项目主要管理人员绩效考核表(12篇)

第页共页工程主要管理人员绩效考核表(12篇)工程主要管理人员绩效考核表篇一1、绩效考核为人员职务升降提供根据。通过全面严格的考核，对素质和才能已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和才能不能胜任现职要求的，那么降低其职位；对用非所长的，那么予以调整。2、绩效考核为浮开工资及奖金的发放提供根据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放标准。3、绩效考核是对员工进展鼓励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。1、客观、公正、科学、简便的原那么；2、阶段性和连续性相结合的原那么，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析^p，以求得出全面和准确的结论。1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开场，至下月5日上报考核情况；季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开场，至下月5日上报考核情况；半年考核时间安排为6月25日开场，7月10日前上报考核情况；全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日完毕。1、三级正职以上中层干部考核内容〔1〕领导才能〔2〕部属培育〔3〕士气〔4〕目的达成〔5〕责任感〔6〕自我启发2、员工的绩效考核内容德：政策程度、敬业精神、职业道德能：专业程度、业务才能、组织才能勤：责任心、工作态度、出勤绩：工作质和量、效率、创新成果等。1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进展组织、部署，委员会构成另行通知；2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资部执行；3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资部执行。1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目的和本岗位职责的要求，阐述本考核期间获得的主要成绩，工作中存在的问题及改良的设想。3、量表评价法是将考核内容分解为假设干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。4、根据“阶段性和连续性相结合的原那么”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下：第一季度考核结果分数＝〔一月份考核分数＋二月份考核分数〕×20％＋本季度考核分数×60％第二季度考核结果分数＝〔四月份考核分数＋五月份考核分数〕×20％＋本季度考核分数×60％第三季度考核结果分数＝〔七月份考核分数＋八月份考核分数〕×20％＋本季度考核分数×60％年度考核结果分数＝〔第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数〕×5%＋〔十月份考核分数＋十一月份考核分数〕×5％＋年度考核分数×75％5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资部。个人自评表及两部评价表后附。各考核执行人应根据考核结果的详细情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资部。人资资部对考核结果进展汇总、分析^p，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、职务升降等问题进展调整。1、浮开工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮开工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮开工资；等于平均分的不作调整。2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。以上方案自发布之日起施行，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。工程主要管理人员绩效考核表篇二人力资管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以进步员工的工作效率，促进员工个人开展和实现企业的目的。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。1、绩效考核为人员职务升降提供根据。通过全面严格的考核，对素质和才能已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和才能不能胜任现职要求的，那么降低其职位；对用非所长的，那么予以调整。2、绩效考核为浮开工资及奖金的发放提供根据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放标准。