是这位总经理，如何处理？但还是派工程师去看个究竟，工程师不相信车子对香草敏感，他开始记下从开始到现在所发生的种种详细资料，如时间，车子使用油的种类，车子开出及开回的时间，根据资料显示，他有了一个结论：这位客户买香草冰淇林所花的时间比买其他的口味要少。为什么车子从熄火到重新启动的时间较短就会发神经？是蒸汽锁的原因，引擎要有足够的散热时间。点评1、顾客服务的两条原则：第一条原则：顾客总是对的；第二条原则：如果顾客错了，请按第一条执行。2、只有相信顾客抱怨一定有道理，你才能心平气和地处理好事情。3、态度好，还要能快速解决问题。保留顾客的两种途径

1、设置高的转换壁垒（1）长期合约（2）爱情结晶（3）累积效应（4）技术壁垒（5）依赖性增加老顾客“移情别恋”的成本！2、提供高的顾客满意（1）情感纽带（2）文化纽带（3）事业纽带（4）利益纽带讨论：顾客婚前与婚后的不同感觉？55第2讲消费者行为56爱人还是爱饮料？57SimpleResponseModel

简单反应模式Stimulus刺激Organism生物Response反应58ModelofBuyingBehavior

购买行为模式Buyer’sdecisionProcess购买者反应ProblemrecognitionInformationsearchEvaluationDecisionPostpurchasebehaviorOtherStimuli外部刺激EconomicTechnologicalPoliticalCulturalBuyer’sCharacteristics购买者特征CulturalSocialPersonalPsychologicalBuyer’sdecisionsProductchoiceBrandchoiceDealerchoicePurchasetimingPurchaseamountMarketingStimuli营销刺激ProductPricePlacePromotion59影响购买行为的因素

文化因素文化亚文化社会阶层社会因素参考团体家庭角色地位个人因素年龄性别职业教育生活方式心理因素动机反应学习态度信念购买者外部因素内部因素60这种款式的枕头有市场吗?6162成员资格型参考团体参考团体的类型

向往型参考团体接触型参考团体63

家庭因素家庭类型的变化：家庭规模家庭结构家庭生命周期：单身阶段备婚阶段新婚阶段育婴阶段满巢1育儿阶段满巢2未分阶段满巢3已分阶段空巢鳏寡阶段64购买动机

本能需要情感需要理智需要利益需要本能动机心理动机65面对性骚扰，摆明你的态度！66感知感知是人的内外因素共同作用的过程，取决于：1、外界的刺激；2、人们的反应。(练习:赞扬的艺术)67人的感知是有选择的

选择性理解选择性记忆选择性注意练习:1分钟故事68看情感短剧，识消费者行为69小组讨论1、请判断三位主人公的职业、教育程度、生活方式、性格、消费心理、消费习惯、对商品或服务的偏好？2、男主人公是如何获得单亲妈妈的芳心？3、营销启示？70休息休息十分钟

71消费者的学习方式

行为学习情感学习理论学习解决问题学习72消费者学习模型

内驱力（动机）提示（刺激）反应（行为）强化73

购买决策参与购买决策的角色发起者影响者决策者购买者使用者到哪里去吃饭?74

购买行为的类型对产品的熟悉程度购买决策风险高低高低复杂性购买行为简单性购买行为选择性购买行为习惯性购买行为75

购买决策阶段

引发需求收集信息评价选择决策购买买后感觉行为76不购买不选择不考虑不知晓信息收集过程

ABCDEFG

ACDFGACFACC全部信息集知晓信息集考虑信息集选择信息集购买决策终端=中断决胜终端!77消费者买后行为

买后行为满意不满意宣传不宣传采取行动不采取行动诉之公众媒介披露个人行为诉之法律机构投诉要求退换抵制购买告诫他人78案例分析:Lee’s-最“贴身”的牛仔思考讨论题：1、什么样的产品才是好产品？为什么？2、消费者行为研究是如何影响营销策略的？3、从Lee牛仔的案例中，请你结合本企业营销运作中有哪些可以改进的地方？

79休息休息十分钟

第3讲战略营销分析

(STP分析法)战略营销分析四部曲（RSTP战略）

市场细分Segmenting目标市场选择Targeting市场定位Positioning市场调研Research市场细分的概念“做小池里的大鱼”根据顾客需求的差异性，将整体市场细分为若干个小市场，即细分市场，然后以自身的优势相应选择最具吸引力的细分市场作为目标市场，在较小的市场上获得较大的市场份额。市场细分的理论依据消费需求存在绝对差异性

——

形成市场细分的必要性；消费需求存在相对同质性

——

形成市场细分的可能性。“求同存异”:寻找共同点(游戏)比比看:谁找的共同点最有特色?市场细分的依据（细分变量）

地理因素行政区划经济形态自然环境气候条件人文因素年龄性别收入教育家庭信仰心理因素生活方式个性特征行为因素购买时机购买频率利益诉求使用状况品牌忠实有效细分的原则可区分原则——市场差异明显；可进入原则——企业资源吻合；可盈利原则——经营有利可图。

