海尔的设备管理

设备管理思路与提升企业

整体竞争力------海尔设备管理经验

目录一.灵活多变的设备管理模式创新提高了设备管理整体实力1.建立起以区域承包为根底的市场链机制2.突出不同行业的管理特点

3.TPM在海尔，对操作工实行〞驾照管理〞.4.管理创新,有限资源最大化二.设备管理中的平安控制三.控制采购环节实现增值四.团队建设，凝聚力的提升(管理心得交流)五.海尔设备管理的三个根本原那么一、灵活多变的设备管理模式创新提高了设备管理整体实力

海尔设备管理的开展历程2000年前:海尔已经形成了一个以白色家电为主主要以空调厂，冰箱厂，冷柜厂组成的集团，实行事业部制，各事业部都配置了一套独立设备部门,即独立的设备处(科),设备管理体系与国企相同.2000年:根据海尔集团业务流程再造，将原先十几个各自为战的设备处进行整合,成立青岛海尔设备管理进行资源调配,统一专业化管理.2000年后至今:整合后在设备管理上进行大胆创新，结合本企业的生产环境与企业文化，强化OEC管理，形成了以TPM为中心，以承包责任制为主体,多样化的设备管理模式.海尔设备公司到现在已经开展成一个管辖青岛\黄岛\胶州\胶南\平度\大连\合肥\贵州\武汉\重庆等园区五十三个设备处的专业化公司。1.建立起以区域承包为根底的市场链机制中国的改革开放是从土地承包开始的,海尔的设备管理创新也是从承包开始的。面对许多人的质疑,海尔大胆提出零停机目标,推出区域承包责任制。在考核上只认刚性的目标,实行彻底的成果主义。承包制的建立向零停机目标迈进所有的设备分区域全部承包给了具体的责任人，不管什么时间，只要是区域里的设备停了，就由承包人买单。只讲效果没有理由。分配实行彻底的成果主义。设备刚整合时，面对的是一个全新的局面。维修人员人浮于世、水平参差不齐,责任不分,管理松散,各自为战。行业广覆盖面宽。另外，这阶段的定单量普遍增大，设备停机与生产矛盾日益严重，怎么办???－－从最短板抓停机入手搞承包！人员主观能动性得以大幅提高，其间涌现设备坏了半夜打车回厂维修和自己掏钱买备件等许多感人案例。停机时直线下降，效果非常明显。事后抢修为主迅速转变为以预防检修为主。P-F区间设备会有许多不正常的表象，要通过点检提前处理怎样做好预防性维修？由于生产任务紧,我们充分利用几个大的传统的节假日,在年初即根据设备检修标准和上年度停机情况作出年度检修方案,分解到每个月和周,到期该检修的必须检修,并由用户验收。牵扯到产品质量的设备(如灌注机\涂胶机等)还要有质检员参与验收。维修工工资与方案完成情况和检修效果挂钩,检修后设备一周内出现问题要承担平常五倍的考核,属于法定节假日的加班还要同时取消当天的加班费,这样明显改变了以往检修走形式情况,使检修更有成效。T-环节故障预案

为了控制恶性停机和缩短故障发生时的处理时间,我们实施故障预案制度。如同搞消防演习,平日排查每一台设备隐患,做好一旦发生的处理预案〔比方程序的备份检查等等〕。通过不定期检查维修工该项工作的准备情况并考核到位,有效的提高了突发故障的处理效率。抓好T+环节三不放过的应用:故障的发生是难免的，出现故障或事故后,一项重要工作就是三不放过分析。每次故障都是一份礼物，都是一次实战训练。对于典型故障，要组织管理人员和维修工一起讨论互动〔可由承包人主讲,其他人一起分析〕。主要是分析清事故的起因是什么,以前为什么没发现?其他同类问题是否还存在?预防措施是什么?检修走了多少弯路?等等。互动式的讨论既分析了故障原因也培训了其他人,尤其是技能差的员工和新员工经历这种实战培训对迅速提升其技能，效果还是很明显的。T+故障BOM:

