2023年软考系统集成项目管理工程师知识汇总

系统集成项目管理工程师知识汇总 1一.信息化和信息系统 2 五.进度管理 20 23七.质量管理 九.沟通管理 十.干系人管理 29十一.风险管理 十二.采购管理 31十三.其他管理 333.信息的传输模型：信源，编码，信道(干扰),解码，信宿；6.信息化从小到大分为五个层次：它的手段是基于现代信息技术的先进社会生产工具；它的途径是创建信息时代的社会生产信息技术应用信息技术应用信息资源信息网络信息技术和产业物质基础信息化政策法规和标淮规范障信息化人才保9.信息系统的生命周期(四阶段划分法):立项阶段：做系统规划(可行性分析和项目开发计划);10.信息系统的生命周期(五阶段划分法):(1)结构化方法：目标清晰化，文档规范化，设计结构化；开发周期长，难适应需求(2)面向对象方法：有极好的复用性；(4)面向服务方法：快速响应需求与环境变化，提高可复用性，信息资源共享，系统应用层对软件提供网络服务接口议),SMTP(网络管理协议)负责在两个节点建立网络通信RPC,SQL,NFS(网络文件系统)确保数据从A点传输到B点报协议),SPX(序列分组交换协议)网络层IP,ICMP(网际控制报文协议),IGMP(网际组管理协议),IPX,ARP(地址解析协议),RARP(反向地址解析协议)路层理层通信物理层13.IP地址分为下一代128位的IPV6格式，和现今使用的32位的IPV4格式；14.通常网络架构中，集线器，中继器等属于物理层设备；交换机，网桥等属于数17.网络分层设计模型分为三层：(2)汇聚层：作为核心层和接入层的分界面，完成网络访问策略控制，数据包处理，过(2)寻找突破口；(3)实施攻击；(4)消除(2)扫描器：通过定期检测与比较，发现入侵的痕迹，但无法阻止正在进行的入侵行(3)防毒软件：可以检测清除各种病毒，无法阻止基于网络的攻击行为；(4)安全审计系统：对所有网络行为和操作进行记录，便于审查；24.数据仓库是一个面向主题的，集成的，非易失的，反映着历史变化的数据集合，用于支25.数据仓库系统包含四个层次：(1)数据源；(2)数据仓库/数据集市(即数据存储与管理);(3)OLAP服务器(对需要分析的数据进行集成分析);(4)前端工具(如数据挖掘工具，报表工具，分析工具，查询工具);(2)远程过程调用中间件(RPC):28.计算机系统的可用性用平均无故障时间(MTTF)来衡量；可维护性用平均维修时间(1)业务需求：客户对系统的高层次要求；(2)用户需求：描述用户要求的具体目标；(3)系统需求：为了实现业务和用户需求，从系统的角度要实现的需求，分为功能需(2)非功能需求：产品必须具备的属性或品质，如可靠性,容错性，扩展性等；(3)设计约束：限制条件，补充规定等；31.质量功能部署(QFD):将软件需求分为：常规需求，期望需求，意外需求。目的是最实现视图，部署试图，用例视图；用例视图中常有三种关部分),扩展关系(特定条件才会触发的用例),泛化关系(根据子类抽象出父类);类图(5)仓库风格：包括数据库系统，黑板系统和超文本系统；36.耦合性是指模块之间联系的紧密程度，耦合性越高则模块的独立性越差；内聚性指模块38.CMMI成熟度等级：成熟度等级初始级(1级)随意且混乱，组织不能提供稳定的环境已管理级(2级)管理，度量和分析，过程和产品质量保证已定义级(3级)团队，组织级集成环境已量化级(4级)持续优化级(5级)组织级改革与实施，因果分析和解决方案成熟度等级组织级过程焦点，组织级过程定义，组织级培训，组织级过程性能，组织级改革与实施项目计划，项目监督与控制，供应商合同管理，集成项目管理，风险管理，需求管理，需求开发，技术解决方案，产品集成，验证，确认配置管理，度量和分析，过程和产品质量保证，决策织级集成关键，因果分析和解决方案(5)客户服务器模式：如C/S模式，B/S模式；40.V模型对应关系：需求分析(验收测试),概要设计(系统测试),详细设计(集成测试),编码(单元测试);41.软件测试的目的是在投入运行之前，就尽可能的发现软件中的错误和缺陷，不能只在编(2)动态测试：a.白盒测试(结构测试),主要在单元测试中使用；b.