产品（需求）/市场矩阵

市场青年中年老年产品（需求）高档中档低档目标市场覆盖策略选择

M1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3P1P2P3市场集中化产品专业化市场专业化选择专业化完全市场覆盖目标市场的选择（Target）不知道航向的航行，任何风对他来说都是逆风。

——英国谚语

差异性营销策略市场营销组合A市场营销组合B市场营销组合C子市场1子市场2子市场3

集中营销策略市场营销组合B子市场1子市场2子市场3

USP——独特的销售主张消费者注重实效，因而广告以理性诉求为主。R·雷斯的USP理论迎合这一时代的特征，成为营销理论的主流。1．每一则广告必须向消费者“说一个主张”，必须让消费者明白，购买广告中的产品可以获得什么具体的利益。

2．所强调的主张必须是竞争对手做不到的或无法提供的，必须说出其独特之处，在品牌和说辞方面是独一无二的。

3．所强调的主张必须是强而有力的，必须聚焦在一个点上，集中打动、感动和吸引消费者来购买相应的产品。

定位至上时代

随着竞争进一步加剧，产品日益同质化。信息量也急剧膨胀，各种讯息相互干扰。A·里斯和J·屈特宣告了定位时代的来临。一定要把进人潜在顾客的心智看作首要目标。山咖(Sanka)咖啡：“我们在美国是销售第三大的咖啡。”艾维斯(Avis)：“艾维斯在租车行业是第二位……”Schaefer啤酒：“当你要喝一瓶以上啤酒时、这就是你要喝的啤酒。”

填补策略并存策略取代策略目标市场定位策略企业将产品定位在目标市场的空缺部分；(nichemarket)利基市场企业将产品定位在竞争者市场附近，服务于相近的顾客群体；同竞争对手争夺同一目标市场，并力图赶走竞争对手。什么是市场定位？

1、在目标市场上找出市场空隙，然后钻进去填补，并寻求有利的市场优势，以卡位的方式，卡住自己有利的位置及卡死竞争对手在市场上的位置。即要“占山为王”。2、要占领消费者的心智空间，打动消费者的心。

市场定位三部曲

把握目标市场主要需求确定企业产品基本特色取得目标顾客概念认同

定位成功的三要素

1、特色是重点而不是全部；

2、特色具有不可替代性；

3、特色为消费者接受和认可。发挥特色,管理缺点市场定位TCL寻呼机是从哪里寻找市场定位的突破点？市场定位的步骤

1、明确潜在的竞争优势（1）谁是我们的目标顾客？（2）目标顾客有什么消费上烦恼？（3）竞争对手为目标顾客提供了什么？（4）我们还能为目标顾客做什么？2、选择相对的竞争优势通过对竞争金三角的分析，我们要找到顾客没有很好满足的需求或消费上的烦恼、竞争对手的弱点和我们的优势三者之间的结合点。3、显示独特的竞争优势建立与市场定位相一致的形象。a.通过整合营销传播策略让目标顾客了解和熟悉我们的市场定位；b.使目标顾客对我们的定位产生认同、喜欢和偏爱。硬件+软件+“心件”主要的定位思路别人不做的，我做别人没有的，我有别人做不到的，我做得到。

与众不同，标新立异定位工具——定位图定位图是一种直观的、简洁的定位分析工具，一般利用平面二维坐标图的品牌识别、品牌认知等状况作直观比较，以解决有关的定位的问题。其坐标轴代表消费者评价品牌的特征因子。图上各点则对应市场上的主要品牌，它们在图中的位置代表消费者对其在各关键特征因子上的表现的评价。个案：“洋”快餐为何能长驱直入长沙城

洋快餐进军长沙餐饮市场这一个案极好地说明了定位图在发现市场机会上的作用。

长沙索有“食在长沙”之美誉，因而很多人并没料到洋快餐竟能在此大行其道。但只要分析洋快餐进攻长沙之前的餐饮市场定位图(图)，就可知洋快餐的成功并非偶然。定位练习你能用一句话给自己一个独特的定位吗？定位的方法利益定位：“零油保护，挑战磨损”第一定位：27层净化“中国女性休闲风衣第一品牌”缩小你的业务领域多加几个定语“非常小器”剪指比附定位：“波导手机，手机中的战斗机”“有5个拉姆斯特丹”“曾国藩家府酒，中国的人头马”借“光”生“辉”找到强势事物，移植闪光元素！对比定位：“比普通酱油多50%的营养”重新定位

