项目策划方法及项目策划服务合同

PAGE第28页，共28页项目策划方法一、建立项目策划方针和过程

1.

建立方针：在我们的组织过程方针中，对项目策划方针进行了描述。

2.

建立过程：根据组织过程规程，参考裁剪指南，结合项目特性，裁剪得出项目过程定义。其中对项目策划过程进行了描述。二、策划项目策划的活动3.

策划过程：在项目启动会上规定了项目经理及相关人员在规定时间内作项目策划工作。

4.

获得资源：项目启动会上制定了项目经理及相关干系人作项目主计划及附属计划，资源充足。5.

明确人员职责：组织的团队建设指南中，明确了项目参与人员角色的职责；项目主计划中描述了项目参与人员、角色职责和任务。6.

进行培训：参加了组织过程的培训，其中包含了项目策划过程。三、执行项目策划活动7.

选择生命周期模型：项目在选择生命周期的阶段时，是根据组织生命周期模型描述，结合项目情况，参考生命周期裁剪指南，裁剪得出项目生命周期，选择通过了EPG的批准。(本项目采用的是瀑布式开发，生命周期经历立项、需求、设计、开发、测试、发布6个阶段)。8.

确定项目范围：依据市场部情况进行分析，对项目开发范围做了决策分析，在项目启动会上初步做了项目任务划分和范围的确认。与QA人员一起依据组织的相关标准，制定了项目过程定义。进一步确定了项目范围。9.

估算参考组织数据：估算时我们参考了组织历史经验数据。如：劳动生产率和各阶段工作量比值。10.

估算方法：估算时我们采用的专家经验法和组织历史经验数据来做估算。

11.

如何估算：通过对项目开发范围的分析，我们将需求拆分为系统、子系统和原子单元。对原子单元按高中低做了划分，确定了每个原子单元的复杂度，从而获得各复杂度的原子单元数；再根据组织提供的劳动生产率，得到每个复杂度的原子单元工作量，累加后得到编码阶段工作量。参考组织提供的各阶段比值，结合项目情况对比值进行调整。通过调整后的各阶段比值得到其他阶段的工作量，从而得到整个项目的工作量。12.

估算成本：项目成本主要包括工作量成本(人力成本)和采购成本。

13.

项目规模：项目的工作量为人力成本，项目工作量是指本项目需要多少人月。项目规模由工作量的人月来决定其规模大小。50人月以下的项目为小型项目；50到100人月之间的为中型项目；100人月以上的为大型项目。

14.

项目预算：根据项目估算，我们制定相应的预算。结合客户要求和阶段比例。我们制定了各阶段的工期和结束点，基于以上我们编制了项目进度计划，在计划中做了人员任务的安排和时间的安排。

15.

识别项目资源：在项目主计划及其附属计划中我们识别了参与项目的人员、角色职责和任务；根据组织环境建设标准，我们制定了项目的所需的软硬件资源。公司为项目提供了研发体系；包括过程规程和模板。

16.

制定配置管理计划：依据项目过程定义文件，识别出项目的配置项，编制配置管理计划，维护配置项状态记录表；按照公司保密制度，规定文档的保密等级。17.

制定干系人管理计划：在项目主计划中，我们对相关干系人进行了识别，并制定了干系人管理计划。

18.

对人员进行技能培训：在项目策划时，我们根据所需的人员角色和职责，依据职责我们识别了所需的技能，在人力资源需求计划中，对所需的技能进行了描述。拟定了所需技能的培训计划，根据计划对相关干系人进行了培训。

19.

制定风险管理计划：制定风险管理计划在项目主计划中，有一章节为风险管理计划，它规定了风险管理的策略。我们在每周、每历程碑点、事件触发时对风险进行识别和处理，并记录到风险管理表中。

20.

解决资源与计划冲突：当出现资源与计划的冲突时，我会对计划进行微调，来缓解资源问题，比如适当的安排周末或节假日加班来解决人力资源不足的情况。

21.

评审计划：召集相关干系人，对主计划及其附属计划进行评审，参与评审的人员有：中高层经历、项目经理、QA、主要开发人员、测试人员和客户等。

22.

获得承诺：在评审会议上，大家对于计划没有异议表示对计划的承诺。四、监控项目策划活动

23.

