人力资源管理基础理论篇与实务

人力资源管理理论与实务亚洲(澳门)国际公开大学特聘教授长沙汉硕管理专修学院教授颜爱民博士第一篇根底理论篇第一章概述第二章文化与人力资源管理第三章组织与人力资源管理第四章人力资源生态系统第一章概述Y教授解题1-1：

人力资源管理是什么？？

其它学科人力资源管理劳动经济理论人力资本理论经济学资本理论组织行为学管理学心理学文化图1-1人力资源管理及相关学科关系框架图第一节人力资源管理概述一、人力资源管理开展渊源及内涵“人力资源〔〕〞一词最早是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其著名的?管理实践?一书中提出来。之后，工业关系和社会学家怀特·巴克于1958年发表了?人力资源功能?。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论，并提出了一系列的普遍原那么。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了传统的人事或工业关系经理的工作范围。这成为对人力资源管理最早的界定。一、人力资源管理开展渊源及内涵1960年，西奥多·舒尔茨教授发表了“论人力资本投资〞一文，标志着人力资本理论的诞生。在该文中，他认为人力资本〔〕附属于人，表现在人身上，又是资本，是未来满足或未来收入的源泉。一、人力资源管理开展渊源及内涵随着人力资源管理理论的开展，现代学者们更多的开始关注战略人力资源管理。其原因在于人们已经认识到，在国际范围的市场竞争中，要想获得和维持竞争优势，核心的资源是人力资源。战略人力资源管理理论的提出和开展，标志着人力资源管理正在走向成熟。一、人力资源管理开展渊源及内涵劳埃德·拜厄斯认为：人力资源管理是指那些用来提供和协调组织中的人力资源的活动。人力资源管理主要有六大职能，即人力资源规划、招募和选择、人力资源开发、报偿和福利、平安和健康、员工和劳动关系。一、人力资源管理开展渊源及内涵在众人研究的根底上结合我们自己对人力资源工程实践操作的体悟，我们界定的定义为：人力资源管理(,)就是对人力资源进行有效聚合、利用、开发、和评价的过程，其内涵包括两个层面：在组织外部，主要是指人力资源的市场供求、竞争机制、劳动关系、监管、战略及生态环境等；在组织内部，主要包括员工招聘、工作分析、绩效考评、薪资、鼓励、培训、职业生涯等。一、人力资源管理开展渊源及内涵二、人力资源管理的特征人力资源是一种可再生资源人有一定的繁衍性，“一脉相承、代代相传〞，在我国表现更为突出，“祖宗崇拜〞便是最好的写照；人力资源的再生是在使用、开发、消耗过程中实现的，使用的过程就是一种沉淀，使用本身就是再生。

二、人力资源管理的特征人力资源具有能动性这是人力资源与其他资源的根本区别。人力资源具有思想、情感和思维，具有主观能动性，能有目的、有意识、富有创造性地主动利用其他资源去推动社会和经济的开展，因而在社会开展和经济建设中发挥主导作用，而其他资源那么处于被动的地位。二、人力资源管理的特征人力资源是一种系统性资源1＋1可能大于1，也可能小于1，它主要取决于结构组合效应，如团队建设。人力资源管理讲求整合效应，三国时期刘备所组建的班子很好地遵循这点，最终才得以形成三足鼎立之势。我国以往对团队建设不太注重，易造成团队的内耗过大现象。二、人力资源管理的特征人力资源具有时代性时势造英雄。农业经济崇尚体力英雄，而在现代工业经济乃至知识经济时代，人力资源管理与开发对人们的心智提出了更高的要求，学习能力和创新能力成为人的核心能力，同时保持良好的心态，跟进时代大开展也是心智模式中必不可缺的要素。二、人力资源管理的特征人力资源产权具有恒定性人力资源的产权不能进入交易，不能流通。产权主体不一定是投资者，而为其载体所有，因此增加了投资的风险。由于人力资源产权归其载体所有，故而学习成为理性的选择，企业招聘时，人才往往不仅关注薪水、职位，还很关注培训时机，以期获得更大的未来收益。二、人力资源管理的特征人力资源管理的艺术性更突出，实践性更明显管理本身具有科学和艺术二重性，它既强调理论又强调实践。人力资源管理沿袭了这一特征，由于对人的管理比对物的管理更灵活，更讲究因时因地制宜，其艺术性和实践性特征更突出。二、人力资源管理的特征人力资源管理最具文化亲缘性文化是人类全部物质与精神文明的结晶，是人类的价值模式、审美情趣、生活习俗等。文化有地域性、历史性等重要特征，不同的地区，不同的历史文化背景，文化的差异是非常大的，而文化又在最深层面上支配和影响人们的行为，所以以人为对象的人力资源管理最具文化亲缘性。二、人力资源管理的特征人力资源管理最具创新性人力资源管理的开展历程是一个不断趋向科学性和艺术性的过程，它的理论根底在不断完善，它的管理技术和方法在不断创新；人力资源管理的实践经历了雇员管理、人事管理、人本型人力资源管理和战略型人力资源管理等阶段；其科学根底经历了从单一的经济学到心理学和管理学的演变和融合的过程，这些都充分表达出人力资源管理是一个不断创新的过程，创新性是人力资源管理质的规定性。Y教授解题1-2：什么人会成为成功企业家？人力资源管理-理论基础人力资源管理-市场竞争