黑盒测试(功能测试)主要用于集成测试和系统测试；(1)表示集成(界面集成):属于黑盒集成，将用户界面作为公共焦点，把原来零散的(3)控制集成(功能集成):属于黑盒集成，在业务逻辑上对应用系统进行集成；(4)业务集成(过程集成):一系列基于标准的统一的数据格式的工作流程；(4)数据及服务支撑层：利用SOA(面向服务的体系架构),云计算，大数据，数据融48.云计算的特点有：超大规模，虚拟化，高可靠性，通用性，高可扩展性(2)HDFS,分布式文件系统，如谷歌文件系统(GFS);52.移动互联网的特点：55.区块链主要技术有：分布式的数据存储(分布式账本),点对点传输，共识机制，加密(1)具有感知能力；(3)具有学习和自适应能力；(4)具有行为决策能力；58.信息安全主要包括信息的：保密性，完(4)确保应用软件安全运行的应用系统安全；(5)保证其安全功能达到应有的安全(1)系统级安全：访问IP地址限制，登录时间限制；(2)资源访问安全：仅出现与其权限相符的菜单和操作页面；(4)020线上对线下(3)着力创新，注重实效；69.两化融合(即工业化与信息化)的含义：(3)指信息技术与工业技术和工业装备70.大型信息系统(以信息技术和通信技术为支撑)的特点：(3)网络结构复杂；(4)业务种类繁多；71.信息系统中监理工程师的主要工作为“四控三管一协调”,即：投资控制，进度控制，72.ITIL(信息技术基础架构库)是以流程为导向，以客户为中心；其三个目标是：以客户为73.ITSS(信息技术服务标准)组织要素：人员(People),流程(Process),技术(Technology),(3)服务运营；76.企业信息化的结构为：产品层(服务层),作业层，管理层，决策层；77.企业信息化的战略要点：以信息化带动工业化，信息化(3)交易性：客户的购买记录，投诉数据，反馈意见等；85.人工智能主要有：语音识别技术，计算机视觉技术，机器学习，智能机器人，自然语言(2)项目目标具有层次性；可达到的(Attainable),有相关性的(Relevant),有明确时限的(Time-bund);7.PMO(项目管理办公室)是一个组织，,而不是个职位；PMO不受组织结构影响，可存(1)支持型：PMO充当顾问角色，在项目经理需要时提供一些管理方法和最佳实践或(4)项目经理管理中间产品的范围进度成本质量等，PMO管理整体的风险，机会和所(1)瀑布模型：将软件开发分为：可行性分析(计划),需求分析，软件设计(概要设计，详细设计),编码(包含单元测试),测试，运行维护六个阶段；适用于需求(3)敏捷开发模型：强调开发与业务人员(6)螺旋模型：每个周期分为四个阶段：制定计划，风险分析，实施工程，客户评估；13.项目管理过程组分为：启动过程组，规划过程组，执行过程组，监(1)项目确定：20.项目建议书(又叫立项申请)的内容包括：(8)投资估算和资金筹措；21.项目可行性研究(又叫项目论证)包括的内容：(2)技术可行性：开发风险，人员有效性，技术能力，物资可用性；22.项目可行性研究(又叫项目论证)分为这几个阶段：(2)初步可行性研究：研究项目是否具有生命力(机会可行性时可以省去);(4)项目可行性研究报告的编写，提交和25.项目可行性研究必须遵守：科学性，客观性，公正性原则；而项目评估就是审查可行性26.开发总成本包括：研发成本，行政管理费，销售与分销费用(前三项统称经营成本),(3)以项目型工作方式，提升项目实施效率；(1)项目资源估算；1.十五至尊图组计划指导与管理项目工作监控项目工作，整体变更控制段计划，收集需求，定义范围，确认范围，控制范围度计划计划资源管理计划团队组建，团队险，定性风险分对计划计划理计划与与制定采购计划实施采购结束采购输出1.项目工作说明书2.协议，合同5.组织过程资产1.专家判断制定项目管理计划1.项目章程；1.专家判断项目管理计划项目工作说明书作1.项目管理计划1.专家判断1.可交付成果1.项目管理计划2.进度预测3.成本预测5.工作绩效信息7.组织过程资产1.专家判断1.变更请求2.工作绩效报告实施整体变更控制1.项目管理计划2.工作绩效报告1.专家判断3.变更控制工具1.批准的变更请求2.变更日志5.组织过程资产1.项目管理计划1.专家判断1.