产品纳入配置库：依据配置计划，我们将项目主计划及其附属计划等过程产品纳入配置库。

24.

监督干系人参与情况：在项目启动会上我们指定了做项目计划的人员，届时检查他们的参与情况；已确保其介入了项目策划活动。

25.

检查计划完成情况：根据项目启动会的安排，我监督和控制大家的工作完成情况。

26.

质量审计：项目QA，根据质量保证计划，对在项目执行中，项目策划过程和产品进行审计。五、向组织汇报工作

27.

汇报工作：我们通过周报和里程碑报告，向中高层领导汇报项目策划活动的情况，如遇到重大问题，与中高层领导一起解决。

28.

收集经验教训：在每个里程碑，我们都有经验教训数据，EPG在项目组中收集经验教训等改进建议，记录到过程改进建议表中。需求管理方法一、建立需求管理过程和方针1.

建立方针：组织过程方针中对需求管理方针进行了描述。2.

建立过程：我们制定并维护了需求管理的过程,他包含在项目过程定义中。项目过程定义是依据组织过程流程、参考决策指南，结合项目体情况裁减得出项目过程定义。二、策划需求管理活动3.

策划过程：在项目主计划和进度计划中，我们策划了执行需求管理活动的过程。4.

获得资源：并在主计划中描述了执行需求管理活动所需的人员，及软硬件环境；公司提供了需求管理的体系规范和模板的支持。5.

明确人员职责：组织的团队建设指南中，明确了项目中人员角色的职责；在主计划和质量保证计划中描述了参加需求管理活动的人员、角色职责和任务。6.

进行培训：我们参加了组织过程的培训，其中就有需求管理过程的培训。三、执行需求管理活动7.

获取需求：项目启动后，依据项目主计划和进度计划的安排，我们组织专家团队，通过与客户一起讨论、沟通；并引导客户，从而获取需求。对获取的需求进行分析和理解，形成客户需求说明书。8.

评审需求：我们邀请相关干系人和客户对客户需求说明书进行评审，在评审会长与相关干系人一起理解需求，并达成一致。9.

获取的承诺：评审会议上大家对需求无异议，表示相关干系人对需求的承诺。10.

处理变更：当发生需求变更时，我们严格按照公司的变更流程执行变更。

流程如下：

1)提出变更申请

2)CCB分析、审批变更申请。

3)安排变更执行人；项目经理维护变更登记表和需求跟踪矩阵表。

4)验证需求变更。

5)发布变更基线，并纳入配置库。四、监督控制需求管理活动11.

产品纳入配置库：依据配置管理计划，将需求管理过程中的产物纳入配置库。如：客户需求说明书、需求跟踪矩阵、变更登记表等。12.

确保相关干系人介入活动：我们通过主计划来识别需要参加需求管理活动的相关干系人，依据计划在适当的时候，检查监督他们的参与情况。13.

监督计划完成情况：依据主计划及进度计划，我们监督计划中需求管理任务的完成情况。14.

质量审计：项目QA，依据质量保证计划，在项目执行中，对需求管理的过程和产物进行审计。五、向组织汇报工作14.

汇报工作：编写周报和里程碑报告，向中高层管理人员汇报需求管理活动的情况。如出现重大问题，与中高层一起解决。15.

收集经验教训：在每个里程碑阶段，都有经验教训数据，EPG，通过项目组收集经验教训的改进建议，记录到过程改进建议表中。风险管理方法一、建立风险管理过程和方针1.

建立方针：我们组织过程方针中，有对风险管理方针的描述2.

建立过程：依据组织过程流程、裁剪指南，结合项目特性裁剪得出项目过程定义，其中包含了风险管理过程。二、策划风险管理过程3.

策划风险管理过程：项目主计划及进度计划中策划了执行风险管理的过程。4.

获取资源：项目主计划中描述了执行风险管理活动所需的人员和软硬件资源；公司提供了体系支持。5.

明确职责：组织的团队建设指南中，明确了在项目中人员的角色、职责；项目主计划和质量保证计划中描述了项目参与人员的角色、职责和任务。6.

进行培训：我们参加了组织过程的培训，其中有对风险管理过程的培训。三、执行风险管理7.