星港席梦思“没有装修不进房，没有星港不上床”“床垫之星，温馨之港”芙蓉后香烟的困境“智者，后来居上”消费者的烦恼定位：“头屑去无踪，秀发更出众”——海飞丝案例：莎碧娜航空公司莎碧娜的航线由北美直飞比利时首都布鲁褰尔。尽管做了许多广告来宣传服务好、饮食丰美之类，但乘客不饱满的状况却依然如故.里斯和屈特经过多方调研,发现问题症结不在航空公司本身,而是当时比利时作为旅游地还寂寂无闻.到欧洲玩的北美乘客,自然不会为了莎碧娜的饮食好而乘座它的飞机了,那么对于许多想来此地欢度一段时光的旅客,如何表达比利时的”美丽”?比利时有五个三星级城市(即特别值得一游的城市),而北欧最大的观光胜地荷兰也只有一个五星级城市-----阿姆斯特丹.这样一比较,诞生了一个震憾人心的销售主张：“在美丽的比利时境内，有五个阿姆斯特丹”。莎碧娜广告成功的关键是对比利时作出了正确的定位，即将比利时与旅客心目中的强固事物----旅游胜地阿姆斯特丹发生关联！案例分析1、如何了解“一寸宽，一公里深”的说法？2、前程无忧网给我们哪些有益的启示？

THANKYOUALL

第4讲营销战略企业为什么需要营销战略？对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营案例1：宇洋公司的战略转移---从房地产（雄海花园）到医药机械学会从源头来分析问题、解决问题案例2：敬和堂药业---六味补血颗粒的两难困境指引企业把有限的资源投入到最重要的地方,真正做到有所为、有所不为案例3：胖哥槟榔•什么是最重要的地方?•为“什么”---得•不为“什么”---失眼前利益与长远利益的权衡与取舍,选择是最难的…战略营销计划

……营销经理在战略营销计划过程中至关重要。他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与与战略营销计划密切相关的方案制定与计划实施活动。

——通用电气战略营销计划经理公司产品市场导向定义密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源湖南卫视我们制作电视我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候

对产品导向和市场导向不同的业务定义比较战略营销规划的重点是分析、选择和沟通的过程要对现状和未来加以评估拟定预期目标和行动策略古人云：千里之行，始于足下。Ajourneyofathousandmilesbeginwithastepone.惠普公司：一个生态系统战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为

十步法

Step1:

业务宗旨

Step2:

五年目标

Step3:

客户与市场

Step4:

竞争分析Step5:

理想方案与战略

Step6:

战略实施

Step7:

财务分析

Step8:

潜在问题与风险分析

Step9:

内外依存关系分析

Step10:

第一年计划什么是十步法?

是一种考察业务环境、制订战略决策的方法

是一种具有双重目的的规划框架：阐述计划内容的格式形成结论的流程与方法十步法原理：惠普的战略决策过程外部内部战略性操作性考察并理解机会Step3:客户与市场分析Step4:竞争分析Step5:理想方案与战略建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:五年目标Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析决策Step6:计划实施Step7:财务分析战略实施Step10:第一年计划确证与监控计划之规划一种由表及里的方法十步法原理：关系模型十步法原理：一种解决问题的系统方法营销战略诊断金穗家居布艺有限公司是一家设计、生产、销售床上用品、布艺沙发和窗帘三大系列产品的企业。目前主要市场在长沙市区，销售情况排名依次是窗帘、床上用品和布艺沙发，省内床上用品市场面临三大强大对手（梦洁、富丽真金和星港），布艺沙发在国外是主流产品，但在国内还以真皮沙发为消费潮流，故布艺沙发在国内尚无知名品牌，窗帘是金穗的拳头产品，但面临上门度身订制、因制作简单有很多个体游击队以低价抢夺这块市场，使得金穗形不成规模效应，市场发展空间受到限制。请你帮其诊断，寻找市场突破口，并制定出相应的营销战略?业务增长的三个层面第一层面拓展和守卫核心业务第二层面建立新兴业务(床上用品)第三层面创造有生命力的候选业务(布艺沙发)时间（年）利润业务管理重点1、拓展和守卫在第一层面的核心业务2、同时建立将要成为中期经济增长点的第二层面业务3、在第三层面物色能确保公司长远发展的新兴业务。同时管好三个层面的业务利益相关者过程资源组织建立满足关键的利益相关者的战略………改进关键的业务过程…………相匹配资源和组织高绩效业务模型了解市场什么市场需求，趋势及方向本企业所参与的目标市场技术变化经济状况政府规定，相关法律和条例机会所在Step1分析市场需求(客户/竞争对手)做分析的目的对市场进行不间断的审视，分析商机和不同的市场区割（如行业或地域）其出发点就是我们是否能够垄断这个市场并且赢利。

了解客户什么分析并找出重点客户客户现在及未来的需求客户怎样分类对象是谁了解竞争对手什么对于要与之竞争市场的对手优势及劣势竞争对手的战略考虑及其可能的行动你自己在竞争中获取的可能性威胁何来