3、绩效考核是对员工进展鼓励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。1、客观、公正、科学、简便的原那么；2、阶段性和连续性相结合的原那么，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析^p，以求得出全面和准确的结论。1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开场，至下月5日上报考核情况；季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开场，至下月5日上报考核情况；半年考核时间安排为6月25日开场，7月10日前上报考核情况；全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日完毕。1、三级正职以上中层干部考核内容〔1〕领导才能〔2〕部属培育〔3〕士气〔4〕目的达成〔5〕责任感〔6〕自我启发2、员工的绩效考核内容德：政策程度、敬业精神、职业道德能：专业程度、业务才能、组织才能勤：责任心、工作态度、出勤绩：工作质和量、效率、创新成果等。1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进展组织、部署，委员会构成另行通知；2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资部执行；3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资部执行。1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目的和本岗位职责的要求，阐述本考核期间获得的主要成绩，工作中存在的问题及改良的设想。3、量表评价法是将考核内容分解为假设干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。4、根据“阶段性和连续性相结合的原那么”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下：第一季度考核结果分数＝〔一月份考核分数＋二月份考核分数〕×20％＋本季度考核分数×60％第二季度考核结果分数＝〔四月份考核分数＋五月份考核分数〕×20％＋本季度考核分数×60％第三季度考核结果分数＝〔七月份考核分数＋八月份考核分数〕×20％＋本季度考核分数×60％年度考核结果分数＝〔第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数〕×5%＋〔十月份考核分数＋十一月份考核分数〕×5％＋年度考核分数×75％5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资部。个人自评表及两部评价表后附。各考核执行人应根据考核结果的详细情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资部。人资资部对考核结果进展汇总、分析^p，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、职务升降等问题进展调整。1、浮开工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮开工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮开工资；等于平均分的不作调整。2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。以上方案自发布之日起施行，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。工程主要管理人员绩效考核表篇三公司对销售人员的考核指标有：销售方案〔数量〕完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。1、月度考核，每月评分一次。2、年度考核，公司每半年核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=〔销售人员该年度6个月度考核分之和〕÷6。3、每月8日前，将被考核人员考核表报送人事部。月度考核得分=〔日常工作考核得分×70%〕＋〔出勤×30%〕出勤〔百分制〕：30%当月满勤100分，缺勤1天扣4分。〔半天按1天计〕1、客户的管理方面〔30分〕，出现以下情况，每项扣5分，情节严重者该项不得分。