人力资源管理图1-2人力资源管理研究内容框架图人力资源管理—微观应用第二章文化与人力资源管理Y教授解题2-1：

文化对人的行为影响有多深？第一节传统文化与人力资源管理一、文化概述〔一〕文化的定义从广义上讲，文化是人类创造的物质文明和精神文明的总和。从狭义上讲，文化是在人类历史开展、文明进步中不断沉淀、流传下来的，群体成员共同认同和拥有的一套思想理念与信仰、风俗习惯、价值观取向和行为模式。一、文化概述〔二〕文化的特质1、文化的地域性2、文化的历史性3、文化的运行惯性4、文化对行为影响的非理性一、文化概述〔三〕文化的功能1、教化功能2、凝聚功能3、导向功能4、约束功能Y教授解题2-2：不能照搬国外先进的管理方法二、中国传统文化中的人力资源管理思想精粹〔一〕“唯人那么天〞的本体论1、管理标准根源的“那么天说〞2、管理权力根源的“事天说〞3、管理主体的“应天说〞二、中国传统文化中的人力资源管理思想精粹〔二〕人性可塑的人性观1、性善论2、性恶论3、可塑论二、中国传统文化中的人力资源管理思想精粹〔三〕“义以生利〞的价值论〔四〕“执经达权〞的方法论〔五〕“知治一致〞的认识论〔六〕“修身为本〞的管理素养论〔七〕修已安人的目标观〔八〕正心御人的控制论第二节经济模式文化特征对