企业参与竞争并输掉了竞争的比例企业参与竞争并赢得了竞争的比例

企业知道市场和用户需要什么，

但本企业的产品不能满足这些需求

企业根本不知道市场和用户需要什么，尚未参与竞争就输掉了

企业在市场中的地位市场细分的基本做法谁在买？什么地方什么样的人/公司生活方式个人喜好什么他们买什么？特色包装好价格好送货快他们为什么买？有利益好处有特性你的产品和服务客户的分类按行业分按地域分按应用分按产品类别分按职业分按年龄分……计算机产品客户生命周期分析再购买了解精选/购买初始经验使用/成长部署/升级知晓选择定单安装学习/培训使用支持/服务Step2:竞争对手分析谁？做什么？什么强？什么弱？市场策略是什么？产品策略是什么？价格策略是什么？分析范围3C分析：Step3:自身优劣势分析我们在商战中怎样分析？分析对手和自己的工具---SWOT法特点对客户需求的了解是一切思考的基础更多的从感性/感觉的角度出发结果很重要

优势机会劣势威胁Customer——客户Competition——对手Company——自己优势的发现优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。如何找出优势和劣势INSIDE劣势的发现劣势指的是相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发运作市场及营销发货及商务

什么是机会技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变……如何找出机会与危机OUTSIDE什么是威胁市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨……——来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件。——但是，机会和威胁也代表了你公司必须面对的挑战。其实，竞争对手何尝不是如此呢？

将已找出的优势根据它们是否与潜在的机会或将来的威胁有关而分成两组用同样的方法将劣势也分成两组怎样利用SWOT分析的结果画一个有四个空白方格的图形再将以上得到的四组结论分别放入四个格子

在不断变化的生态环境中发现你必须面对的竞争对手严重威胁或那些与你的方向不符的趋势，消除在这些方面你所找到的劣势对照外部的机会和威胁平衡内部的优势和劣势（续）充分利用任何你已找到的、公司确有优势的任何商机在可能具有潜在商机的地方持续的改进自己的劣势

积极监视你今天很强大、但是可能出现潜在威胁的业务领域对照外部的机会和威胁平衡内部的优势和劣势Internal内部2利用这些优势与机会的组合3改进这些劣势与机会的组合4监视这些优势与威胁的组合1消除这些劣势与威胁的组合机会威胁劣势优势External外部例：XX行业领域SWOT分析SWOTAnalysis优势—97年开始渗透进入本行业—公司和产品形象好—公司决心进入本行业劣势—没有可观的客户基础—市场知名度欠缺—代理商覆盖不足—缺乏应用软件—销售能力有限机会—电子商务业务发展—中央集权采购—“箱子”集中—主要竞争对手正失去优势—UNIX&NT是大方向威胁—电子商务国内刚刚开始—新竞争对手将要争取40%份额—新对手拥有应用软件例：利用SWOT分析结果SWOTAnalysis97年开始渗透进入本行业（电子商务业务发展）公司和产品形象好（“箱子”集中）公司决心进入本行业（主要竞争对手正失去优势）市场知名度欠缺（UNIX&NT是大方向）销售能力有限（中央集权采购）代理商覆盖不足高层覆盖有较好基础（新竞争对手将要争取40%

市场份额）没有可观的用户基础（电子商务国内刚刚开始）缺乏应用软件（新对手拥有应用软件）优势劣势机会威胁练习:SWOT分析关键性成功因素和障碍因素的分析1、关键性成功因素KSF（KeySuccessFactors）是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础。一般不超过3—4个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。Step4:关键成功要素——必要条件KeySuccessFactorsarethefundamentalconditionsthatabsolutely,positivelyhavetobesatisfiedifacompanyisgoingtowininthemarketplace.关键成功要素——必要条件KSF例：建立一支强大的销售队伍配合行业的解决方案把握关键性成功因素ToidentifythestrategiesofachievingtheKSFs2、主要障碍性因素

(CBICriticalBusinessIssues)——是指保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。主要挑战可思考：木桶效应木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。

最短的地方就是你的CBI

Step5:营销战略——指挥官的艺术来源于古希腊语。是企业达到自己目标的计划战略军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。战略思考的三个级别功能级别策略业务级别策略公司级别策略战术军事术语，是指短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学。Rightpresentation战略与战术的关系按：许多高级管理人员不懂得战略和战术的区别。是否明白这一区别是鉴别你是否是个成功的CEO的试金石。战略WHAT——做什么?——我们要成为什么样的公司/部门战术HOW——怎样做?——我们如何达到目标策略思考矩阵+战略（关注“什么”）