最终产品服务或成果项目管理计划需求管理计划需求文件，协议，项目章程，项目资金需求，需求跟踪矩阵，项目工作说明书，活动属性，活动成本估算，活动持续时间估算，活动清单，活动资源需求，估算依据，项目人员分派书资源分解结构，资源日历，变更日志，变更请求采购文件，供方选择标准，采购工作说明书，卖方建议书，干系人登记册，项目日历，团队绩效评工作绩效数据，工作绩效信息，工作绩效报告范围管理计划范围基准进度管理计划成本管理计划质量管理计划变更管理计划过程改进计划配置管理计划沟通管理计划资源管理计划采购管理计划风险管理计划干系人管理计划(3)规定项目的总体目标，包括范围，进度，成本和质量(1)概括性的项目描述和产品描述；(4)项目选用的生命周期模型和各阶段使用的管理过程，以及这些管理过程(5)促进项目干系人之间的沟通协调；(2)项目范围定义时的果实或者疏忽；(5)项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整；(2)预防措施：针对将来可能出现的偏差；(4)更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更；(3)从整体项目来说，合同收尾在行政收尾之前，从某一合同来说，合同收尾包括行政(7)意见和建议(2)信息系统项目最终报告；1.范围管理ITTO输出制定范围管理计划(规划范围管理)1.项目管理计划1.专家判断1.范围管理计划2.需求管理计划收集需求1.范围管理计划2.需求管理计划1.访谈7.观察9.系统交互图10.标杆对昭11.文件分析1.需求文件定义范围1.范围管理计划1.专家判断1.项目范围说明书1.范围管理计划2.项目范围说明书1.专家判断1.范围基准(包括项目范围说明书，WBS,WBS词典)5.组织过程资产确认范围1.项目管理计划5.工作绩效数据1.检查1.验收的可交付成果3.工作绩效信息控制范围1.项目管理计划5.组织过程资产1.偏差分析1.工作绩效信息(2)需求管理需要使用的资源；3.要收集的需求(需求文件的内容)包括：业务需求，干系人需求，解决方案需求，过度4.群体创新技术有：头脑风暴，名义小组技术，德尔菲技术，思维导图，亲和图，多标准6.需求跟踪矩阵记录的属性包括：唯一标识，需求的文字描述，收录该需求的理由，所有8.范围说明书是对项目范围，可交付成果，假设条件，制约因素的描述，项目范围说明书(3)规划和控制依据；分解到4-6层为宜，分解的工作包大小以8-80小时为宜；每个工作包只属于一个控制账户，每个工作包都有唯一标识，要100%分解所有工作；(2)确定WBS的结构和编排方法；(1)层次上保持项目的完整性，避免遗漏，1(3)为各独立单元能分派人员并规定1.进度管理ITTO输出制定进度管理计划(规划进度管理)1.项目管理计划1.专家判断定义活动1.进度管理计划1.分解2.滚动式规划1.活动清单1.进度管理计划5.项目范围说明书7.组织过程资产1.紧前关系绘图法2.确定依赖关系1.项目进度网络图1.进度管理计划1.专家判断3.发布的估算数据1.活动资源需求估算活动持续时间1.进度管理计划7.项目范围说明书10.组织过程资产1.专家判断1.活动持续时间估算1.进度管理计划4.项目进度网络图10.项目人员分派11.资源分解结构12.事业环境因素13.组织过程资产1.进度网络分析1.进度基准2.项目进度计划3.进度数据1.项目管理计划2.项目进度计划1.绩效审查(趋势分析，关1.工作绩效信息2.进度预测3.工作绩效数据5.进度数据值管理)滑，资源平衡)7.进度计划编制工具2.进度计划常用图形方式有：横道图(也叫甘特图),里程碑图，项目进度网络图，时标(2)快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；(4)减小活动范围或降低活动要求；(5)改进方法或技术，以提高生产(3)项目总预算=成本基准(项目成本+应急储备)+管理储备；(1)强制性依赖关系：如只能先打地基才能建地面建筑；6.前导图法中活动之间四种依赖关系：F-S型(结束-开始),F-F型(结束-结束),S-F型(开始-结束),S-S型(开始-开始);9.总时差(总浮动时间)=LS-ES=LF-EF,自由时差(自由浮动时间)=min(紧后活动的ES-本10.关键链法是在项目进度路径上设置缓冲时间，以应对资源限制和项目不确定性。放在关(1)资源平衡往往改变关键路径，通常是延长；12.三点估算(又叫计划评审技术PERT):PERT值=(最乐观+最悲观+4*最可能)/6;13.