人力资源管理的影响

农业经济工业经济知识经济我国目前所处阶段直接影响图2-1我国目前所处经济模式图一、农业经济的文化特征农业经济是一个生态系统、自然系统，生产动力以自然力为主，生产效率取决于生物的生产节律，受到自然的极大限制，效率增长曲线趋于水平。其主要特征是：资源配置以土地为核心，追逐的焦点是土地；人力使用以体能为主导，人的智能没有得到开发利用,处于大量休眠状态；资源的配置结构是广阔的土地、大量的人力、极少的工具，社会文化中心随耕植环境移动；对自然条件的依赖性强，经营管理模式粗放,注重人天和谐；生产生活模式相对稳定，作业单元单一，人际关系简单；简单的生活模式、有限的欲望追求、精细的人生思考、高超的文化艺术造诣奇特地结合在一起，有产者品生活、无产者求生存。二、工业经济的文化特征工业经济是人造系统、社会系统，生产动力以人工赋予控制为主，生产效率取决于系统的水平和运行状况，效率极大提升，效率曲线近于陡直。其主要特征是：资源配置以资本为核心，追逐的焦点是主导稀缺资源；人力使用逐步转向智能为主，工业经济时期是人的潜能开发的里程碑；资源配置的结构是大量的资本、少量的人力、极小的空间；经营模式趋向精细化，人成为“系统人〞，和自然割裂，系统内外精密分工、协作、竞争，人际关系变得复杂；复杂的生活格局、无限的欲望追求、粗浅的人性思考、粗躁的文化艺术揉合在一起，有产者迷惘、无产者颓废。三、知识经济的文化特征知识经济时代实质上是“人力资本主义时代〞。工业经济的不断开展导致“物力资本〞主导地位下降，人力资本的稀缺性日益突出。现代企业营运要素发生深刻变化，整个管理学科体系与技术方法都将发生深刻变革。工业经济的充分开展越来越表达在系统功能的优化和效率的提升，最终表达在人的智力、潜能的开发上，超前的开发人才是永恒的稀缺资源。对“相对优秀人才〞的不断竞争，使得优秀人才〔人力资本〕成为起主导作用的稀缺资源。其主要特征：知识经济是在工业经济的自身开展孕育起来的。竞争的落脚点是效率竞争，效率竞争依赖于系统的不断优化、改善；人力资本成为竞争制胜的主导资源，宏观上社会竞争的核心资源转向人力资源，高动态性导致快速的知识更新、导致人力资源竞争的高时效性；优秀的相对性导致人力资源稀缺的永恒性；微观上企业人力资本成为企业竞争开展的核心要素，人力资源管理成为企业成败兴衰的关键，获取、留住、鼓励人才成为热点，只有人力资本水平与物力资本水平相称才能实现企业的可持续开展；社会分工的细化创造了大量的新技术、新知识和新的产业领域，也创造了大量的学习需求，人类从体能竞争为主完全转入以智能竞争为主。人际关系趋向于信赖与合作，强调团队精神，倡导团队合作，鼓励经验的交流，建立信任与合作，重塑人性关系。三种经济模式下的主要文化特征比较见下表：农业经济工业经济知识经济系统描述生态系统自然系统人造系统社会系统智力系统学习系统核心资源土地物力资本人力资本主导投入体能机器知识生产效率低高高精神生活简单淳朴浮躁空虚充实向上人际关系简单复杂合作四、中国目前所处经济时期的文化特征目前中国正处在农业经济向工业经济转型的时期，在经济开展上已经根本过渡到了工业经济时期，并受到了新兴的知识经济的冲击。但由于文化的“时滞性〞，虽然受到工业经济文化与知识经济文化不同程度的渗透和影响，目前中国文化仍保持有很深的农业经济思想烙印，表现为以农业经济文化为主的文化特征。这一时期的根本文化特征是：物力资本稀缺，物力资本成为追逐的焦点。构建工业经济系统需要大量资本，而社会缺乏资本积累和有效供给，资本稀缺决定了企业和国家控制的资本主导性；土地上释放大量劳力，而资本的吸纳有限，劳动力供求矛盾突出，人力资源富裕、就业竞争剧烈，生存压力抑制人性，导致人们崇拜金钱、无视人格、放纵欲望；文化的运行惯性使该时期的价值观念以农业文化为主流，与孕育开展的新兴工业文化理念剧烈冲突，学派林立，观念更新成为开展进步的必要条件，可持续稳定开展成为社会的重要问题；公有制理念制度和市场经济微观主体的开展矛盾引发了制度的相对稳定性和开展的矛盾冲突；资本原始积累相当残酷，聚集资本常伴以牺牲道义，人权难以得到有效保护；社会的高动态性、价值的多元性导致人心的急躁、迷惘、奇异，犯罪率、自杀率上升。第三节组织文化与人力资源管理一、组织文化的概念组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，与其他组织相区别。一般认为，现代组织文化具有以下七个重要的特征：创新与冒险。即组织鼓励员工进行创新和冒险的程度。注重细节。即组织期望员工做事缜密，善于分析和注重细节的程度。结果导向。即组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些结果的手段和过程。人际导向。即组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。团队导向。即组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。进取心。即组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度稳定性。即与成长性相比，组织活动更重视维持现状的程度。二、组织文化的结构图2-2组织文化体系架构图行为文化

制度文化

精神文化物质文化

行为文化

制度文化三、组织文化的形成组织文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应组织生存开展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和标准管理而逐步形成的，组织文化建设的根本步骤如下：第一步：组织文化现状诊断。主要分析组织文化现状、渊源、背景、环境及组织整体战略的相容性。第二步：对组织文化进行重新定位，提炼出核心价值观。第三步：组织文化体系设计。第四步：实施推广。图2-2组织文化建设模型图远景与使命核心理念发展战略环境与器物典型倡导价值观管理制度行为规范精神层面行为与制度层面物质层面激励约束教育培训绩效考核选拔聘用人力资源管理策略第四节人力资源的跨文化管理一、跨文化管理的类型1、移植2、嫁接3、文化合金二、文化融合的根本前提1、确认原那么2、相互理解3、相互尊重三、文化融合实施对策1、派出人员的甄选和培训。2、管理人员的外乡化。3、以宽容和容忍的态度对待文化冲突。4、逐步实施文化融合的策略，最终实现文化合金。第三章组织与人力资源管理Y教授解题3-1：

有才之人怎么办？第一节个体与人力资源管理一、传记特征〔一〕年龄〔二〕性别〔三〕婚姻状况〔四〕社会地位与经济收入〔五〕外表二、个性〔一〕能力〔二〕气质〔三〕性格能力高员工能力低员工工作安排安排责任较重、有挑战性的工作；较高自由度；鼓励自我设计工作安排与能力相称的较简单工作；较少自主权；上级管理与监督激励手段内在激励为主，外在激励为辅自我管理、成就感、工作乐趣理想、组织文化等激励手段外在激励为主，内在激励为辅收入、福利、等经济手段培训发展持续培训（观念、心理、潜能等）；共同进行职业生涯规划间断培训（知识、技能为主）；上级单方面确定生涯规划绩效考核绩、能、效综合考核；３６０度全方位考核方式以绩效的考核为主；上级自上而下的考核方式薪酬设计弹性薪酬较为刚性的薪酬关系处理拉近关系；忽略不足；鼓励创新；宽容制度约束；严格奖惩三、素养〔一〕观念〔二〕态度〔三〕个人修养四、知觉五、管理者的角色正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督者传播者发言人决策角色领导者干扰对付者资源分配者谈判者