〔1〕未完成每月的客户开发维护方案；〔2〕客户存在问题，销售员未能及时解决；〔3〕没有严格执行公司销售政策，缺乏对公司产品的理解；〔4〕没有很好的执行公司领导获得的订单；〔5〕客户反应表对销售员工作不满意；〔6〕回款不及时；2、销售员管理方面〔70分〕〔1〕周报〔40分〕：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以识别等，此项不得分；①上周工作总结〔10分〕：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；②下周工作方案〔10分〕：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；③客户走访情况〔10分〕：每周须走访1家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；〔每项扣3分，2项以上不填者该项不得分〕；④跟单记录〔10分〕：对于签订的订单合同及跟踪施工过程需填写每日跟单记录，以备日后查询；〔2〕市场信息反应〔10分〕：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；〔3〕产品质量问题反应〔5分〕：认真填写，要求做到及时有效；〔4〕周转车辆管理〔5分〕：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违背《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。〔5〕内部培训〔10分〕：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由人事部负责考核。注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。〔六〕考核权限：1、采取逐级考核原那么。2、销售员的考核由主管评分，由人事部负责考核汇总，业务经理初审，分管副总经理复审。3、主管的考核由公司业务经理评分，由人事部负责考核汇总，分管销售副总经理初审，总经理复审。4、公司销售主管以上人员的考核由公司董事长〔或受权人〕考核。工程主要管理人员绩效考核表篇四公司对销售人员的考核指标有：销售方案〔数量〕完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。1、月度考核，每月评分一次。2、年度考核，公司每半年核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=〔销售人员该年度6个月度考核分之和〕÷6。3、每月8日前，将被考核人员考核表报送人事部。月度考核得分=〔日常工作考核得分×70%〕＋〔出勤×30%〕出勤〔百分制〕：30%当月满勤100分，缺勤1天扣4分。〔半天按1天计〕1、客户的管理方面〔30分〕，出现以下情况，每项扣5分，情节严重者该项不得分。〔1〕未完成每月的客户开发维护方案；〔2〕客户存在问题，销售员未能及时解决；〔3〕没有严格执行公司销售政策，缺乏对公司产品的理解；〔4〕没有很好的执行公司领导获得的订单；〔5〕客户反应表对销售员工作不满意；〔6〕回款不及时；2、销售员管理方面〔70分〕〔1〕周报〔40分〕：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以识别等，此项不得分；①上周工作总结〔10分〕：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；②下周工作方案〔10分〕：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；③客户走访情况〔10分〕：每周须走访1家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；〔每项扣3分，2项以上不填者该项不得分〕；④跟单记录〔10分〕：对于签订的订单合同及跟踪施工过程需填写每日跟单记录，以备日后查询；〔2〕市场信息反应〔10分〕：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；〔3〕产品质量问题反应〔5分〕：认真填写，要求做到及时有效；〔4〕周转车辆管理〔5分〕：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违背《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。〔5〕内部培训〔10分〕：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由人事部负责考核。注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。〔六〕考核权限：1、采取逐级考核原那么。2、销售员的考核由主管评分，由人事部负责考核汇总，业务经理初审，分管副总经理复审。3、主管的考核由公司业务经理评分，由人事部负责考核汇总，分管销售副总经理初审，总经理复审。4、公司销售主管以上人员的考核由公司董事长〔或受权人〕考核。工程主要管理人员绩效考核表篇五1、此建议案主要改变研发各工程师岗位人员〔工程工程师、设计工程师、现场工程师等，工模班及加工中心各操作人员、班组长等领导的绩效暂未纳入〕绩效考核的系数kp〔i〕计算公式；至于各岗位人员工资的计算：工资=根本工资+原绩效工资基数*kp〔i〕暂不变。2、系数kp〔i〕的计算70%来自各工程师在工程管理project〔pj〕软件内登记的数据：kp〔i〕=10%〔je〕+20%〔mg〕+70%〔pj〕；其中je为总工加权系数；mg为科长和班组长加权系数；pj值完全公开，计算根据来于各位工程师自己的记录〔当然有必要的监视〕，可谓公平公正。