确定风险来源和类别：组织的风险管理规程中定义了风险管理的来源和类别，本项目遵循公司的来源和类别的定义。(三大类：产品工程、开发环境、项目约束)8.

定义风险参数：组织的风险管理规程中定义了风险的参数，包括风险的可能性、影响性、风险值、优先级和风险的生命周期。9.

建立风险管理策略：依据项目监控规程和风险管理规程，我们制订了风险管理策略；及：每周、每里程碑点、风险事件触发时对风险进行识别和处理，高风险的事件，我们重新制订应对措施；策略体现在主计划中。10.

识别风险：在项目立项、每周、每里程碑点时对项目进行风险识别和处理；风险的识别参考了组织级的风险库，编写了项目风险识别检查单。定期维护了风险管理表。风险管理表中最大的风险值为最大风险。11.

对风险进行评价、排序和分类：在风险管理点上，项目组对风险参数重新赋值，风险按风险值的大小优先级进行排序。12.

制订风险规避计划：拟定了，我们只对高风险才采用应对措施。13.

监督风险：依据风险管理计划、根据风险管理表，在每周、每里程碑点及事件出发时对风险进行监督管理。四、监控风险管理14.

纳入配置库：我们依据配置管理计划，将风险识别检查单、风险管理表纳入配置管理库。15.

确保干系人参与风险管理：依据项目主计划及风险管理计划，我们届时检查干系人的参与情况。16.

监控计划完成情况：依据项目主计划和进度计划，我们届时检查工作完成情况。17.

审计过程：项目QA，依据质量保证计划，在项目进行中，对风险管理过程和产品进行审计。五、汇报工作18.

汇报工作：项目经理通过周报和里程碑报告，向中高层人员汇报项目工作，如果出现重大问题，与中高层一起解决。19.

收集经验教训：项目每个里程碑都有一些经验教训，EPG在项目组中收集经验教训的改进建议，记录到过程改进建议表中。

过程改进规程

目

录

1

引言1.1

目的1.2

范围1.3

缩写和术语2

规程概述2.1

简介2.2

结构图2.3

相关过程3

职责矩阵4

活动描述4.1

管理工程过程组活动4.1.1

任务流程图4.1.2

任务说明4.1.3

裁剪指南4.2

识别过程改进机会4.2.1

任务流程图4.2.2

任务说明4.2.3

裁剪指南4.3

建立并维护组织标准过程集4.3.1

任务流程图4.3.2

任务说明4.3.3

裁剪指南4.4

建立并维护组织过程资产库4.4.1

任务流程图4.4.2

任务说明4.4.3

裁剪指南4.5

部署组织标准过程集和过程资产4.5.1

任务流程图4.5.2

任务说明4.5.3

裁剪指南5

附录5.1

工作产品5.2

检查项

1

引言1.1

目的过程改进的目的是成立一个过程改进小组，并以该小组为核心对组织工程和管理过程进行持续不断的改进活动，逐步提高组织的过程成熟度水平和过程能力。本文件描述开展过程改进所涉及的角色、活动、工作产品，为执行组织过程改进有关的活动建立指导规范。

1.2

范围本规程适用于组织的过程改进活动。

1.3

缩写和术语l

EPG（EngineeringProcessGroup），工程过程组

负责执行、推进、协调过程改进活动的团队，该团队通过过程改进活动建立并维护组织标准过程集和过程资产。通常由组织内部工程、管理等领域的专家组成。l

组织标准过程集在组织层次建立的、用以指导和规范活动执行的规程描述的集合。本文档中的标准过程集是广义的概念，包括：规程及其相关指南和工作产品模板、组织过程方针、生命周期模型指南、裁剪准则和指南、组织工作环境标准,团队建立指南等。l

组织过程资产库帮助使用者定义和执行组织标准过程集的信息库。组织过程资产包括组织标准过程集，以及辅助其实施的产品范例、检查单、培训材料、工具、经验教训、技术诀窍等等。

2

规程概述2.1

简介过程改进活动的核心是建立并维护组织标准过程集，在充分理解组织所执行的各方面活动及其角色和职责的基础上，对活动的执行步骤进行标准化。过程改进需要基础设施作为支撑，这个基础设施包括两方面内容：l