六、管理者的技能图：各种层次管理所需要的管理技能比例人际技能技术技能概念技能高层管理基层管理中层管理七、管理者能力评价基于工作到基于能力的评价思想动态竞争中能力和素养的重要性主要能力评价因子主要能力评价因子责任心、正直诚信、自信、灵活性、看问题客观程度、细节敏感能力、自我控制能力、容忍差异性能力、工作主动积极性、承受压力能力

主要能力评价因子毅力、移情力、人际交往技能、倾听他人能力、影响他人能力、开展他人能力、组织意识能力、正确认识自我需求的能力、成就导向能力、正确认识自身能力水平的能力

主要能力评价因子勇于承担风险的能力勇于承担责任的能力自我鼓励能力八、能人管理和管理能人

能力越强个性越强能力越强权力约束有效性越弱“听话〞可舒缓领导者的心理压力容忍差异性是领导者重要元能力谦和为和谐合作之本第二节群体与人力资源管理一、群体的定义群体是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。通常群体中的个体并非只是每个人每个行动的简单加总。一个人独处和参加到群体中去，他的行为表现是不同的。群体是组织的组成局部，因此如何理解群体将有助于我们解释更广泛的组织行为现象，更好地进行人力资源管理。群体友谊型群体利益型群体任务型群体命令型群体非正式群体正式群体图3-2群体分类图二、团队概念及核心要素团队是任务群体的一种特殊的类型，是由负责实现一个目标的两个或者更多的个体组成的，通过共同努力产生协同作用的群体。企业高层管理团队〔〕是指高层经理的相关小群体，包括、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。(1994)提出了高层管理班子五个核心要素，即构成、过程、结构、鼓励和团队领导者。三、团队凝聚力影响因子外部威胁加入难度以前的成功领导者素养利益共同性价值认同度信息沟通团队规模目标与前景凝聚力成员在一起的时间影响因素十、团队建设根本

——领导者素养惠泽成员〔财散人聚、财聚人散〕共同愿景〔梁山替天行道、意气相投〕正确角色定位〔各司其位、各安其职〕虚己待人〔海纳百川、量大福大〕欣赏同伴〔反求诸己、心仁景美〕控制情绪〔八风吹不动〕Y教授解题3-2：心态是和谐之本第四章人力资源生态系统Y教授解题4-1：西部开发的瓶颈是什么？一、人力资源生态系统的概念参照生态系统的概念，为了有效地研究人力资源的环境系统问题，我们提出人力资源生态系统的概念如下：人力资源生态系统〔,〕是指各种类型的人力资源与周围的自然、社会环境共同组成的物质－能量－信息系统。由于人的自然、社会两重性，决定了人力资源生态系统既有人与自然环境的物质能量信息交流，又有人与社会环境的交流。人力资源作为影响和制约社会经济开展的一个重要因素，在一定程度上服从于社会经济开展规律，同时它作为一个自然因素，又在一定程度上服从于生态学和人类学的自然规律。二、人力资源系统和自然、社会环境系统的相互作用关系

人力资源生态系统自然环境要素社会环境要素图4-2人力资源生态系统能量信息物质交换能量信息物质交换第二篇微观运用篇第五章工作分析第六章招聘与流动管理第七章绩效考核第八章薪酬第九章培训第十章鼓励第五章工作分析第一节工作分析概述Y教授解题5-1：