3、pj的计算：pj=方案才能〔p〕*〔10%——30%〕+工作量〔w〕*60%+进度掌控才能〔c〕*〔30%——10%〕公式中不定比例由工作岗位决定见下：〔每周计算一次；班组长计算〕工程工程师〔p〕pj=p*30%+w*60%+c*10%设计工程师〔d〕pj=p*20%+w*60%+c*20%现场工程师〔w〕pj=p*10%+w*60%+c*30%4、p值〔方案才能〕的计算：p值工时的取值时机在每周一的8：00——12：00计算下周的方案工时和，同时在此时机计算上周的实际工时和；计算公式中是指同一周的工时数；p=150-〔∣∑〔方案工时〕-∑〔实际工时〕∣/48〕*1005、w值〔工作量〕的计算：w值工时的取值时机在每天的上午8：00——10：00记录并审核工程师前一天的实际投入工时，满一周时按下面公式计算:w=〔∑〔实际工时〕/48〕*1006、c值〔进度掌控才能〕的计算：c值计算的取值时机也在每天的上午8：00——10：00记录并审核工程师前一天是否存在自身工作任务或负责管控任务超期。默认总分120分，一项任务超期记扣3分，任务超期后及时制定新的任务时段并受控不再扣分，反之补扣5分，依次累计，每周统计。最低分0分，不计负分。公式表达如下：1〕、当计算结果≦0时，c=02〕、当计算结果》0时，c=120-〔超期任务次数*3〕-无受控新方案次数*57、工作质量〔工作失误〕因与团队及领导干部审核有直接职责，不单独计算绩效分数，但可以表达在各级干部的加权分数内。工程主要管理人员绩效考核表篇六1、此建议案主要改变研发各工程师岗位人员〔工程工程师、设计工程师、现场工程师等，工模班及加工中心各操作人员、班组长等领导的绩效暂未纳入〕绩效考核的系数kp〔i〕计算公式；至于各岗位人员工资的计算：工资=根本工资+原绩效工资基数*kp〔i〕暂不变。2、系数kp〔i〕的计算70%来自各工程师在工程管理project〔pj〕软件内登记的数据：kp〔i〕=10%〔je〕+20%〔mg〕+70%〔pj〕；其中je为总工加权系数；mg为科长和班组长加权系数；pj值完全公开，计算根据来于各位工程师自己的记录〔当然有必要的监视〕，可谓公平公正。3、pj的计算：pj=方案才能〔p〕*〔10%——30%〕+工作量〔w〕*60%+进度掌控才能〔c〕*〔30%——10%〕公式中不定比例由工作岗位决定见下：〔每周计算一次；班组长计算〕工程工程师〔p〕pj=p*30%+w*60%+c*10%设计工程师〔d〕pj=p*20%+w*60%+c*20%现场工程师〔w〕pj=p*10%+w*60%+c*30%4、p值〔方案才能〕的计算：p值工时的取值时机在每周一的8：00——12：00计算下周的方案工时和，同时在此时机计算上周的实际工时和；计算公式中是指同一周的工时数；p=150-〔∣∑〔方案工时〕-∑〔实际工时〕∣/48〕*1005、w值〔工作量〕的计算：w值工时的取值时机在每天的上午8：00——10：00记录并审核工程师前一天的实际投入工时，满一周时按下面公式计算:w=〔∑〔实际工时〕/48〕*1006、c值〔进度掌控才能〕的计算：c值计算的取值时机也在每天的上午8：00——10：00记录并审核工程师前一天是否存在自身工作任务或负责管控任务超期。默认总分120分，一项任务超期记扣3分，任务超期后及时制定新的任务时段并受控不再扣分，反之补扣5分，依次累计，每周统计。最低分0分，不计负分。公式表达如下：1〕、当计算结果≦0时，c=02〕、当计算结果》0时，c=120-〔超期任务次数*3〕-无受控新方案次数*57、工作质量〔工作失误〕因与团队及领导干部审核有直接职责，不单独计算绩效分数，但可以表达在各级干部的加权分数内。工程主要管理人员绩效考核表篇七㈠鼓励员工，奖罚清楚，进步员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的积极性和创造性，保证公司经营目的的实现。㈡促进上下级沟通和各部门间的互相协作。㈢绩效工资与年终奖金的核算及发放提供根据；为员工调薪、调岗、工作指导、培训等提供根据。㈠自上而下的原那么。㈡明确公开的原那么。㈢客观公正的原那么。㈣及时反应的原那么。㈤表达差异的原那么。本公司除计件工资员工外所有员工〔总经理除外〕均适用本制度考核，计件工资员工适用《深圳xx时尚服饰计件员工考核制度》。㈠管理委员会⒈公司设立管理委员会，作为绩效考核的领导、监视、仲裁机构，主要负责绩效考核方案的审批、绩效目的责任书的审批、考核结果的最终审批、考核申诉的最终裁定等等。⒉管理委员会由总经理、公司厂长、部门经理、hra总监组成，管理委员会设主任1人，由总经理担任。管理委员会每月初召开一次会议，对上月考核情况进展总结，并对本月考核工作进展安排，会议由管理委员会主任主持，管理委员会主任具有最终裁定权。管理委员会日常工作由人力资部负责组织施行。㈡人力资部人力资部是公司员工考核工作的组织施行机构，负责员工绩效考核的组织、协调、催促、检查、申诉调解、总结等工作。㈢其他各相关部门其他各相关部门是绩效考核的详细施行者，负责部门内员工绩效考核的施行、考核结果的汇总、考核的反应与沟通，以及参与对相关部门的考核。⒈各部门内部员工月度考核工作分别在每个月的1～5号进展，考核结果应于当月的`6号前上报人力资部。部门月度考核工作在每个月的1～5号进展，考核结果应于当月的6号前上报人力资部。