-A明确的战略执行良好B不确定的战略执行良好C明确的战略执行不佳D不确定的战略执行不佳战术(关注“执行”)+-

战略的制定用于描述怎样才能达到你为本组织设定的目标指导你如何安排及使用人、财、物、资源引导你通盘考虑与本组织有关的人及社会的价值帮助你在竞争中建立一种优势，这种优势使你立于不败之地。TheobjectiveofagoodsalesstrategyIstogetyourselfintherightplaceWiththerightpeopleattherighttimeSoyoucantacticallymaketherightPresentation.22％20％18％16％14％12％10％8％6％4％2％065413278明星金牛狗类问题市场成长率市场相对份额波士顿模型:资源分配波士顿模型公司可以采取4个不同的目标：发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。联轴水泵离合器航天设备油泵活动隔板安全阀5.003.672.331.003.672.331.00高中低市场吸引力强中弱投资/成长收获/放弃选择/盈利GE模式分类业务优势放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量有些发展或缩减寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃投资建设向市场领先者挑战有选择加强力量加强薄弱地区保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量强中弱高中低市场吸引力GE模型战略业务优势营销战略的核心以更好地满足己之优势对手之劣势打击目标顾客重视的关键利益以弱胜强的3大基本战略1、集中战略：“占山为王”2、差异化战略：“一招鲜吃遍天”3、借力战略：借他人之力成就事业狼进了羊群，羊如何应对才能生存下来？羊的生存之道1.跑：打不赢就跑2.联：联合作战/联吴抗曹3.共：与狼共舞/与狼共枕4.学：虚心学习5.变：让自己变成狼6.补：互补/狼狈为奸/甘当狼的配角7.靠：找一个更大的靠山/寻求政府的保护8.躲：做狼不愿去的市场9.挖：人才10.让:狼水土不服11.找:狼的弱点12.替：做它的替代品13.改:狼吃羊的习性你的战略愈高明，则取胜的机会愈多，所花的代价也就愈少。----（英）利德尔.哈特波特的五种竞争力量模型

供给商的能力同行业内部竞争者替代品的威胁潜在加入者威胁顾客的能力市场领导者市场挑战者市场跟随者市场补缺者你扮演何种竞争角色强与弱的辩证法优胜劣汰、适者生存，弱肉强食、物竞天择是自然法则；优与劣、强与弱的关系是可以转化的。关键在于什么呢？柔道战略三大法宝1、移动2、平衡3、杠杆一.集中战略—以弱胜强的关键为什么穿透力最强的东西都是小而尖？1、“做什么”比“怎么做”更重要（智能神茶）2、“有所不为，才能有所为”（格兰仕的放弃战略）3、“做小池里的大鱼”---小而专（浏阳河饲料/九阳豆浆机）核心思想：集中力量在局部市场上谋求相对的竞争优势！第一的力量两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、400、800米一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功”第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌唱演员却只能维持简单的生活在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。前者的战略对了，后者的战略错了！如何集中？

为某一类客户服务在某一个行业某一些产品领域解决某些永恒的长期问题实施集中战略的工具：组合分析竞争优势市场吸引力低高小大集中-聚焦-深入集中力量击中要害向深处发展聚焦与否的区别太阳激光能量大小强弱效应弱强区别没有聚焦聚焦“你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！”成功者寻找并首先解决核心问题

成功者首先解决核心问题把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上问题有层次及级别之分找出企业及个人发展中的“短缺元素”“水桶理论”——木板、底板、铁箍技术研发服务员工素质营销生产能力资本华为：往哪里集中？华为坚持“压强战略”，即在成功的关键要素和选定的生长点上，以超过主要竞争对手的强度集中配置资源。华为成立之初，规模小，资金缺乏，他们就将资金配置到一点上突破，要么不干，要干就把人力、物力、财力集中到一点上，突破一点，产生局部优势，然后实现系统领先。华为公司当年集中优势兵力突破的就是数字程控交换机，交换机的设计过程中首先突破的是硬件，中国设计优势是软件，而华为率先突破的是硬件，从而形成了优势互补。通过大规模的“席卷式”的市场营销，以期在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。案例1：美国西南航空公司

讨论题：1、西南航空公司营销战略为什么成功？2、对本企业的启示？差异化策略的分析框架我非常擅长的顾客重视的差异化策略竞争者的弱点跨国公司如何寻找差异化?市场人员和技术人员组成一组，深入到消费者中做调查研究(3个问题9个答案)。1.消费者对我们现有产品或服务有哪3个方面的满意？2.对我们现有产品有哪3个方面的不满意？3.对竞争对手同类产品有哪3个方面的不满意？二.差异战略---以弱胜强的保证1.攻击对手的弱点(1)做对手不愿意做的事（宁波洗衣机）(2)做对手想不到的事（成功的路径依赖和思维盲点）(3)把对手的副业当主业（朗能电工/TCL）(4)做对手定位相反的事（多喜爱/梦洁）(5)做对手顾不上的事（宝葫芦/苏泊尔）核心思想：将对手的优势变为劣势,对手优势中隐含的弱点是无法防守的，因为弱点是维持优势必须付出的代价！(沉没成本)ProductDifferentiation

产品差异化FormFea-Tures特色Perfor-ManceQuality性能质量Conform-anceQuality一致性质量Dura-Bility耐用性Relia-Bility可靠性Repair-Ability可维修性Style风格Design设计Delivery送货ServicesDifferentiation