哪一个环节出错了？一、工作分析的概念工作分析又称职务分析()，是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行周密的调查、研究分析，加以科学的系统描绘，最后做出标准化记录的过程，即制订工作描述和工作标准的系统过程。工作分析涉及到两个方面的工作。一是工作本身，即工作岗位的研究。要研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。二是人员特征即任职资格的研究。研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比方工作经验、学历、能力特征等。工作分析是为管理活动提供各种有关工作方面的信息，这些信息概括起来就是每一工作的七个W：1〕用谁〔〕，2〕做什么〔〕，3〕何时〔〕，4〕在哪〔〕，5〕如何〔〕，6〕为什么〔〕，7〕为谁〔〕，只有提供七个W完整而又准确的信息，才能对一项工作做出正确、详尽的描述。二、工作分析的作用人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评价报酬和福利安全和健康员工和劳动关系人力资源研究均等就业工作描述工作规范工作分析知识技能能力任务责任职责图5-1工作分析与人力资源管理职能的关系〔一〕有利于选拔和任用合格的人员〔二〕有利于制定有效的人力资源预测方案和人力资源方案〔三〕有利于设计积极的人员培训和开发方案〔四〕提供考核、升职和作业的标准〔五〕有利于提高工作和生产效率〔六〕有利于建立先进、合理的工作定额和报酬制度〔七〕有利于改善工作设计和环境〔八〕有利于职业生涯规划与管理第二节工作分析的总体设计Y教授解题5-2：中国的工作分析有何特点？准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段数据的来源：工作分析员工监督者数据收集的方法工作数据：任务绩效标准责任所需的知识所需的技能所需的经验工作背景所用的设备工作描述：任务责任人力资源管理职责招聘挑选培训与开发业绩评估报酬管理工作说明：技能要求生理要求知识要求所需能力图5-2工作分析流程图第六章招聘第一节招聘概述Y教授解题6-1：看相有科学道理吗？招聘〔〕是指企业为了开展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。一、招聘的概念二、招聘的原那么人员招聘除了要为企业招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同时也是社会性、政策性较强的一项工作。因此，在实际工作中必须遵循以下原那么：〔一〕公平公正原那么〔二〕人事相宜原那么〔三〕本钱优化原那么三、招聘的要求〔一〕成功的招聘必须有与之相适应的内、外环境〔二〕企业招聘应当按照不同的岗位要求分层次制订策略〔三〕负责招聘的人员必须是企业的核心骨干〔四〕重视招聘状况的信息反响〔五〕注意招聘活动对企业现有员工的正负激励作用第二节招聘流程人力净需求体检

预审、发面试通知招聘计划应聘者申请发布信息工作分析计划审批面试甄选试用正式录用评估图6-1招聘流程图第三节招聘渠道一、内部招聘内部招聘是指企业的职位空缺由企业内那些已经被确认为接近提升线的人员或通过平级调动来补充，由此造成的岗位空缺也要求确定可晋升的候选人。用于吸引和确定将担任更高职务或更高技能水平的现有人员的两种方法是职业生涯设计和工作布告。二、外部招聘外部招聘，是指在企业外部吸收申请人，它可以采用多种形式。〔一〕广告招聘〔二〕员工引荐〔三〕校园招聘〔四〕委托各种劳动就业中介机构招聘〔五〕专职猎头机构〔六〕网络招聘三、不同招聘方式的选择招聘方式优点缺点内部征召花费少；有利于提高员工士气；申请者了解企业的情况。供给优先；会产生新的职位空缺；近亲繁殖，缺乏创新意识。自荐节省招聘费用。应聘人员虽不是都不合格，但其素质一般都不会很高。广告招聘`覆盖面广；有利于提高企业的知名度。会吸引许多不合格的申请者；对应聘者了解差；招聘压力大。员工引荐对应聘者较了解；成功率较大；应聘者就职后稳定。容易掺杂人情关系；录用后难以辞退。就业机构花费比较合理；有时还能免费。对应聘者了解少；成功率低；难以招聘到优秀人才。猎头公司对“猎取”高级人才和临时人才特别有效。费用高。校园招聘针对性比较强；能够吸引大量的申请者。应聘者缺乏实际操作能力；可能有比较高的流失率。第七章绩效考核第一节绩效考核概述

Y教授解题7-1：

考核是整个管理系统的职能绩效评估也称业绩评估或业绩评价等,是指被评估者完成岗位(或某项)工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、本钱费用、经济效益和社会效益、对企业开展的影响和奉献等。绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响给予关注。一、绩效评估的定义二、绩效评估包含三个方面：对评估内容和影响量的识别对绩效作出判断和评估对评估活动的管理合理的识别要求评估系统必须建立在工作分析的根底上，评估体系应该集中于那些影响组织成功的绩效，而不是与绩效无关的特征，如种族、年龄、性别等。绩效评估体系必须在组织中保持一致性、可比性和连续性。素质测评与绩效评估的运用：三、绩效评估、素质测评与考核绩效评估薪酬奖惩纪律辞退降职转岗轮岗培训内容培训方法职业高度晋升素质测评招聘甄选录用定岗职业方向职业发展人才流动考核是对素质、态度、绩效的综合评估考核素质测评绩效评估工作态度素质测评、绩效评估、考核的相同终极目标素质测评绩效评估考核能级适岗程度潜力大小适应力职业开展方向职业开展高度素质测评与绩效评估和考核的不同点比较项目素质测评绩效评估考核考评的某些目的用于招牌、甄选、岗位录用、优化配置、培训与培训方式选择用于晋升、奖惩、薪酬、激励等综合了测评与评估的目的，特别适用于企业的中层管理人员考评的内容个体的心理、特征、个性、兴趣、知识、能力、经验、品质等，较难量化客观的行为结果，完成工作任务的数量、质量、社会效益和经济效益重态度、重协调能力、重行为过程，较难量化考评结果的效度和信度信度和效度与个体当时的心情环境有关；与测量的工具和技术有关；与测量的主动者的能力和水平有关；与时间和环境有关信度和效度通常与行为的结果能否客观度量有关；与考评者的客观性有关有较强的主观性，考评结果与个体的ＥＱ值关系密切特征存在于个体内部，具有一定的隐藏性；度量易出偏差；不能反映投入产出的关系有实际效果；通常可度量；有投入产出的比例关系较难度量，与投入产出无直接关系方法方法很多，有公文筐方法，性向测验，情景模拟法，调查法，面试法，墨迹法，想象法等方法比较简单，有直接业绩衡量和态度效果的民主考评多采用３６００评估方法结果显现时间积累时间很长当年可以见效益较难立即见效益与现时的相关性与测量当年的努力程度相关性小与当年努力程度相关性大态度积累和现实努力并重优异结果需要的条件智质、意志力、长期积累、坚韧度勤勉、方法正确、市场机遇、善于协作需要各方面的配合，本人的耐心和谦虚对考评者的要求能掌握多种测量工具及工具的组合需要掌握更多客观数据，信息收集渠道要顺畅，评估要公正对直接领导、部门平级领导和下属的评估有平衡和判断能力时效性较长较短介于二者之间一、绩效考核系统第二节绩效考核概要