⒉人力资部对部门考核结果的汇总分析^p工作应于每个月的8号前完毕，并把部门考核结果送交人力资部作为核算员工绩效工资的根据。人力资部考核结果汇总、分析^p工作应于每个月的9号前完毕，并把员工考核结果送交管理委员会审批，管理委员会应于当月10前完成审批，并于当月10号公布、应用最终结果。部门内普通员工的绩效考核由各部门负责人组织施行，各部门负责人或部门指定人员统计、汇总考核结果，汇总后报人力资部审核。经审核后的考核结果作为核算绩效工资的根据，交人力资部备案。部门负责人的绩效考核由人力资部组织施行并统计、汇总考核结果，人力资部负责人考核结果由其主管领导统计、汇总，考核结果报管理委员会审批后，作为核算绩效工资的根据并备案。部门负责人年度考核工资=部门负责人全年12个月考核工资的算术平均值×90%+部门负责人年终奖金×10%普通员工年度总绩效工资=普通员工全年12个月考核工资的算术平均值考核结果由人力资部按考核周期向全公司公布。员工考核结果影响个人的月绩效工资和年终奖；另外员工考核结果还会与将来的调薪、调岗、培训、工作指导、年终评优等相联络。㈠调薪年度考核总成绩一次为优秀者，工资在岗级内晋升一级作为鼓励。由人力资部统一报管理委员会批准后执行。年度考核总成绩在计算公司所有员工中排序为末尾者，降低一级工资。㈡调岗调岗包括岗级变动和轮岗。年度考核总成绩一次以上〔包括一次〕为优秀者，调岗时新的岗位工资数额不得低于原来的岗位工资数额，如员工提出调岗，不在本制度规定内。年度考核总成绩在计算单位所有员工中排序连续两次为末尾者，进展换岗，新的岗位工资数额级别必须低于原来的岗位工资数额。㈢培训通过员工业绩或才能单项成绩，可发现员工才能和知识的缺乏，有针对性地设计相应培训工程。对考核成绩持续表现优秀者，可作为干部重点培养对象，增加相应的培训。㈣工作指导通过对部门和员工的绩效考核，可以发现部门工作和员工工作中的缺乏和破绽，从而可以有针对性地提出改良方法，使得部门和员工工作绩效都能获得不断的进步。㈤年终评优通过对部门和员工的绩效考核，年度考核成绩表现为优秀的部门和员工，将直接具备公司年度评优的候选人资格。⒈考核结果应客观公正，防止轮流坐庄、分数平均化等情况的发生。⒊假设发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，经调查属实的，按以下几种情况处理：⒊属部门负责人责任的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的50%；⒋属部门负责人和员工合谋的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的100%；扣发该员工当月度绩效工资的50%；⒌员工在考评过程中，发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，均可向管理委员会举报。经查实，对发现考核作弊行为确有奉献的人员，酌情奖励举报人员举报当月度绩效工资的30%。工程主要管理人员绩效考核表篇八最大限度鼓励员工，调发动工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资配置。xx年xx月xx日入职且如今仍在岗的员工〔含派遣员工〕，考核时限为xx年xx月xx日至xx月xx日。xx年终考核分为四部份进展，即：一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。〔一〕一线员工的考核班组负责人进展，由各管理处文控员对分值进展复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意〔二〕一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门负责人测评；由各管理处文控员对分值进展复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。〔三〕各管理处负责人的考核以年度目的责任书为主要考核指标，采取自测、自评，公司领导测评等方法进展，行政部复核。〔四〕考核统计表均由各管理处文控员负责催促、办理，要求于xx年xx月xx日上午xx点前提交到公司品质部。〔五〕公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的.计算由行政部经理负责。〔一〕年终考核涉及因素1、xx年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、上级评价等。2、年终考核计算方式：年终考核施行方案年终考核=月综合工资_倍数_考核系数〔考核表对应系数_工龄对应系数〕〔二〕年终考核工程与数据对应关系1、月综合工资为该岗位xx年定位工资标准；2、岗位与倍数对应关系：3、考核系数说明：一般员工考核等级与系数对应关系班组长以上管理人员考评考评系数计算实际考评系数=实际年终考评得分/xx工龄与系数对应关系工程主要管理人员绩效考核表篇九㈠鼓励员工，奖罚清楚，进步员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的积极性和创造性，保证公司经营目的的实现。㈡促进上下级沟通和各部门间的互相协作。