标准差σ=(最悲观-最乐观)/6,一个σ概率68.26%,两个σ概率95.44%,三个o概率1.成本管理ITTO输出制定成本管理计划(规划成本管理)1.项目管理计划1.专家判断成本管理计划1.成本管理计划3.项目进度计划7.组织过程资产1.专家判断10.群体决策技术1.活动成本估算1.成本管理计划5.项目进度计划6.资源日历7.风险登记册1.成本汇总4.历史关系1.成本基准1.项目管理计划3.工作绩效数据1.挣值管理2.预测1.工作绩效信息2.成本预测CV=EV-AC,SV=EV-PV,如果绩效不错则TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC),如果绩效很差则TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC);6.如果SV<0进度滞后，就要缩短工期；如果CV<0成本超支，就要控制成本；七.质量管理输出制定质量管理计划(规划质量管理)1.项目管理计划5.组织过程资产1.成本效益分析3.七种质量工具4.标杆对照7.其他质量管理工具1.质量管理计划2.过程改进计划1.质量管理计划2.过程改进计划1.质量管理与控制工具1.变更请求1.项目管理计划1.七种质量工具1.质量控制测量结果3.核实的可交付成果(2)领导作用；(5)管理的系统方法；(7)基于事实的决策方法；(1)全员参与的质量管理；6.质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保用合理的质量标准和操作性定义的帕累托图(排列图),:排列顺序的直方图，用于识别造成大多数问题的少数原因；1.资源管理ITTO输出制定资源管理计划(规划资源管理)1.项目管理计划1.组织结构图和职位描述资源管理计划1.资源管理计划3.组织过程资产1.预分派2.谈判1.项目人员分派2.资源日历1.资源管理计划3.资源日历1.人际关系技能2.培训3.团队建设活动5.集中办公7.人事测评工具1.团队绩效评价管理团队1.资源管理计划1.观察和交谈1.变更请求5.工作绩效报告(2)提高团队之间的信任感和凝聚力，促进团队合(5)纪律严明：有共同制定并遵守的组织纪律；(6)工作协同：成员工作之间协同配合，互相分(4)成熟阶段：团队配合达到默契，对项目经理信任加强，充满集体荣誉感；5.人际关系技能(又叫软技能)包括：领导力，激励，沟通，影响力，谈判，建立信任，(1)冲突是自然的，并且要找出一个解决办法；(4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击；(5)冲突的解决应聚焦于现在，而不是过(3)妥协/调解：双方各退一步，寻找各(4)强迫/命令：也叫强制，以牺牲一方为代价，推行另一方的观点，通(5)合作/解决问题：(中项将这两条分开)采用合作的态度，引导各方达成共识，双(3)社交需求：友谊，爱情，隶属关系的需求，如：团建，聚会，俱乐部；12.期望理论是通过考察人们的努力行为与其所获得的最终报酬之间的因果关系1.沟通管理ITTO工具技术输出(规划沟通管理)1.项目管理计划1.沟通需求分析3.沟通模型1.沟通管理计划1.沟通管理计划2.工作绩效报告1.沟通技术5.绩效报告1.项目沟通1.项目管理计划3.问题日志5.组织过程资产1.信息管理系统1.工作绩效信息2.沟通方式按参与程度依次为：参与(讨论),征询，说明(推销),叙述；(2)推式沟通：信件，报告，邮件，日志；(3)拉式沟通：企业内网，企业知识库；电子在线课程；1.干系人管理ITTO输出1.项目章程1.干系人分析1.项目管理计划1.专家判断1.干系人管理计划管理干系人参与1.干系人管理计划2.沟通管理计划3.变更日志1.沟通方法1.问题日志控制干系人参与1.项目管理计划2.问题日志3.工作绩效数据1.信息管理系统1.工作绩效信息(2)分析干系人可能产生的影响，对他们进行分类，制定管理策略；(3)评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如果对他们施加影(1)权力/利益方格：根据干系人的职权大小以及对项目结果的关注程度(利益)进行(2)权力/影响方格：根据干系人的职权大小以及主动参与(影响)项目的程度进行分(3)影响/作用方格：干系人主动参与(影响)项目的程度以及改变项目的能力进行分(4)凸显模型：根据干系人的权力(施加自己意愿的能力),紧迫程度和合法性，对干1.