公立中医院绩效考核存在的问题与对策探索

公立中医院绩效考核存在的问题与对策探索一、公立中医院绩效考核意义奖励性绩效考核能更好体现技术在医疗活动中的价值，鼓励医生开展中医治疗项目，突出中医特色同时降低成西药比重，使医院收入结构更加合理。在此基础上，加强人力成本核算，提高医院职工的劳动生产率，保证医院良性、可持续发展，并真实反映医院收支平衡状况，使广大职工保持工作积极性，促进医院服务能力和水平的提高。二、目前公立中医院绩效考核面临的问题（一）政府部门对公立中医院缺乏有效指导和管理公立中医院上级管理部门多，包括市政府、卫健委、人社局、审计局，如果为学校附属医院还有大学和教委等部门。管理部门复杂，管理层次复杂，下达的管理指令和任务也相互交叉甚至矛盾。由于管理部门间缺乏有效沟通协作，这些指令和任务大多是检查性质，而不是对医院发展的长期指导，没有转化成医院长期主动落实的内容。导致医院重视的是不同管理部门的短期检查，而不是能推动医院长期发展的绩效考核。（二）院领导和临床科主任对绩效考核重视程度及投入精力不够医院领导及科主任往往更关心医院和科室的收入、支出状况，是否有新技术新项目的开展以及医疗安全等情况，从而忽略了能推动工作顺利进行的绩效考核。（三）老传统的核算方法根深蒂固公立中医院旧的核算方法大部分为收入与支出的差额，再乘以固定的比例，这种核算方法的优点是能激励科室增收节支。劣势也很明显，可能会让科室过于追求经济利益最大化而降低医疗服务质量，阻碍了医院良性发展。另外绩效核算部门日常工作要填制各种收入报表、支出明细账等，基础数据的统计整理占用了工作的大部分时间，很难抽出精力去思考现行的绩效考核是否合理，是否需要变革，以及如何推进变革。（四）绩效考核专业人才匮乏人才的短缺已经严重限制了公立中医院绩效考核的发展，影响了医院的管理水平。公立中医院绩效经管人员结构复杂，早期多从护理、行政等转岗而来，缺乏绩效核算专业知识；近期随着公立医院招聘形式的统一，一些应届经济管理等专业的大学生作为新鲜血液补充到医院绩效核算队伍中，这些人有较好的理论基础，但缺乏实践经验，而且在工作程序和方法上会受到老职工的影响，很难突破和创新。（五）制定的考核指标不科学且不能落地制定的考核指标因不合理、不可量化、不够清晰等原因，使得指标考核在统计过程中很难推进。即使制定了相对科学的考核指标，在实际操作中也困难重重。例如：中医院往往会考核门诊医师开具饮片处方的比例，以提高中药饮片的销量，体现中医院特色。门诊医师为了增加处方比例，完成考核指标会故意分解处方，本来一次能开完的汤药分成两次开，甚至让患者挂两次号开小处方，不仅违背了考核的初衷，还增加了患者负担。另外，门诊办公室、医德医风办公室在统计患者满意度、投诉率等数据时，常常会从方便自己统计或是送人情角度出发，给被考核对象打满分。（六）信息化落后大部分公立中医院都没有建立单独的信息化考核模块，使用的核算方法基本为月初从HIS系统中提取收入或次数等数据，然后在EXCEL中通过手工调整加工成绩效考核所需的数据或指标，其他职能科室根据本科室对临床的考核指标，把整理的考核结果以纸质方式报送到核算部门，核算部门再耗费大量时间和精力整理这些数据，通常从月初忙到月末。零散的数据整理汇总使核算效率低下的同时，也无暇改进核算方法，造成恶性循环。建立一个整体的绩效核算模块或者统一的数据整合平台，已成为公立医院迫切需要解决的问题。（七）制定的绩效方案不进行全员宣讲大部分中医院核算方式为：先由核算部门分别核算出各临床科室奖金后，将各科室整体奖金表交由临床科主任，再由临床科主任为首的科室分配小组核算到科室内每名医护人员。为了充分利用手中的绩效二级分配权力，具体的绩效分配考核方案只停留在主任护士长或者科室分配小组层面，基层的住院医生和住院护士并不十分了解。信息的不对等会给奖金分配的公平性留下隐患，而且部分职工对考核指标的了解程度不够，对个人的责权利认识不足，努力方向可能相悖于医院的长期发展。三、绩效考核优化策略（一）政府部门作为医院绩效监管的主体，为医院的绩效考核提供动力政府部门应在战略目标基础上设定公立医院的定位和社会责任，制定公立医院绩效考核体系。并有责任对医院绩效运行情况进行检测和常规检查，以院长为纽带，发现问题及时指导纠正且制定改进计划，保障绩效考核顺利完成。