㈢绩效工资与年终奖金的核算及发放提供根据；为员工调薪、调岗、工作指导、培训等提供根据。㈠自上而下的原那么。㈡明确公开的原那么。㈢客观公正的原那么。㈣及时反应的原那么。㈤表达差异的原那么。本公司除计件工资员工外所有员工〔总经理除外〕均适用本制度考核，计件工资员工适用《深圳xx时尚服饰计件员工考核制度》。㈠管理委员会⒈公司设立管理委员会，作为绩效考核的领导、监视、仲裁机构，主要负责绩效考核方案的审批、绩效目的责任书的审批、考核结果的最终审批、考核申诉的最终裁定等等。⒉管理委员会由总经理、公司厂长、部门经理、hra总监组成，管理委员会设主任1人，由总经理担任。管理委员会每月初召开一次会议，对上月考核情况进展总结，并对本月考核工作进展安排，会议由管理委员会主任主持，管理委员会主任具有最终裁定权。管理委员会日常工作由人力资部负责组织施行。㈡人力资部人力资部是公司员工考核工作的组织施行机构，负责员工绩效考核的组织、协调、催促、检查、申诉调解、总结等工作。㈢其他各相关部门其他各相关部门是绩效考核的详细施行者，负责部门内员工绩效考核的施行、考核结果的汇总、考核的反应与沟通，以及参与对相关部门的考核。⒈各部门内部员工月度考核工作分别在每个月的1～5号进展，考核结果应于当月的`6号前上报人力资部。部门月度考核工作在每个月的1～5号进展，考核结果应于当月的6号前上报人力资部。⒉人力资部对部门考核结果的汇总分析^p工作应于每个月的8号前完毕，并把部门考核结果送交人力资部作为核算员工绩效工资的根据。人力资部考核结果汇总、分析^p工作应于每个月的9号前完毕，并把员工考核结果送交管理委员会审批，管理委员会应于当月10前完成审批，并于当月10号公布、应用最终结果。部门内普通员工的绩效考核由各部门负责人组织施行，各部门负责人或部门指定人员统计、汇总考核结果，汇总后报人力资部审核。经审核后的考核结果作为核算绩效工资的根据，交人力资部备案。部门负责人的绩效考核由人力资部组织施行并统计、汇总考核结果，人力资部负责人考核结果由其主管领导统计、汇总，考核结果报管理委员会审批后，作为核算绩效工资的根据并备案。部门负责人年度考核工资=部门负责人全年12个月考核工资的算术平均值×90%+部门负责人年终奖金×10%普通员工年度总绩效工资=普通员工全年12个月考核工资的算术平均值考核结果由人力资部按考核周期向全公司公布。员工考核结果影响个人的月绩效工资和年终奖；另外员工考核结果还会与将来的调薪、调岗、培训、工作指导、年终评优等相联络。㈠调薪年度考核总成绩一次为优秀者，工资在岗级内晋升一级作为鼓励。由人力资部统一报管理委员会批准后执行。年度考核总成绩在计算公司所有员工中排序为末尾者，降低一级工资。㈡调岗调岗包括岗级变动和轮岗。年度考核总成绩一次以上〔包括一次〕为优秀者，调岗时新的岗位工资数额不得低于原来的岗位工资数额，如员工提出调岗，不在本制度规定内。年度考核总成绩在计算单位所有员工中排序连续两次为末尾者，进展换岗，新的岗位工资数额级别必须低于原来的岗位工资数额。㈢培训通过员工业绩或才能单项成绩，可发现员工才能和知识的缺乏，有针对性地设计相应培训工程。对考核成绩持续表现优秀者，可作为干部重点培养对象，增加相应的培训。㈣工作指导通过对部门和员工的绩效考核，可以发现部门工作和员工工作中的缺乏和破绽，从而可以有针对性地提出改良方法，使得部门和员工工作绩效都能获得不断的进步。㈤年终评优通过对部门和员工的绩效考核，年度考核成绩表现为优秀的部门和员工，将直接具备公司年度评优的候选人资格。⒈考核结果应客观公正，防止轮流坐庄、分数平均化等情况的发生。⒊假设发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，经调查属实的，按以下几种情况处理：⒊属部门负责人责任的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的50%；⒋属部门负责人和员工合谋的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的100%；扣发该员工当月度绩效工资的50%；⒌员工在考评过程中，发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，均可向管理委员会举报。经查实，对发现考核作弊行为确有奉献的人员，酌情奖励举报人员举报当月度绩效工资的30%。工程主要管理人员绩效考核表篇十最大限度鼓励员工，调发动工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资配置。xx年xx月xx日入职且如今仍在岗的员工〔含派遣员工〕，考核时限为xx年xx月xx日至xx月xx日。xx年终考核分为四部份进展，即：一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。〔一〕一线员工的考核班组负责人进展，由各管理处文控员对分值进展复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意〔二〕一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门负责人测评；由各管理处文控员对分值进展复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。