企业发展目标员工实际情况职业分析绩效考核标准员工工作业绩绩效考核业绩与目标的差距奖惩依据培训／考核调配或解聘二、绩效考核的意义它是人力资源管理的一个重要环节考核又是提高企业经济效益的重要手段考核又是人力资源管理的根底工作三、绩效考核的功能

绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。通过考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按方案进行。对员工本人来说，也是一种控制乎段，使员工时时记准自己的工作职责，起到促进员工按照规章制度工作的自觉性。

考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感，由此调发开工的积极性。考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果断定晋升、奖惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。

考核的开展功能，主要表现在两方而，一方面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训方案，到达提高全体员工素质的目标，以推动企业开展;另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人的长处，促进个人的开展。考核的结果出来以后，管理者要和员工谈话，并向他说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了时机，增进相互的了解。第三节绩效考核的标准一、绩效考核标准的类型绝对标准相对标准客观标准二、绩效考核标准的特征标准是基于工作而非基于工作者的标准是可以到达的标准是为人所知的标准是经过协商而制订的标准要尽可能具体而且可以衡量标准有时间的限制标准必须有意义标准是可以改变的三、绩效考核标准的总原那么是否使工作成果最大化是否有助于提高企业绩效绩效考核的一般程序技术准备制订考核计划建立绩效考核指标体系确定评估方法进行绩效的分析评估绩效考核结果的反馈绩效考核结果的运用收集信息资料第五节绩效考核的主要方法工作行为考核方法工作成果考核方法一、分级法排序法，包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被评估者排序;后者那么是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。这种方法较容易操作，一般由员工的顶头上司实行。适用于技术要求较简单的工作。这种方法的具体步骤是：(1)要确定评估的要素和每一要素在整个评估中所占的比重；(2)从被评估人员中选出几名代表人物，分别代表各个要素的一定等级；(3)按评估要素的顺序，把每一名被评估者与这些代表人物比较，看此人与哪个代表人物最接近，就评定为与之相同的等级；(4)将各个要素的评分加权合计，得出每个被评估者的总分，并据此评定其优劣。代表人物比较法以具体人物为标准，因而比较直观，容易评定，但确定适宜的代表人物难度较大。3.两相比较法(配比照较法)两相比较法是由评估者对每一个被评估员工与其他被评估员工一一比照，优胜为“+’，稍逊为“一’，从而比较每个员工的得分，排出次序如下表所示:这种方法适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作，这样才能开展两相比较。4.强制正态分布法(强制分配法)此法是按事物“两头小，中间大〞的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。如下表所示:

这种方法适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作。特别要注意各个职位的区别，不能将比例统一划定。二、清单考核法