经过多年使用的设备,故障的重复率是很高的例如,冰箱系统的发泡机从87年开始大量使用到现在,大多数故障都发生过,但由于人员不断更换,遇到同样故障很多人还是走弯路。关键是没把故障分析透和记录消化掉。所以做好故障BOM对减少停机时是十分必要的。故障BOM的一个明显作用是防止因人员更替带来的维修经验的损失。完善的故障BOM也是下次新设备采购需要重点改善的依据〔如发泡机的系统发泡事故在以后的采购中增加了防护功能〕,这样可以从源头上减少故障发生。

2.突出不同行业的管理特点

海尔是一个跨行业的大集团,包括白色家电\黑色家电\模具生产和药业等多个领域,涉及的设备也是形形色色,必须针对不同领域实施不同管理。随着市场竞争的日趋剧烈，谁能快速响应用户的需求，谁就能赢得市场，设备的节拍变得越来越重要。所以冰箱\空调\洗衣机等传统家电的设备重点是抓好生产保障和生产节拍。海尔在每个产品事业部的设备处都设置一名“节拍经理〞，以此促进节拍的改进。“节拍经理〞从工艺流程入手研究设备生产节拍，通过解决设备瓶颈问题，直接带动整个工序和产品事业部产量的提高，依据设备节拍的提高效果拿工资，效果还是很明显的。模具加工基地海尔也是国内首屈一指的,德国五轴深空钻\牧野加工中心等等一大批高精尖设备大量使用,管理上不能和一般的生产线一样,其精度和加工效率是首先要保证的,一切的管理围绕这个中心开展。对设备的精度实施全程跟踪监控，根据设备的分类，每月对所有A、B类设备进行精度检测并作出分析报告,检测数据张贴在设备上，给操作和编程提供参考。分析报告那么指导编程和设备的改进。此外,电子领域里的西门子贴片机\美国环球的插件机等等也实施了类似的管理。行车\升降机\环戊烷系统\燃气系统等特种设备和系统贯彻平安第一的原那么。从采购到使用过程实行平安一票否决,并定期实行平安点检。公司设平安处，各部门设专职平安员，全面排查平安隐患。违章的查处列为重点，特种设备重点点检。每周检查的问题在公司高层会议上讲评，回头追踪整改。表达了80％精力抓平安，确保特种设备的平安使用。3、TPM在海尔，对操作工实行〞驾照管理〞.TPM强调的是一个“全〞字,“全系统〞,“全效率〞特别强调“全员参加〞.OEC表达了海尔〞日事日毕,日清日高〞的管理理念.OEC与TPM结合使TPM在海尔得以贯彻并开展.按TPM理念实施全员参与的设备点检,例保工作,要求从设备公司、设备处、维修工，到产品事业部、分厂管理员、操作工，全员参与。(横向):海尔内部网中“公告栏〞有一个每周更新的设备公司对各产品事业部的设备的使用情况检查评比考评,其结果要与产品事业部长的月度考核挂钩的，从上营造一个重视设备管理和维护保养的气氛;(纵向):设备公司内对各设备处，每周也有一个设备完好点检、维保检查结果的排序，月底进行优劣考评。设备处负责对产品事业部内各部门的检查和优劣考评。维修工、管理员、分厂厂长都要对各自的区域负责并与检查结果挂钩。“驾照〞管理促使全员参与面对数量庞大的操作工队伍,如何有效调动其积极性使其主动的参与到设备维护中,从而控制住现场层出不穷的违章和不完好问题呢?为数不多的交警能够管好数量巨大的驾驶员我们也可以让全体操作工行动起来!因此参照了交警对“驾照〞的管理方法,实施了对操作证的扣分制度。每一个操作工经过培训后颁发的操作证给分12分,以后每次违章或自己的区域完好点检\例保\润滑等方面存在问题都要相应的扣分,按照问题的严重程度扣不同的分值。每月公布扣分情况。当操作工被扣完12分时,就失去了操作设备的资格而下岗培训。培训期间拿下岗待遇,直到培训合格后才可以上岗,并且头三个月的工资也只是岗位工资的80%\90%\100%。这样一来设备的例保水平、润滑水平和完好状况明显改善，一种全员参与的预防维护、预防检修的气氛已经形成。4、管理创新,有限资源最大化随着集团规模的进一步扩大,为了有效的利用资源使有限的资源最大化,我们整合了同类企业的设备处成立了共同体TPM互动小组。如青岛波论洗衣机\青岛滚筒洗衣机\胶南洗衣机\合肥洗衣机\重庆洗衣机就共同成立了洗共体TPM互动小组。根据设备类型形成专题设备TPM互动小组，例如集团在用的喷粉设备有36条是美国诺信的,我们就把所有有喷粉设备的事业部整合起来,组成了喷粉TPM互动小组。到现在为止海尔已经组织了喷粉,发泡,吸附,空调两器,冰箱高频焊等很多TPM小组,并取得了很好的效果.资源共享备件库存大幅度降低互动小组资源共享，备件通用，极大的降低了库存占用，尤其是专用备件的储藏。如:一个年产50万台冰箱的工厂需要备用发泡设备专用枪头一套来保证生产.三个这样的工厂以前就得备三套。现在，3个年产50万台冰箱的工厂,仅需备一套枪头就可以保障生产.如:有喷粉的工厂都必须储藏一些喷枪、喷嘴等等假设干以保障维修.