风险管理ITTO输出制定风险管理计划(规划风险管理)1.项目管理计划5.组织过程资产1.专家判断风险管理计划1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划5.资源管理计划10.采购文件11.项目文件12.事业环境因素13.组织过程资产1.文档审查暴，德尔菲技术，访谈根本原因分析)图，影像图)1.风险登记册1.风险管理计划5.组织过程资产1.风险概率和影响评估1.风险登记册更新2.假设条件日志1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划1.数据收集和展示技术(访谈，概率分布)术(敏感性分析，预期货币价值分析EMV,决策树1.项目概率分析2.实现成本和时间目标的3.量化风险优先级势1.风险管理计划1.消极风险或威胁的应对1.项目管理计划更新1.项目管理计划3.工作绩效报告1.风险再评估1.工作绩效信息2.风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。项目不同阶段会有不同的3.风险按性质分为纯粹风险(只有损失没有获益)和投机风险(既有损失又有获利的机会),(1)已知风险(已知-已知风险):在分析项目之后能明确评估判断经常发生，其后获(2)可预测风险(已知-未知风险):根据经验可以预测其发生，但无法预测其产生的(3)不可预测风险(未知-未知风险):无法预测的突发性事件，如地震，政策变化等；(2)偶然性：由于信息不对称，风险的发生难以预测；7.风险管理计划的内容：方法论，角色与职责，预算，时间安排，风险类别，风险概率和8.SWor技术：是从项目的每个优势(Strength),劣势(Weakness),机会(Opportunity),9.实施定性风险分析是评估并综合分析单个风险发生的概率和影响，对风险进行优先级排如A风险(比如新的利好政策)发生的概率是30%,预计赚40w,不发生时预计亏10w,十二.采购管理1.采购管理ITTO输出制定采购管理计划(规划采购管理)1.项目管理计划1.自制或外购分析1.采购管理计划2.采购工作说明书5.项目进度计划1.采购管理计划7.采购工作说明书1.投标人会议5.广告7.采购谈判1.选定的卖方3.资源日历1.项目管理计划5.工作绩效报告1.合同变更控制系统2.采购绩效评审1.工作绩效信息1.项目管理计划1.采购审计2.采购谈判1.结束的采购2.战略合作，必须摒弃以“企业为中心”的传统管理模式，代之以现代战略合作的管理模(3)建立长期战略合作关系；9.采购供方评价的主要依据是：供应商的资质，供货的质量保证能力和产品的价格质量即(5)招标通知；(7)承包商初始建议征求书；(1)项目实施单位的核心能力；(3)用经济有效的方法实现需求的风险；(3)供应商提供的运货单或者到货证明，作为办理入库条件之三；十三.其他管理1.招标人应当有进行招标项目的相应资金或者资金来源已经落实，并应当在招标文件中如询价：成立询价小组，由采购代表和有关专家组成3人以上单数，专家不少于2/3;4.招标人根据项目特点和需要编制招标文件。招标文件应当包括项目的技术要求，对投标资格预审文件或招标文件的发售期不得少于5日；通过资格预审的申请人少于3人的，应当重新招标；自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截至之日止，最短不少于20日；招标人需要修改招标文件的，需要在投标截止时间前15日修改公示，如果截标时间不足15日，应当顺延投标截止时间时间；投标保证金不得超过招标项目估算价的2%;评标委员会由招标人的代表和技术经济等方面专家组成5人以上单家不得少于成员总数的2/3;评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐1招标人在收到评标报告之日起3日内公示中标候选人，公示期不少于3日；采购人与中标方应当在中标通知书发出之日起30日内，签订采购合同；招标人在与中标者签订合同后5日内退还所有投标人的投标保证金；招标文件要求中标人提交履约保证金的，履约保证金不得超过中标合同金额的10%;政府采购类项目的采购合同，应当在合