政府既是医院绩效考核的责任主体也是负责对象，为实现医院战略目标，需要为医院的绩效考核提供动力。除了协调医院内部资源，还要寻求医院外部的资源支持，弥补医院院长能力所不及的范围。（二）院领导和临床科主任要增强绩效考核意识，在绩效考核过程中扮演关键角色院领导要适时根据医院发展推动绩效变革，科主任也有责任去指导、激励、评判本科室医护的工作情况。在达成绩效目标的过程中，院领导要和科主任保持沟通，发现问题及时做出调整。科主任也要和下属保持沟通，顺利完成本科室的绩效考核。这些工作要写入院领导和科主任的工作职责中，并在年初计划和年终总结时体现出来。上级主管部门要在年末对院长乃至整个领导班子进行个人绩效考核，将本年度医院绩效考核和医院发展目标完成情况，作为个人绩效考核的重要评判内容。考核结果直接和院领导薪酬及升迁、任免挂钩，从而激励院领导对绩效考核的关注。（三）核算方法要与时俱进，大胆创新公立医院必须改变传统的收支结余核算方法，实行新的Rbrvs点数法或是更流行的Drgs按病种付费法等。Drgs核算方法可以实行积分法：在病案首页诊断中根据不同病种治疗难度赋予不同病种指数；医师积分=病种指数×当月完成不同病种的数量；医师绩效工资=医师积分×分单价×KP（IKPI可以为饮片处方占比、中医参与率、床位周转率等）。此积分法依据医保限定的病种预算，结合该病种的实际成本，进行精细化核算，从而约束医师按规范化操作整个治疗过程。患者受益的同时，也有益于医院的长期发展。（四）引进高水平绩效考核人才医院人力资源部门应该加大力度、不拘一格、面向全社会引进高水平核算人才，尤其是同时具备较高道德水平和沟通能力的人才。因为在以后的绩效考核中，核算人员不仅要协调全院各部门管理行为，随时和院领导或各科主任沟通绩效核算中发现的问题，而且在解决问题时还要始终保持公平、公正的处事原则。引进人才的同时，也不能忽视现有核算人员的培养，引导他们学习先进的绩效核算知识，并建立优胜劣汰的考核机制。（五）制定科学合理的绩效考核标准，加强考核结果应用，落实奖惩措施设立科学的绩效考核指标需依照以下几点：（1）考核指标需量化，能用数字表示出来，不能模棱两可。量化的指标不仅有利于按标准考核职工、科室的工作质量，而且能保证考核的公平性。（2）考核指标需清晰，便于理解。清晰的考核指标能被考核者准确理解和执行。（3）考核指标需可实现。绩效考核指标可通过被考核者的努力达到，如果标准过低或过高，就失去了考核的意义，无法调动职工的主动性和积极性。（4）考核标准需适时调整。绩效考核指标需随着医院的发展、职工水平的提高而优化调整。按以上标准制定了科学的绩效考核指标后，在考核过程中还要加强监督，杜绝只做表面工作，该奖的奖，该罚的罚。只有落实考核结果，才能不断修正考核指标、改进考核方法，从而影响到被考核人的行为。使医院管理真正深入到每个人的业务活动中，达到全员进步并逐步实现医院的发展目标。（六）加强绩效核算信息化建设医院要加强信息化建设，尤其是绩效信息化建设的投入，整合HIS系统、HRP系统等资源，设置专门的绩效核算模块。该模块能对接不同的医院管理系统，能在不同系统中抓取核算所需数据。比如各科室门诊病房的收入情况，医护人员的工作量、操作例数，科室的各项材料支出，固定费用以及人职工资情况，考勤情况等。绩效核算模块应不仅能准确核算到科室，还能进一步二级分配到具体每个人，真正实现核算的信息化、标准化、智能化。除此之外，绩效核算模块还能自动生成各种图形、报表等，能把各项考核按不同部门显示出来，便于考核部门和被考核部门及时掌握绩效达成情况，适时做出工作调整。加强核算信息化建设不仅能保证核算的数据准确、结果真实，还大大提高了绩效核算效率，减少了核算人力投入，使医院核算部门将核算精力转移到核算方案的优化执行上。（七）绩效考核方案的制定和调整应按程序执行并全员宣讲绩效考核方案的制定和调整要公开、透明，严格按照下列程序执行：（1）医院党政领导班子根据医院发展需要和工作重点，集体研究提出绩效考核方案调整的原则方向。（2）绩效核算办公室协同有关科室拟定绩效考核方案草案，草案征集不同岗位职工意见后，上报医院领导班子进行讨论、修改。（3）绩效考核方案经职工代表大会等审议通过后，召开全院中层干部会议宣布并进行详细解读。（4）各科室主任要召开科室宣讲会，将方案解读给每名职工，并将会议记录及签到表报核算办公室备案。（5）绩效核算