同类企业:同类设备:拥有同类设备的工厂可将需要的这些备件进行分类专项储藏,互通有无资源共享，整体降低备件库存.最终可以从整体上既满足设备的正常运行又低于最正确备件保有量.资源共享人力资源最大化随着集团规模的进一步扩大,维修人才短缺的瓶颈凸现出来,TPM互动小组定期组织讨论互动,按专题检查会诊,小问题由各部门自己解决,大问题“专家〞指导。就像目前社会上推行的小病进社区大病上医院一样,在专业设备维护专家不多的情况下,发挥横向小组互动作用,实现人力资源的最大化。不在于企业拥有多少资源,而在于利用了多少资源TPM小组推出了许多创新，但如何保持人员持续的创新热情呢?TPM互动小组推出了大量的革新，如微波炉U壳折弯工艺的改进使喷粉挂具间距缩小，极大地提高了喷粉这一瓶径工序的节拍，节约了喷粉设备的投资，收到了明显的经济效益。那么怎样保持员工持续创新的热情呢？我们推行了“资源存折〞鼓励模式。每个TPM小组，不管是节拍的提高还是费用的降低，都可以立项经营。经营的成果在留足企业利润后盈亏全归自己,除当月兑现的以外局部计入资源存折，通过年薪等形式发放。典型的改革用员工的名字命名，予以精神上的鼓励。这样两个方面极大地调动了员工的创新热情，一大批创新得以实施。怎样让技术工人不断主动学习?-----维修工人星级技能评定为了让技术工人主动的持续不断的学习以提高自身的技能，海尔推出了一种对维修工的考核鼓励机制―――“维修工人星级技能评定〞制度。通过合理确定维修技师的技术等级，并与工资挂钩，来激发维修人员的学习热情，提高全体维修人员的技能水平，确保零停机目标的实现。具体分为两大局部来考核，岗位称职情况考核和星级等级的评定。岗位称职情况考核属于入围资格审查，主要审查考核期内的工作业绩，分为优秀、良好、合格和不合格四种。涉及停机、平安、效劳满意度、月度优劣考核和1010排序等方面。星级等级通过考试进行评定，分理论和实践两局部。参考人员为岗位称职情况考核合格者。理论局部分为A、B、C三个等级，由维修工在考试前根据考试大纲自由提报。实践局部的试题以根本技能操作为主,结合少量的设障题。星级确定按总分计算,包括考试成绩和工作业绩考核分数。确定的星级与工资挂钩，考试每年进行一次。这样，大家的学习热情就调动起来了。那么，平日怎样鼓励员工的这种激情呢？每个人都承包了一块区域,但承包人能力不一样,同样的故障有的人能够解决,有的人就解决不了,需要别人的帮助。为了鼓励高技能鞭策低技能者,但凡自己区域的问题解决不了而请求别人解决了的,对承包人负鼓励50元用于奖励解决问题的人。这样一来,技能低的也会尽力并主动学习提高自己的技能,整个学习的气氛也就形成了。人是第一要素,只有全员技能升级才能提升部门战斗力.怎样有效的防止与用户的矛盾?----全员推行用户的满意度确认设备部门非常容易与生产、检验、企划等部门形成对立，而且维修人员在效劳过程中也很容易与用户产生摩擦。这些因素往往集中表达在部门领导身上。海尔在全体设备人员中开展用户满意度确实认工作，每个人都有自己的市场〔区域〕，在效劳过程中都不允许对用户说不，树立“用户永远是对的〞观念。每个人工资考核中都有一项满意度的考核指标，按非常满意〔A〕、满意〔B〕、不满意〔C〕兑现鼓励，评价必须由用户确定。管理者每月回访各层面用户的管理者，收集抱怨信息并追踪控制。对于管理过程中的投诉信息，直接追究责任人，区分性质予以处理。在这样的机制下，全员沟通的局面便形成了，也就有效的防止了与用户的矛盾了。二.平安管理海因里希法那么平安事故频发的倾向平安事故案例海因里希法那么美国著名平安工程师海因里希提出的平安事故发生比例是300：29：1法那么是指在1件重大事故的背后必有29件“轻度〞的事故，另外还有300件潜在的隐患。“海因里希法那么〞内容：大多数工业事故都是由人的不平安行为引起受到了伤害的人，他几乎重复了300次以上同样的行为。换言之，人员在受到伤害之前，已经数百次面临着来自自身不平安行为－－习惯性违章所带来的威胁。人员产生不平安行为的主要原因有：不正确的态度；缺乏知识或操作不熟练；身体状况不佳；物的不平安状态及物理的不良环境。防止事故的途径主要有：1.硬件:工程技术方面的改进；2.软件:对人员进行说服教育；人员调整；惩戒。专业平安人员及车间干部、班组长是预防事故的关键，他们工作好坏对能否做好预防事故工作有非常重要影响。平安事故频发的倾向事故频发倾向者，往往有如下的性格特征：1〕感情冲动，容易兴奋；2〕脾气暴躁；3〕厌倦工作、没有耐心；4〕慌慌张张、不沉着；5〕动作生硬而工作效率低；6〕喜怒无常、感情多变；7〕理解能力低、判断和思考能力差；8〕极度喜悦和悲伤；9〕缺乏自制力；10〕处理问题轻率、冒失；11〕运动神经迟钝，动作不灵活。