服务差异化OrderingEase订货方便Maintenance&Repair维修CustomerTraining客户培训Installation安装CustomerConsulting客户咨询MiscellaneousServices多种服务Media媒体Atmosphere气氛Symbols标志Events事件ImageDifferentiation

形象差异阴阳互为转化阳在阴之内，不在阴在外(1)产品改进的重点——满足目标顾客最重视的利益（苏泊尔对双喜）(2)倒着做渠道——贴近市场，掌控终端（挑战者机油）(3)巧施价格策略——让利给中间商（嗑得响香瓜子）(4)以快打慢——TCL以速度抗击长虹规模

三.借力战略以弱胜强的杠杆蒙牛：借力打力1.蒙牛是如何借力达到以小搏大的?2.反思你所在的公司在资源配置上是如何运作的?3.从蒙牛的经营策略中,你能借鉴到哪些有益的思路?借力打力

1、“老二主义”---后发制人（步步高）2、“与对手合作”---借巨人之势（联想）3、“创造性模仿”---创新取巧（波导）4、“摆擂台”---让产品说话5、“与对手的对手结盟”---6、利用对手的合作伙伴---美特斯.邦威7、“借势”---（超世洋服专卖店）8、整合就是力量（超级英雄节目/摩托罗拉车载电话）核心思想：找到支点和杠杆，发挥“四两拔千斤”的杠杆效应找到盈利模式车辆保险公司汽车车主北京心力源汽车销售公司摩托罗拉车载电话杠杆效应整合力量分销网络杠杆品牌支点市场竞争力案例3如何成功挑战立邦漆？实战演习：挑战者VS领导者

讨论：市场竞争的“冰山论”

策略选择要点紧紧围绕你要实现的业务目标，从KSF、CBI（可从SWOT结果中引出）中找到实现目标的策略策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的强调你的核心优势以利保持这个势头，避开你的劣势记住你的假设条件，保证它们成立，如KSF、CBI……策略应该具有灵活性熟知你的客户的特点，他们的需求和期望了解你的竞争对手，切勿低估他们务必要在深思熟虑后再思考你的策略策略制定后要宣传而不是让人去猜Ifyoudonotknowwhereyouaregoing,youcouldwindupsomeplaceelse.例：对合作伙伴的两个核心策略双赢是HP合作伙伴的核心策略关注本地市场需求（对代理商的需求和对解决方案的需求）是HP与合作伙伴走向市场的核心策略。九大实施策略1、精雕细琢、打造更强大的高增值代理商队伍。2、适度扩展UNIX产品分销阵容，以满足高速增长的市场需求。3、以行业为主导，在复盖领域的分工上走出应用细分带动成长的新路。4、结合不同行业典型发展趋势，倾注更多资源投向有优秀本地解决方案的独立软件开发商。5、积极扶持希望在高领域一展风采的合作伙伴，带领并支持他们尽快进入以解决方案为中心的高端应用领域。九大实施策略6、以众多合作伙伴正策划准备上市及迎接WTO，迫切需求提高管理水平为契机，为伙伴的成长注入强大动力。也即秉承“授之予鱼、不如授之予渔”的宗旨，有重点的与伙伴公司共享HP的优秀管理理念和经验，使得伙伴公司的成长与惠普公司的成长真正有机地结合在一起。7、为合作伙伴提供更高层次的、诸如国际IT市场前瞻、战略营销规划指导、融资渠道咨询等外向型协作导向，目的是为惠普合作伙伴铺路架桥。8、在低端产品方面，我们除了继续沿用并扩展传统的分销模式之外，会更加重视行业及地域的用户的需求。我们将加大此方面的力度，突破旧有的销售模式，给予行业代理商更大的空间和支持。九大实施策略主动地为优秀合作伙伴提供务实的、更灵活的财务支持政策，从伙伴最急需的地方做起。Step6:潜在问题和风险分析目的：了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、客户、国家规定、国际条件，经济状况等。做法：把潜在的问题一一列出分析问题发生的可能性制定应急计划指定处理这些问题的负责人如何设定潜在问题的顺序

问题危险性发生可能性重要性计划

（A=1~10）（B=0.1~1.0）（C=A*B）123456NO负责人例：

问题危险性发生可能性重要性计划

（A=1~10）B=0.1~1.0）（C=A*B）123456NO负责人市场萎缩需求增加，生产线不足国家规定设备更新期提前8750.60.40.44.82.82减少长期贷款10M,寻找新市场紧急贷款5M,购买1-2条急需生产线减少非生产性开支5%,投入设备更新张其李强王惠Step7:实施计划中的相互依存关系分析目的:搞清组织机构内与其他部门的相互依存关系(如,火车与汽车的关系)自己需要谁的、什么样的支持？例如：1、企业客户UNIX系统的销售量2、计算中心的新客服系统准时交用3、人事部人员增加计划的早日批复让上级和同级单位了解如何配合你的工作!例：依赖关系简表关系部门名称急需支持详述时间期限谢谢！第6讲营销组合战术（6Ps）打好6张营销牌（6Ps）思考题喜之郎是怎样营销它的”水晶之恋”的？1、产品牌(Product)请问:公司到底卖的是什么?