具备执行过程改进活动的团队l

建立并维护组织标准过程集和过程资产库组织内所有的过程改进活动均在这个基础设施之上进行。

2.2

结构图图2.2

过程改进规程结构图

2.3

相关过程参考《项目计划规程》获得项目过程定义有关的内容。参考《质量保证规程》获得过程质量保证审计有关的内容。

3

职责矩阵

角色

►

活动▼EPGEPG组长高层经理质量保证人员项目组/支持组

管理工程过程组活动

l

成立工程过程组-RR--

l

建立并维护过程改进计划SRASS

l

监控过程改进活动SRIII

l

审计EPG工作SSIRS

识别过程改进机会

l

理解过程改进的需要和目标SRR--

l

执行过程现状评估RRISS

l

收集并处理过程改进建议RS-SS

建立并维护组织标准过程集

l

建立并维护组织过程方针RSR--

l

建立并维护生命周期模型指南RSA--

l

建立并维护规程及工作产品模板RSA--

l

建立并维护裁剪准则和指南RSI--

l

建立并维护组织工作环境标准RSI--

l

建立并维护团队建设指南RSS--

建立并维护组织过程资产库

l

建立组织过程资产库RSI--

l

收集和维护过程资产RS-SS

l

使用过程资产RS--S

部署组织标准过程集和过程资产

l

发布标准过程集和过程资产RSAII

l

执行标准过程集和过程资产的培训RSIRI

l

评审项目过程定义RS-RS

l

执行质量保证审计SS-RS

其中：R=负责、A=批准、S=支持、I=通知、C=咨询表3.1RASIC职责矩阵

4

活动描述4.1

管理工程过程组活动4.1.1

任务流程图图4.1.1

管理工程过程组活动任务流程

4.1.2

任务说明1、成立工程过程组（EPG）高层经理任命EPG组长，并与EPG组长讨论确定EPG成员、组建EPG。EPG成员应是各领域的组织内专家。

2、建立并维护过程改进计划EPG组长组织EPG成员协商制定过程改进计划，根据过程改进的进展，过程改进计划的内容可能包括但不限于：l

过程改进的目的和短、中、长期目标l

EPG组织结构、职责、以及EPG工作监控l

资源计划l

阶段或里程碑时间表l

阶段详细工作时间表l

EPG交付物管理l

过程资产收集和管理l

标准过程集培训和试点l

干系人参与l

风险管理过程改进计划根据过程改进活动的进展适时进行修订。

3、监控过程改进活动EPG组长负责监视EPG成员过程改进活动进展，并定期或事件驱动地召集EPG会议商讨工作过程中存在的问题。EPG组长在定义的阶段或里程碑结束时向责任高层经理发布阶段工作报告。

4、审计EPG工作EPG的过程改进活动须遵守本规程。每年度EPG组长随机选择至少一位项目经理、一位质量保证人员（均非EPG成员）组成审计小组，对EPG是否遵守了本规程进行审计，审计内容参考“5.2

检查项”制定。审计发现的问题，由EPG组长负责纠正。

4.1.3

裁剪指南

N/A

4.2

识别过程改进机会4.2.1

任务流程图图4.2.1识别过程改进机会任务流程

4.2.2

任务说明

1、理解过程改进的需要和目标

高层经理与EPG召开会议，提出并确定过程改进的需要和目标，以及过程改进的策略。EPG文档化过程改进的需要和目标。

2、执行过程现状评估EPG每年度执行过程现状评估，理解现行过程的强项和弱项。执行过程现状评估须提前制定过程计划，内容可能包括但不限于：l

评估组成员和职责l

组织范围。被评估的项目和支持组l

模型范围。评估参考的CMMI模型，以及覆盖的CMMI过程域l

活动时间表l

活动参加的人员理解过程现状至少包括两类活动：l

文档评审l

职能区域代表访谈评估组发布评估报告，至少对现行过程弱项进行文档化。

3、收集并处理过程改进建议EPG收集并登记员工提出的有关组织标准过程集、过程资产存在的问题和建议，并与相关干系人商讨解决方案。EPG指定的成员负责跟踪和报告解决方案的执行情况。