三.控制采购环节实现增值设备采购是每个企业都要遇到的问题,如何在躲避风险的同时节约费用成了不可回避的问题。采购前期调研对工程成败至为关键成功案例：大胆引进新工艺节约本钱案例海尔热水器内胆从不锈钢转化未搪瓷的以后,本钱大幅度下降,但距先进的湿搪工艺还有较大的降价空间。03年的湿搪生产刚刚起步，而且几乎全是进口设备。为了能将湿搪工艺在国内引进,从干粉材料厂家到设备制作厂家进行了广泛的调研,重点研究了几家湿搪生产企业,摸清现状,并进行产品工艺模拟试验和指标检验,从设备,网络,工艺,质量做好了大量的准备,最终一次引进成功,节约了大量〔200：2000〕的资金，大幅度提升了产品的竞争力。充分的前期调研可以有效的防止工程的技术风险一些行业和陌生领域如果缺少工程开展前的调查，将很容易造成工程的失败,失败的工程中很大局部是工程引进前调研不透而导致的,因此这一环节还是相当重要的。重视订单的前期评审采购前的订单评审可以极大程度地降低技术风险,对产品工艺了解不透、定位错误等等都是工程引进失败主因。评审一定要在行业、工艺、设备都充分了解的情况下进行，对定位不合理工程要重新沟通论证;属于重复采购的会同使用部门、工艺、质量、备件、平安等部门对原有设备进行再论证，以作为设备引进的依据。