整体产品概念核心利益信用交货安装培训包装品牌名称功能设计特色附加产品形式产品核心产品在工厂,我们生产化妆品;在市场,我们出售希望.__美国露华浓公司我们不卖产品，而是卖产品带给顾客的好处或利益，它包括物质的和精神上的。客户购买的是结果，他们并不是购买产品和服务本身。一名病人购买一张治病处方，其结果是这种疾病的痊愈；一名司机到加油站为他的汽车加油，其结果是其汽车可以正常行驶；你在一家特别的饭店吃饭，其结果是你渡过了一个美好的夜晚，有精美的食物和令人愉快的娱乐节目。

从顾客的角度看产品产品是什么?能满足人们某种需要或欲望的东西.(包括有形的产品和无形的服务)产品差异化娃哈哈的“天堂水,龙井茶”

每一类产品都是有差异的产品开发技术优势转化为市场优势？产品与需求的对接2、价格牌(Price)价格偏高时的应对之道美国卡特皮列公司出品的挖土机定价24,000美元,比同类产品贵20%.当客户质询时,你如何回答?美国卡特皮列公司的营销人员的回答是:20,000美元是挖土机的价格;3000美元是产品优越的耐用性的增值部分;2000美元是产品优越的可靠性的增值部分;2000美元是优质服务的增值部分;1000美元是零配件较长的担保期的增值部分;28000美元是整体价格,给您优惠4000美元,最终的价格是24,000美元.航空公司的经营游戏

1、将学员分成5-6个组，每个组将分别代表一家航空公司在市场经营2、市场经营的规则就是：所有航空公司的利润率都维持在9%；如果有三家以下的公司采取降价策略，降价的公司由于薄利多销，利润率可达12%，而没有采取降价策略的公司利润率则为7%；如果有三家和三家以上的公司同时降价，则所有公司的利润都只有5%3、每个小组讨论10分钟之后，需要作出最终的决策：降还是不降？4、将决定写在纸条上，同时交给老师。

点评：

1、本游戏看似简单，但结果往往出人意料但又在意料之中，因为大部分公司都会选择降价，结果降价会导致两败俱伤；

2、还告诉我们两个道理：1）不要假定竞争对手比你傻；2）不要轻易打价格战，因为价格战没有赢家；

如何应对价格战？

1、师出有名2、积累成本实力3、品牌号召4、降价与优质服务同步5、老品种降/新品种升6、巧打降价牌（一分钱空调）价格成本销量产量格兰仕的降价逻辑非价格竞争的主要方法:1.产品功能.品质的提高;(加量加料不加价)2.用推广手段建立品牌知名度;3.用设计.包装等引起顾客的好感;4.变更交易或付款方式谋求顾客的便利;5.服务!3、渠道牌(Place)

谁掌握了分销渠道,谁就掌握了市场的主动权!讨论题：渠道为王？终端为王？还是消费者为王？渠道---通路什么是最好的通路？物流、资金流、信息流三流畅通案例：海尔建立企业内部网，每天动态掌握各地销售中心的销售情况和售后服务的工作情况，实施营销计划，实现日事日毕、日清日高的OEC管理。渠道创新

1、从交易型向伙伴型转变2、客户关系管理(事业纽带、文化纽带、资本纽带、情感纽带、利益纽带)3、渠道增值服务4、顾问式营销竞合时代4、促销牌(Promotion)请你念一首“绕口令”：十四是十四四十是四十十四不是四十四十不是十四

“没有牙齿，看你怎么念”

“牙齿不珍惜，后悔来不及。请重视你的牙齿。”广告1、对谁说？——锁定关键的目标顾客2、说什么？——利益点、兴奋点3、怎么说？——戏剧化、支撑点、记忆点4、在哪里说？——最佳接触点、有效覆盖率5、何时说？——顾客想吃梅子时6、由谁说？——可信、权威、公正7、说多少？——少量多次广告运作模型广告主广告代理商广告媒体消费者