4.2.3

裁剪指南

N/A

4.3

建立并维护组织标准过程集4.3.1

任务流程图图4.3.1

建立并维护组织标准过程集任务流程4.3.2

任务说明1、建立并维护组织过程方针EPG起草组织过程方针，建立本公司各方面活动的总体性指导原则，高层经理及有关中级管理人员对组织过程方针进行评审，然后由高层经理发布。在需要时，修订组织过程方针。

2、建立并维护生命周期模型指南EPG理解组织项目类型，会同富有经验的人员分析适用于这些项目类型的生命周期模型，并建立生命周期模型指南，对适用的生命周期模型进行描述。生命周期模型描述包括但不限于：l

生命周期各阶段l

阶段关键活动和关键工作产品l

阶段出口准则在需要时，修订生命周期模型指南。

3、建立并维护规程及工作产品模板EPG通过一系列包括起草、评审、试行、修订、推广等活动的循环建立各方面活动的规程及其相关工作产品模板，并在需要时就某些活动、任务附加工作指南或方法。规程及相关指南、方法、工作产品模板在使用过程中进行不断修订，以反映所获得的经验教训。

4、建立并维护裁剪准则和指南EPG针对规程和工作产品模板建立裁剪准则和指南，用以指导项目组以符合项目实际情况和管理需要的方式使用规程和工作产品模板。裁剪准则和指南根据实际需要适时进行修订。

5、建立并维护组织工作环境标准EPG建立、并适时修订组织工作环境标准。根据组织实际需要，组织工作环境标准的内容可能包括：l

服务器、工作站软硬件环境有关规定l

应用软件安装和使用政策l

开发、测试、办公等工具或平台使用有关规定l

内部网络、电子邮箱使用有关规定l

信息安全有关规定或措施l

使用非标准环境的审批程序6、建立并维护团队建设指南EPG建立、并适时修订团队建设指南。根据组织实际需要，组织工作环境标准的内容可能包括：l

团队领导力l

团队执行力l

团队信任力l

团队凝聚力和沟通力

4.3.3

裁剪指南

N/A

4.4

建立并维护组织过程资产库4.4.1

任务流程图图4.4.1

建立并维护组织过程资产库任务流程

4.4.2

任务说明

1、建立组织过程资产库

EPG规划组织过程资产的内容和类别，并指定管理员建立组织过程资产库。过程资产库管理员定义资产库结构并实现。

2、收集和维护过程资产EPG以过程资产库管理员为核心，对过程资产执行收集、评价、保管、退役、使用等活动。过程资产的类别可能包括但不限于：l

规程及相关工作产品模板l

指南和方法l

工作产品范例l

培训材料l

度量数据l

实用工具、可复用组件及其使用说明l

各种检查单l

常规风险l

经验教训l

问题处理措施和技术诀窍l

Tfs

备份

3、使用过程资产

EPG为过程资产分类建立使用权限，并使用适当的方式在组织内部发布过程资产，供员工使用和参考。对于需要保密的资产，制定和发布审批程序。

4.4.3

裁剪指南任务“2、收集和维护过程资产”可根据过程改进的进展选择一些资产类别进行收集和管理，但规程、指南、工作产品模板等组织标准过程集涵盖的内容和度量数据须被包括。

4.5

部署组织标准过程集和过程资产4.5.1

任务流程图图4.5.1

部署组织标准过程集和过程资产任务流程

4.5.2

任务说明1、发布标准过程集和过程资产

EPG采用适当的方式将组织标准过程集和过程资产向员工发布。根据资产类别的不同，发布方式可能是正式的高层经理签发，或者仅仅是告知。

2、执行标准过程集和过程资产的培训EPG在项目组和支持组使用标准过程集之前对其进行培训。根据类别和内容的不同，部分过程资产也可能需要在使用前进行使用培训。

3、评审项目过程定义在需要时，EPG委派EPG成员对特定项目的项目过程定义进行评审。关于项目过程定义的建立和评审，请参考《项目计划规程》。

4、执行质量保证审计选择的质量保证人员对项目和支持组执行组织标准过程集的状况进行质量保证审计。关于质量保证审计，请参考《质量保证规程》。另外，EPG每年度委派EPG成员对质量保证活动是否遵守《质量保证规程》的有关规定进行审计。