风险的防范

1减少人为因素干扰A.入围厂家必须都有能力承担工程；标书必须密封而且要在监督之下同时开标。曾经有机加工和搬迁等外协业务,出现业务人员操纵中标价格和中标结果的情况。厂家网络,开标环节都没有问题,但是在实际操作中,业务人员通过提供给参标厂家工作内容不统一等手段,控制中标厂家和中标金额,或者利用供给商提交标书的时间先后，在多于三家的情况下有选择的对局部标书进行开标。使得严密的流程控制反而成为一个保护伞,而使得货比三家成为一种形式。B.货比三家的输入信息必须为经过监督的开标原始数据，输出为正确的选择意见，中间是符合逻辑的推理,(象作几何题)不允许人为干预选择结果。C.在产生选择结果前，不允许与供给商单独接触。2技术风险的躲避

A、不允许选用没有成熟母本的供给商〔技术开发等特殊情况需要考虑充分的躲避风险的措施〕入围.B、原那么上一条生产线只能与一个供给商签约，尽可能防止技术接口风险。假设工程不允许如属于非相关或行业特殊性需要分别签署，那么要对相关供给商分别约定对接口风险的责任，或指定一家占大比重的厂家技术总负责.C、禁止失去专业厂家控制的设备转包或分包，属于正常专业化分工协作的除外.D、选择的设备防止使用专用非标元器件(平田案例)3商务风险的防范

A、在合同签约过程中，签约方和投标方应当一致，假设由于特殊原因出现变化必须重新进行审查.在海尔模具修补机工程中，投标单位(境外企业)因为不能经营人民币业务，在签约时由其国内营业部具体签约和结算，合同履行由投标单位负责，针对变更的原因、授权等重新进行了审查，防止了在合同履行中可能出现的问题。B商务合同和技术协议的主体要一致，不一致时要注意约定售后遇到问题时双方的责任。这种情况往往发生在供方为贸易公司〔特别是技术输出形公司〕的情形下，如海尔与梅洛尼之间的采购。四.团队建设，凝聚力的提升(管理心得交流)工程技术人员和高级技工难以管理,怎样充分调动其积极性，激发员工的工作热情?有这样一个故事是说一位母亲教育儿子的成功案例:儿子上幼儿园是这位母亲参加家长会,老师说:“你儿子有多动症,在板凳上连三分种都做不了,……〞回家路上她很伤心,全班30个小朋友数他最差.但当儿子问她老师都说了些什么时,她告诉儿子:“老师表扬你了,说宝宝原来在板凳上做不了一分种现在能做三分种了,其他的妈妈都非常羡慕,因为只有宝宝进步了〞小学的家长会上老师对母亲说:“全班50名同学数学考试你儿子排第40名,我们疑心他智力上有些障碍〞回家路上母亲流泪了,但到家里却对儿子说:“老师对你充满信心,你不是个笨孩子,只要细心会超过你的同桌,他的名次是第21名〞初中的家长会上,老师对母亲说:“按你儿子目前的成绩考重点高中有危险〞,回家后她告诉儿子:“班主任对你非常满意,他说了,只要你努力,很有希望考上重点高中〞高中毕业了,这个儿子在妈妈的鼓励下,如愿考入了清华.拿到通知书时他哭着对妈妈说:“我知道我不是个聪明孩子,可是,这个世界只有你能欣赏我〞…….任何人都期望得到认可和鼓励，在企业里员工自身的技能和价值，总是期望或渴望得到企业的正确评价和精神上、物质上鼓励。管理者对待员工要像这位妈妈一样,员工的激情怎能不被激发?懂得欣赏和鼓励设定合理的目标