产品的目标顾客媒体的受众媒体的选择好广告的评判标准

必扑一声，蚊虫扫清！

找找看，这上面哪有蚊虫？人员推销安全玻璃销售冠军的秘诀推销四段论：1、亮出产品看得见的特点2、展现产品的优点3、揭示产品能带给顾客的好处4、拿出证据

5、政治权力(P)远大空调为何要迁都？希望集团的“样板工程”可口可乐的政府外交案例分析

万杰集团：一次成功的公关讨论：1、从万杰的政府公关中，你能总结出哪些经验？2、结合本企业的实际，在政府公关中你还能做些什么？点评1、没有机会，争取机会（只要有1%的机会，就要做100%的努力！）2、变参会者为服务者（换一个角度考虑问题）3、服务是最好的销售4、淡化商业痕迹5、曲线救国6、公共关系(PublicRelation)淡化商业痕迹，在商不言商获得好感形成良好的口碑效应案例分析：公关营销：打造中国电池第一品牌危机处理原则1.快速反应的原则。2.真诚、坦率的原则。3.人道主义原则。4.维护信誉的原则。这是危机管理的出发点和归宿。危机处理程序１.成立危机管理小组，并视情况设置危机控制中心。２.深入现场，掌握第一手情况。３.了解公众的情绪和舆论的反应，要尽可能多的、全面的掌握有关信息。４.分析信息，确定对策。在掌握危机第一手的情况下，了解公众和舆论的反应基础上，深入研究和确定应采取的对策和措施。这是危机管理的一大关键。对策不仅要考虑危机本身的处理，还要考虑如何处理危机涉及的各方面的关系，如：组织和员工、受害者、受害者家属、新闻媒介、消费者、客户、政府主管部门等关系。５．组织力量，落实措施。这是危机管理中心环节，公众和舆论不仅要看企业的宣言，更要看企业的行动。６．总结检查，公布于众。这是危机管理结束阶段必不可少的工作。危机管理小组应危机处理情况全面检查、评估，并将检查结果向董事会和股东公布。有些重大事故也可采取谢罪广告的形式在报上刊登，表明企业敢于承担责任，一切从公众利益出发，认真做好善后处理工作。与诸位共勉认真做事快乐做人主要内容前言营销管理现状评估营销管理诊断结论营销管理优化思路营销诊断的原则营销诊断的方法诊断的原则

一.营销诊断的原则

6.解决问题3.现场主义2.价值创新4.尊重协商1.双方合作5.理念培训营销诊断就是找出症状，然后发掘问题产生的原因。将事实解剖，按照与问题的相关程度进行分类，并提炼出有用的事实，取得揭示问题原因和解决办法的关键信息。二.营销诊断的方法工作观察诊断的方法小组研讨深度访谈市场考察问卷调查资料消化问题的分类显性问题明显、突出，容易确定，但企业无力解决。隐性问题深藏于企业繁杂的经营过程之中，企业难以察觉。未来问题不是“近虑”而是“远忧”，是企业发展中可能面临的问题。三种类型的问题三.营销管理现状评估战略Strategy技能Skills制度System员工Staff观念concept组织结构Structure风格Style营销管理现状评估－公司内部调查问卷分析总结营销管理瓶颈方法人流程

手段简单化

用老办法解决新问题

缺乏系统创新

专业技能较低

激励方式单一

跨部门合作壁垒

非增值环节较多信息观念管理

以结果代替过程重硬指标轻软指标员工与客户满意度管理欠缺本位主义销售导向信息片面

信息分散想到与做到存在较大的差距组织的效率取决于瓶颈的效率！在瓶颈之外谋求效率的改善是毫无意义的！

短期心态明显全员服务意识薄弱控制与服务失衡信息利用率低公司员工调查主观题汇总:

1.您认为优质客户服务急需解决的关键问题是什么？药品价格合理；品种结构全面；配送及时；品种要求能适应各类市场，如省级、地区、县级及乡村市场，尤其在低价位的品种上需满足客户需求；货源不足，缺货过多；产品的结构调整；为客户提供有竞争优势的新产品，多调查客户需求的品种；没有相应的应急措施，品种的产地不稳定；观念树立全员营销意识，优质服务不是营销部的事，而是公司每一位员工共同的事。不断提高员工优质服务意识，各部门各岗位都要有服务意识；树立服务第一的思想，积极推广，贯彻实施；以诚待人，真诚相待；以人为本的理念要加强；员工主动服务需要增强；每一位员工的服务行为的规范化服务必须把售后服务提高；迅速解决客户的每一笔投诉，认真落实到位，速度要快，并在第一时间告诉客户，对客户的要求尽量满足；针对差错，及时拿出解决方案，弥补客户损失，提高公司的信誉度；需要加强售后服务的跟踪；服务要随客户的需求提高而提升.流程减少发货差错；客户缺货与仓库储存挂不上钩；在发货顺序上要有个先来后到的顺序问题，例外的情况不能太多；如少货、损害、质量等问题，最主要是总发错货；票据来仓库发货，一般都在下午三、四点以后，能否打破这个陈旧规律，票据迅速，让客户在办完财务手续时，仓库的货就要整理得差不多；物流上浪费了太多的人员与金钱，也浪费顾客的时间；减少流程，给客户更多的便利，提高效率；进货及出货程序过于复杂；营销管理现状评估－客户调查主观题汇总客户服务质量方法人流程公司领导加强与客户沟通

个别人服务态度不是很好,特别是退货处。进口药有时没有检验报告,复核人员的态度不是很好

按时发货,堆数太多,

很难找到自己想要的药品

退货手续需要简化;

发货速度待提高;

提高工作效率;信息观念管理

营业大厅服务时间更长一些,如