4.5.3

裁剪指南任务“2、执行标准过程集和过程资产的培训”可以与组织培训结合进行，由EPG开发有关的培训课程、由组织培训专员负责执行培训。任务“3、评审项目过程定义”可仅在项目经理或质量保证人员申请时执行。

5

附录5.1

工作产品《EPG过程改进计划》《EPG阶段工作报告》《过程评估计划》《过程改进建议登记表》《组织工作环境标准》《生命周期模型指南》5.2

检查项序号检查项1EPG是否已成立并任命了执行组长？2EPG是否执行了过程改进计划并执行？3EPG的工作是否以适当的方式进行监控并向高层经理报告了过程改进活动进展？4组织过程改进的需要和目标是否已被文档化？5EPG是否至少每年度执行了过程评估、并文档化弱项？6EPG是否收集了过程改进建议并进行适当的处理？7EPG是否建立并适当地维护了组织标准过程集？包括：7.1l

过程方针7.2l

规程及工作产品模板7.3l

裁剪准则和指南7.4l

生命周期模型指南7.5l

工作环境标准l

团队建设指南8EPG是否收集并管理了过程资产？9EPG是否对项目组/支持组进行了组织标准过程集如何使用的培训？10EPG是否对某些（需要培训的）过程资产如何使用进行了培训？

项目集成管理方法一、建立项目集成管理的过程和方针1.

建立方针:我们组织的过程方针描述中，有对项目集成管理方针的描述。2.

建立过程:依据组织的过程流程、裁剪指南；结合项目特性，裁剪得出项目过程定义。其中包含了项目集成管理的过程。二、策划项目集成管理过程3.

策划项目集成管理过程：项目主计划和进度计划中，策划了项目集成管理的过程。4.

获取资源:项目主计划中明确了对项目集成管理所需要的人员和软硬件环境资源的描述；公司提供了项目集成管理的支持体系。5.

明确职责:团队建设指南中描述了，项目人员的角色、职责和任务；项目主计划中描述了参与项目的人员、角色职责和任务6.

进行培训：我们参加了组织过程培训，其中有对项目集成管理过程的培训。三、执行项目集成管理7.

建立并维护项目过程定义：项目策划时，依据组织过程流程，参考周期裁剪指南，结合项目特性裁剪得出项目过程定义；项目瀑布式开发的生命周期。8.

利用组织过程资产库和度量数据策项目：利用组织提供的劳动生产率和各阶段工作量比值，对项目工作量进行了估算。利用了组织提供的体系规程和模板来建立项目过程中的工作产品。9.

建立项目工作环境：依据组织工作环境标准和产品合同要求来建立项目工作环境。我们的主计划中描述了开发环境；测试计划中描述了测试环境。10.

制定各种计划：主计划(项目资源计划、外部干系人管理计划、数据计划、风险计划、量化计划)、进度计划、配置管理计划、质量保证计划、测试计划。11.

利用计划来管理项目：每周、每里程碑点，对项目的计划进行监督和控制。12.

进行团队建设：启动会上，高层明确了项目核心团队成员；项目策划阶段，依据组织的团队建设指南，建立了本项目的团队。在主计划的项目团队章节中对其进行了描述。13.

工作产品纳入组织过程资产库：项目计划、风险库、项目需求、源代码、经验教训、项目数据等等。14.

确保外部干系人参与项目：在项目主计划中制订了外部干系人管理计划；届时按照计划对其参与情况进行检查，并在周例会中体现其参与情况。15.

识别跟踪项目关键问题：在项目过程中识别出问题，记录到项目问题管理表中，我们对与相关干系人识别出来的问题进行了跟踪。(比如：存在不确定需求，什么原因确定不了，最后问题处理没有，处理了的话如何处理的)四、监控项目集成管理16.

纳入配置库:项目计划、里程碑报告等都纳入了配置库。17.

识别监督干系人介入项目：项目主计划中识别出所需参与项目集成管理的相关干系人；依据计划，届时检查他们的参与情况。18.

监督计划完成情况:依据主计划及进度计划，监督检查工作的完成情况。19.