〔三〕各管理处负责人的考核以年度目的责任书为主要考核指标，采取自测、自评，公司领导测评等方法进展，行政部复核。〔四〕考核统计表均由各管理处文控员负责催促、办理，要求于xx年xx月xx日上午xx点前提交到公司品质部。〔五〕公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的.计算由行政部经理负责。〔一〕年终考核涉及因素1、xx年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、上级评价等。2、年终考核计算方式：年终考核施行方案年终考核=月综合工资_倍数_考核系数〔考核表对应系数_工龄对应系数〕〔二〕年终考核工程与数据对应关系1、月综合工资为该岗位xx年定位工资标准；2、岗位与倍数对应关系：3、考核系数说明：一般员工考核等级与系数对应关系班组长以上管理人员考评考评系数计算实际考评系数=实际年终考评得分/xx工龄与系数对应关系工程主要管理人员绩效考核表篇十一第一条为建立突出效益、起点公平的绩效分配机制，强化客户经理个人收入、业务营销费用与客户经理业绩的关联度，充分发挥绩效工资的鼓励和导向作用，最大限度地调动客户经理奋力实现经营管理目的的积极性、主动性和创造性，加快我行经营形式和增长方式的转变，实现持续、稳健开展，特制定20xx年公司业务部绩效考核方法。第二条考核的根本原那么是：突出业绩、产品计价、利润考核。第三条考核对象是公司业务的客户经理小组，详细是萍钢组、萍矿组、基建开发组、中小企业组、机构组。组长对本小组内组员的绩效进展量化考核。第四条资金分行考核本部下拨的绩效费用等。第五条季度预兑现。确定每组的最高绩效，对完成及超额完成季度分解任务的组，绩效考核暂时得最高绩效；未完成季度分解任务的，扣减未完成任务比例的绩效。第六条年终总算账，全年滚动算账。在第四季度考核时，根据各组全年工作任务完成情况，对超额局部统一按超额的比例进展奖励，并根据年终考核成绩结果，进展全年总兑现，全年滚动算账。第七条考核内容包括客户经理应该营销的贷款、存款、中间业务、贴现、银行卡、网上银行、基金及其它临时性任务和日常管理工作等。第八条考核形式是成立客户经理绩效考核小组，由考核小组成员统计考核指标完成情况并计算出考核结果，最后由绩效考核小组审核通过。第九条本方法的最终结果可导致完成同样利润任务比例的客户经理可获得同样的绩效工资。根据各客户经理小组侧重的业务种类不同对资产业务客户经理小组和机构客户经理小组分别采取不同的考核方法。第十条资产业务客户经理小组的考核方法是客户经理完成贷款、贴现和中间业务实现毛利润占任务比例乘以完成任务应得绩效，再乘以存款、银行卡、电子银行、国际结算等业务的完成任务比例的加权平均数得出客户经理的本季度绩效。机构客户经理小组的考核方法参照个金部对储蓄存款的考核方法，再乘以银行卡、电子银行、中间业务等完成任务比例的加权平均数得出其本季度绩效。第十一条资产业务客户经理小组考核方法如下：1、市行下拨给本部的绩效费用中公司业务每季度的绩效工资为s万元；2、各组内按照组长绩效为组员绩效的1.5倍、副组长绩效为组员平均绩效的1.3倍、本部总经理绩效为客户经理平均绩效的2.5倍、副总经理绩效为客户经理平均绩效的1.75倍、总经理助理绩效为客户经理平均绩效的1.5倍。客户经理小组的总分配系数等于组长、副组长和组员的分配系数之和。将公司业务本季度的绩效工资〔s〕除以全体公司业务客户经理的系数〔设为x〕和再乘以被考核小组总分配系数〔设为x1〕即得出被考核小组完成全部任务的应得绩效。3、毛利润的任务数是指年初下达的每个小组贷款、保理、贴现等资产业务利差收入和中间业务收入之和。被考核小组实际完成毛利润的绩效工资等于被考核小组完成全部任务的应得绩效乘以实际完成毛利润〔设为r1〕占利润任务〔设为r〕的比例。4、扣减：计算出被考核小组的存款、银行卡、网上银行和其他临时性任务的实际完成方案任务的加权平均比例〔设为d〕。将被考核小组实际完成毛利润的绩效工资乘以完成其他任务的加权平均比例〔d〕即为被考核小组最后的实得的绩效工资〔设为j〕。详细计算公式如下：j=s/xxx1xr1/rxd注：s为可分配的公司业务绩效工资；x为公司业务客户经理分配系数之和；x1为被考核小组的组长、组员的分配系数之和；r1为被考核小组实际完成贷款、保理、贴现实现的利差收入和中间业务收入之和即为毛利润；r为被考核小组考核期内的毛利润任务数；d为被考核小组的存款、银行卡、网上银行和其他临时性任务的实际完成方案任务的加权平均比例。5、其他扣罚：被考核小组未完本钱部室或市行相关部室下达的任务或事项按照经理办公会确定的扣罚方法执行，从绩效工资中相应扣罚。如检查整改、检查通报、不良控制、劣变贷款清收、网讯报道、劳动纪律等。将考核期内某组完成的毛利润贷款、贴现等资产业务第十二条机构客户经理小组考核方法机构客户经理小组以存款考核为主，其他业务的完成情况按加权比例扣减。第十三条如市场环境出现重大变化，或上级行经营政策出现大的调整，公司业务部有权对本方法做出相应调整。工程主要管理人员绩效考核表篇十二第一条为建立突出效益、起点公平的绩效分配机制，强化客户经理个人收入、业务营销费用与客户经理业绩的关联度，充分发挥绩效工资的鼓励和导向作用，最大限度地调动客户经理奋力实现经营管理目的的积极性、主动性和创造性，加快我行经营形式和增长方式的转变