此法通常只考核员工总体状况，不再分维度考核。先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校核，将两者一致的各条钩出，即成为现成的评语。事实上，各工作维度对绩效的作用并不相等。此法是要分解为假设干维度来分别评估清点评分后，取总计分的。此时需按各维度重要性，分别给子不同权重。一般每一维度按四级至九级中的某一尺度给分，并乘以权重。考核时各维度条目棍排打乱，使考核者不致根据对被考核者某一方面印象较深而影响对其他方面评分的公正性与客观性。但最后要分别按各维度求得小计分，再加出总分，便可既知某特定方面情况，又知道总体状况。三、量表考核法此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级。设置量表可实现量化考核，而且操作也可称简捷。量表法在本质上与上述加权总计评分清单法相接近，但清单法必须使用行为性描述句，量表法那么不一定，有时只用纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考核者适当钩选就行了。量表法也需较多准备与设计工作，虽然不及清单法工作量大。它的准备工作，首先是维度的选定。维度应当力求纯洁，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须可以明确定义；可以取行为作根底，也可取品质，但必须是能有效操作化的。四、针对不同考核者的考核方法这是凭领导者个人的判断来评定下属人员的一种考核方法。这种方法的优点是简便易行。缺点是缺乏客观标准考核，结果很难到达公平合理。该法把考核的内容分为假设干项，制成考核表，每项后面空出5格：优、良、中、及格、差，然后将考核表发至相当范围。考核前，也可先请被考核者汇报工作，作出自我评价，此后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被考核者得分平均值，藉以确定被考核者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被考核者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察干部，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。一般将此法用作辅助参考的手段。3600考核法又称全方位绩效考核，即考核人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个考核者站在自己的角度对被考核者进行考核多方位考核，可以防止一方考核的主观武断，可增强绩效考核的信度和效度。但这种方法比较复杂，费时费力。五、其他考核方法此法原是美国部队为评估军官的绩效设计的，现已被引进了企业界。它主要着眼于尽量防止考核者心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成由4至6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒意，但其中其实只有约半数才真正与所考核的维度有关；考核者参照被考核者状况，与这些句子逐条比照钩选；但句子既然虚实参半，个人偏见便难施其技了。

此法需对每一待考核员工每人保持一本“绩效记录〞，由作考察并知情的人(通常为被评估者直属上级)随时记载。需要说明的是，所记载的事件既是好事，也有不好的事，所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方而的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考核结论；从这些素材中不难得出有关被考核者的长处与缺乏，在对此人进行反响时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考核者对它们的理解，有利于以后的改进。3.行为锚定评分法()

此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据。由于这些典型说明词数量毕竟有限(一般不大会多于1o条)，不可能涵盖千变万化的员工实际情况，很少可能被考核的实际表现恰好与说明词所描述的完合吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考核者给分时就有了分寸感。这些代表了从最劣到最正确典型绩效的有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考核者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。此种表通常是由公司领导、考核者及被考核者的代表，人力资源管理工作者，有时还有外聘专家共同民主制定的。该法是美国学者欧德伟等人首先提出的。它规定每半年进行一次考核，分甲乙两档进行。甲种考核有特殊奉献的职工并给子嘉奖；乙种考核一般职工，由职工本人填写考核表。考核方法是：每人以70分为根本分，然后宣布一系列给予加分和减分注工程，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分的要辞退。一、目标管理