审计过程和产品:项目QA，依据质量保证计划，在项目进行时对项目集成管理过程和产品进行审计。五、汇报工作20.

汇报工作：通过项目周报、里程碑报告向中高层人员汇报项目工作。如遇到重大问题，与中高层一起解决。21.

收集经验教训：在每个里程碑阶段，都有有一些经验教训，EPG在项目组中收集经验教训的改进建议，记录到过程改进建议表中。项目监督和控制方法一、建立项目监控的过程和方针1.

建立方针：我们组织过程方针中，有对项目监控方针的描述。2.

建立过程：依据组织过程流程，参考裁剪指南，结合项目情况裁剪得出项目过程定义，其中就包含了项目监控过程。二、策划项目监控活动3.

策划过程：在项目主计划及项目时间安排表中策划了执行项目监控的过程。4.

获得资源：项目主计划中描述了执行项目监控所需的人员及软硬件环境资源；公司提供了体系规程和模板支持。5.

明确人员职责：组织团队建设指南中明确了项目人员角色的职责；在项目主计划和质量保证计划中描述了项目参与的人员、角色职责和任务。6.

进行培训：参加了组织过程培训，其中有关于项目监控过程的培训。三、实施项目监控活动7.

对计划进行监督：每周开展周例会，进行周报编写，对项目计划中的实际数据，包括：需求规模、进度安排、工作量的安排、质量管理规划等等进行监控。每周项目经理通过项目数据统计表监控项目进度。在里程碑会议上，做对项目做出阶段性的总结。8.

对计划完成情况进行监督：通过周例会检查工作情况；里程碑点时，项目经理总结本阶段的任务完成情况，对相关干系人的产物进行验证。9.

对风险进行监督：依据风险管理计划，每周、每里程碑、事件触发时对风险进行管理。10.

对配置管理进行监督：在周例会上听取配置管理人员的工作汇报，查询配置项状态记录表。11.

对干系人参与情况进行监督：依据干系人管理计划，届时监督他们实际的参与情况，比如：XXX评审会议是否XXX参加了。12.

对项目问题进行监督：在项目执行过程中，项目经理将发现的问题，记录到项目问题管理表中，在项目问题管理表中制定了问题的解决方法，指定了解决人，并记录了状态，直到问题关闭。13.

定期审查项目进展和问题：召开周例会，了解项目进展情况，跟踪问题状态。14.

进行里程碑评审：项目主计划中，明确了里程碑点和里程碑目标；在每个里程碑点上，我们会以会议的方式对里程碑进行评审。会邀请中高层经理，QA和相关关系人参加，会议上评价是否达到里程碑目标。对于出现的问题，与相关干系人一起解决。直至问题关闭。四、监督检查项目监控过程14.

产品纳入配置库：依据配置管理计划，我们将周会议、里程碑、项目数据统计表等过程产物纳入配置库。15.

确保相关干系人介入活动：在项目主计划中，我们识别了参与项目监控过程的相关干系人，依据计划在适当时机监督干系人参与情况。16.

监督计划完成情况：依据主计划和进度计划，我们监督了计划的完成情况。17.

质量审计：项目QA，依据质量保证计划，在项目执行时对项目监控过程和产品进行审计。五、向上级汇报18.

汇报工作：项目经理，编制周报和里程碑报告向中高层经理汇报工作。如遇到重大问题，与中高层经理一起解决。19.