目标设定要合理，定得太高人们往往会放弃，定得太低有起不到作用。多高适宜呢？篮球架子为什么设定成目前的高度？因为对着两层楼高的篮球架子，几乎谁也别想把球投进栏圈，然而一个跟人差不多高的篮球架子随便谁都能“百发百中〞。正是现在这个“跳一跳，够得着〞的高度，才使篮球成为一个世界性的体育工程，引得无数体育健儿奋争不已！篮球架子的高度启示我们，一个“跳一跳，够得着〞的目标最有吸引力。给员工设定一个“跳一跳，够得着〞的目标，可以激发员工以高度的热情去追求，引导集体不断前进。

给员工明确的责任分工小明第二天要参加毕业典礼，上街买了条裤子，可惜长了两寸。晚饭时，当着奶奶、妈妈、嫂子的面，小明把长两寸的问题说了。妈妈睡得比较晚，临睡前把裤子剪好放回原处。半夜，嫂子突然想起裤子长了的问题，起床将裤子处理好又安然入睡。奶奶每天起得最早，也想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻。最后，小明只好穿着短四寸的裤子参加毕业典礼了。这个故事告诉我们：一个团队仅靠热情是不够的，要靠明确的责任分工。责任不落实到具体的人，事情要么没人做，要么做得一团糟！怎样分粥最公平?----搭建〞责/权/利〞的平台有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天都不够。开始，他们用抓阄的方式每天轮一个分粥，一周下来，只有自己分粥的那一天是饱的。后来，他们推选一位道德高尚的人来分粥，大家就挖空心思的讨好他，贿赂他，搞得小团体乌烟瘴气。然后，大家组成三人的分粥委员会和四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来粥全成了凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等到所有人都挑完后拿剩下的最后一碗。这样粥分得比以前更合理了，大家快快乐乐，和和气气。可见，一个适宜的游戏规那么对于一个团体是多么的重要。对于企业而言，游戏规那么要兼顾公司利益和个人利益。责任、权利、利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任就会产生腐败进而衰退，缺乏权利就不会有执行力，所有指令都会变为废纸，缺乏利益员工就会失去激情，消极怠工。只有管理者把责、权、利的平台搭建好，员工才能“八仙过海各显其能〞。热炉法那么-----制度的效应任何人都知道热炉红了不能碰，只要你一碰，它立即会灼伤你。“热炉法那么〞形象的阐述了惩办的四个特征：热炉火红，是会灼伤人的―――警告性原那么每当你碰到热炉，肯定被灼―――严肃性原那么当你碰到热炉时，立即被灼伤―――及时性原那么不管谁碰到热炉，都会被灼伤―――公平性原那么任何单位、企业都该有一个这样的“烫热炉〞来强化规章制度，只要你一碰它立即灼伤你，这就是惩罚管理、纪律文化。但，如何设计好这个“烫热炉〞呢？第二次世界大战期间美国空军和降落伞制造商之间发生了这样的一那么故事：当时厂商经过种种努力把降落伞的合格率提到99.9％，对军方要求的100％不以为然，他们认为这已经很优秀了。此时，检验制度发生了变化：从厂商前一周的供货中随机挑出一个，让厂商的负责人装备上身后亲自从飞机上跳下。方法实施后，降落伞的不合格率立刻变成了零！原本以为不可能的事，制度一改，奇迹就发生了。但制度只是标准管理，重要的是要落到实处。无论是有了制度没有奖罚机制，还是奖罚机制与人们的切身利益缺少关联，都会使制度成为摆设。修路原那么----修路,让员工一次就作对制度好比是“路〞。不合理的现象背后往往隐藏着制度上的缺陷。如果有人干活偷懒，一定是制度给了他偷懒的时机；如果有人不求上进，一定是鼓励措施不够有力，或至少你还没有找到鼓励他的方法；如果有人需要别人监督才能干好活，一定是你没有设计出一套让人自律的规那么；如果某环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段“路〞上职责划分的不够细致明确。“修路〞原那么告诉我们，管理者的核心职责是：修路，让员工一次就做对！

酒与污水定律如果把一匙酒倒进一桶污水里，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。任何组织里都会有几个难弄的人物，就像苹果筐里的烂苹果，如果你不及时处理，