绩效评估的目标确定方法，或者通常称为目标管理法〔,〕，更普遍的运用于对专业人员和管理人员的评价上。目标管理还可叫做成果管理、绩效管理、效果管理、工作规划与检查方案。工作成果考核方法目标管理法通常包括以下步骤：1〕确定清晰并准确称述员工要完成的工作目标。2〕确定指明如何实现这些目标的行动方案。3〕让员工实施行动方案。4〕测量目标的实现程度。5〕必要时采取修正措施。6〕为未来确立新的目标。成功的目标管理系统必须满足几个要求。首先，目标应该是可以量化和测量的，并应尽可能防止无法测量或至少不能核对的目标。此外，目标还应具有挑战性，但又是可以到达的，而且应把这些目标以清晰、简洁、无歧义的文字描述出来。目标管理法同样要求员工参与目标确定的过程。员工的积极参与对制订行动方案也是必不可少的。管理者在没有员工参与的情况下设立了工作目标，然后问员工〞你同意这些目标，是吗？“这样的管理者是不可能得到员工高度支持的。成功使用目标管理法的最后一项要求是，目标和行动方案必须作为管理人员与员工之间定期商讨员工绩效的根底。这些定期商讨为管理人员和员工提供了讨论员工绩效进步以及在必要时修正目标的时机。二、岗位绩效指数化法所谓的岗位绩效指数化是指对考核对象的业绩与所确定的岗位指数之间进行比较的评估方式。绩效考核中潜在的问题员工的工作大都是由多种任务构成的。如果用单一标准来衡量他们的工作绩效，那么考核结果就有很大的局限性。更重要的是，如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准，而无视工作中其它方面的任务。每个考核者都有自己的价值系统，在考核过程中发挥着“标准〞的作用。相对于员工所表现出来的实际绩效，有些考核评分过高，有些那么过低。前者被称为积极的宽厚错误，后者那么为消极的宽厚错误。如果组织中全体员工都由同一个人进行考核，问题就可以得到解决。对员工某一点的考核影响到对这个人其他方面的考核。例如，如果一个员工比较可靠，那么，我们可能偏颇地认为他在别的方面也很出色。如果考核者对其他人考核时，特别注意被考核者是否具有考核者本人所具有的某些特点，那么他就犯了相似性错误。例如，假设一个考核者认为自己进取心很强，在考核他人时，他就可能寻找进取心的特点。那些表现出这些特点的人就会受益，而其他人那么会吃亏。按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。以加薪为例，员工在加薪前对加薪的需求较强烈，工作会比较努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就会下降，这是相当正常的行为。主管人员如果不能体察这种变化，可能就会认为员工以前表现不好，但最近这两个月表现不错，所以绩效给他高一点，这样就产生了最近行为偏差的评价。绩效考核解决的方法：运用多种标准重视行为而非特质工作日记法使用多个考核者有选择地考核培训考核者第八章薪酬Y教授解题8-1：收入水平由什么决定？第一节薪酬概述一、薪酬概念薪酬()是员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或酬谢。薪酬是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境下同时又是人力资本竞争的价格表现。薪酬经济性薪酬非经济性薪酬职业安全发展机会挑战性工作工作认可参与决策基本工资奖金津贴佣金利润分享股权··········图8-1薪酬结构图二、薪酬的功能一个完整的薪酬体系，应该同时具有几方面的功能，即劳动力支付功能、保障功能、鼓励功能、市场竞争功能和调节功能。〔一〕劳动力支付功能〔二〕保障功能〔三〕鼓励功能〔四〕市场竞争功能〔五〕调节功能四、影响薪酬水平的因素员工薪酬个体因素企业因素外部环境因素图8-2员工薪酬水平影响图岗位的相对价值贡献能力素质工龄竞争战略支付能力工作条件劳动立法与市场监管地区与行业薪酬水平劳动力市场供求状况生活费用与物价水平竞争对手薪酬水平第二节薪酬总体方案设计薪酬政策制定工作分析/能力分析薪酬调查薪酬水平确定岗位评估/能力评估薪酬结构设计绩效评估薪酬执行、监控和评估薪酬体系选择图8-3薪酬设计流程图第九章培训与开发一、人力资源开发〔培训〕定义美国训练与开发协会：人力资源开发是有关个人能力的训练与开发、组织开发和以提高个人、群体及组织效益为目的的个人生涯与组织生涯开展这三项训练的综合运用；华中科技大学宋斌博士：人力资源开发是指运用科学的技术和方法，为使人力、物力经常保持最正确比例，对人力进行有效的教育培训、鼓励和保障、组织和调配，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的调适，充分发挥人的主观能动性，使人事相宜，并实现组织目标。我们的定义：人力资源开发就是开发人力潜能、提升人力资源质量、增大人力资源运用效能的过程。它包括宏观和微观两种层次，涵盖心理、生理、伦理、智力、技能和环境六个方面。二、人力资源开发层次

——宏观层面开发主体：国家、地区的政策制定者开发客体：特定地域范围内的全部人口开发手段制定并调整人力资源开发的方针和政策制定并实施人力资源开发的法令和法规变革和完善人力资源开发的制度和体制提供人力资源开发的投资并创造投资环境加强人力资源开发的组织工作开展人力资源开发的宣传与教育开展人力资源开发的研究与咨询二、人力资源开发层次

——微观层面学校人力资源开发知识教育能力教育道德教育个性品质教育家庭人力资源开发优生优育优教个体人力资源开发蓄电池理论“T〞型人才用人单位人力资源开发吸引和招揽高素质的人力资源合理有效地配置、使用人力资源重视人力资源的培训工作，不断提高人力资源的素质运用多种科学的鼓励方法，最大限度调发开工的积极性、能动性和创造性三、人力资源开发内容

——生理开发按照人体的生理规律，研究机体的运动结构及劳动能量的转换机制，以到达保护人力资源、提高人力资源健康水平的目的。中国武术、传统修炼现代的体育训练职业生理学人机工程现代人力资源测评中的职业性向、职业能力的测试均基于此三、人力资源开发内容

——心理开发针对人力资源的需求和动机等心理特点，调动人力资源的积极性和主动性，增强其行为动力。拓展训练团队协作游戏修心开智训练超觉静坐行为学中需求动机分析，人性论的阐述，以及相关的鼓励理论、鼓励模式设计均为心理开发提供指导。三、人力资源开发内容

——伦理开发培养和激发人力资源的道德精神，使其从事健康、有益的创造性劳动。企业文化，职业道德，艺术培训〔关于达芬奇工程〕过去的教化，现在的德育，西方宗教，我国的政治学习儒家墨子：志不强者那么智不达。司马光：德者，才之帅也；才者，德之资也；德才兼备，圣人也。汉代王符：德不称其任，其祸必酷；能不称其位，其殃必大。三、人力资源开发内容

——智力开发提高人力资源的知识水平和逻辑推理判断能力，培养其创造意识，开发其创造力