收集经验教训：项目的每个里程碑都有一些经验和教训，EPG在项目组中收集经验教训的改进建议，记录到过程改进建议表中。项目营销策划服务合同委托方：(以下简称甲方)地址：电话：传真：受托方：(以下简称乙方)地址：电话：传真：经甲、乙双方友好协商，根据《中华人民共和国合同法》的有关规定，就甲方委托乙方为其开发的“”项目提供营销策划服务，达成如下合同条款，供双方共同遵守。第一条、项目基本情况“”项目（以下简称“本项目”），位于，占地面积亩，项目首期建筑面积约平方米。若项目名称产生或发生变更，不改变本合同对此项目的实质描述。第二条、委托内容和期限甲方委托乙方就本项目提供营销策划服务，包括项目前期调研、策划定位、协助招商及后期运营服务，具体工作提纲详见附件一。委托期限为自本合同签署生效之日起至乙方提交报告终稿且甲方结清全部费用之日止。如甲方提出新的工作要求或变更工作内容，则本合同委托期限相应顺延，具体延长期限应以甲乙双方共同约定确认为准。第三条、合同价款及付款方式1、本项目营销策划服务费总和为￥500,000元（大写人民币伍拾万圆整），共分五期支付：1.1、第一期服务费￥50,000元（大写人民币伍万圆整），作为合同订金，由甲方自本协议签订之日起五日内支付给乙方；乙方收到甲方付讫的合同订金后，根据甲方所提供的项目资料，完成项目统筹实施方案并向甲方汇报。1.2、第二期服务费￥50,000元（大写人民币伍万圆整），乙方按照项目实施计划完成使用权转让并促成套酒店房间的的租赁后，由甲方于五日内支付给乙方；1.3、第三期服务费￥100,000元（大写人民币壹拾万圆整），乙方按照项目实施计划，协助新的物业使用权人共同成立负责本项目经营管理的法人主体，组建本项目的物业管理单位并完善法人登记、物业管理的法律文件后，由甲方于五日内支付给乙方；1.4、第四期服务费￥100,000元（大写人民币壹拾万圆整），乙方根据甲方要求及实际运营状况，制定本项目的规划方案、可行性报告以及项目运营实施计划后，由甲方于五日内支付给乙方；1.5、第五期服务费￥200,000元（大写人民币贰拾万圆整）；乙方根据甲方要求，并按国家法律及当地地方性法规的规定，为甲方制定完成本项目的三旧改造方案后，由甲方于五日内支付给乙方。2、本协议所述的服务费均不包含因运营本项目所需向有关政府部门报批的所有费用，所有关于项目运营执行所产生的政府报批、报建手续费、税费等相关费用均由甲方承担；同时，在履行本合同期间，甲方邀请乙方参加考察或从事公关活动所产生的费用由甲方承担。3、上述服务费均以人民币结算并以银行转账形式支付，乙方收取上述每笔款项需提供合法有效的服务业发票（双方一致认同：甲方取得发票并不代表甲方已付清相应款项，相应款项付清是以甲方相应款项全部到乙方指定账户为标准）。甲方收取乙方提供的服务业发票的同时有义务进行签收确认。如甲方拒绝签收，则乙方有权在收到全额款项后再向甲方提供发票，且甲方不可因未收到乙方发票而拒绝支付乙方应收之款项，否则甲方应按合同总金额的1‰/天向乙方支付违约金。4、乙方收款银行账户如下:公司全称：银行账号：开户银行：第四条、甲方的权利与义务：1、甲方负责在双方确定的工作日内向乙方提供本合同约定工作项目进度资料，并保证所提供资料的真实、充分、完整与合法，以确保乙方工作顺利开展；2、甲方负责向乙方提供项目各类进度计划，其中包含项目全案开发计划、工程进度、重要节点，对可公布性计划甲方要予以确认；3、根据乙方工作需要与要求，甲方负责向乙方提供项目广告推广所需的各类建筑透视效果图、景观效果图、户型效果图、装修效果图以及相关电子文件，所提供资料用于广告发布的甲方要予以确认；4、甲方提供的上述文件资料迟延或不真实或不合法，导致延误乙方合同约定义务，甲方应承担相应的责任；5、甲方负责组织、协调乙方与建筑设计公司、景观公司、工程施工单位、物业管理公司等相关配合单位的工作关系；6、甲方负责按本合同条款约定的时间与金额向乙方支付费用。第五条、乙方的权利与义务：1、乙方需成立项目工作组，并确保工作的每个环节均由项目组成员完成。乙方确保各项工作按照双方事先共同商定的合理的时间、数量和质量要求完成，以满足本项目的实际需要。2、乙方在本合同有效期内作为本项目各类各期物业的营销策划服务公司，享有在本项目对外宣传资料、广告媒体上及专项活动中“营销策划”之署名权。（除因乙方违约解除合同外）。3、在本合同有效期内甲方可免费共享乙方提供的相关行业的信息资源与渠道。4、乙方成立专门的项目工作组为甲方项目服务，并保证工作组与甲方指定的联系人之间保持有效沟通。6