企业战略与人力资源战略规划教材

第三章企业战略与人力资源战略规划【开篇案例】手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊开展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么方案，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定方案：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。【开篇案例近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到适宜的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔波于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！〞地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。〞人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？〞……第一节企业战略与人力资源战略一、战略性人力资源管理的根本框架按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为３个阶段———招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划；招聘中，管理工作主要是招聘和挑选；招聘后，那么有培训开发、鼓励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利和劳动关系等。通过上述管理活动，到达两方面目标：①能力目标，即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力；②行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。根据这两方面的目标，可以把人力资源管理划分为两个方面的职能———能力管理和行为管理。511/22/2023二、企业不同开展阶段的人力资源战略核心初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段初创阶段1、企业由于缺乏知名度和实力，其开展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面。2、人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败。3、企业尚未建立起标准的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。在创业期，企业还没有明晰的企业开展战略和人力资源战略，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略性的思维。成长阶段１、企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急；２、企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；３、创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业开展，需要有更为效率的标准化管理来促进企业开展。为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是：1、进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速开展对人力资源数量和质量的需要；2、完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业开展；3、建立标准的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。成熟阶段在这个阶段，企业人力资源管理的主要特点是：1、企业的开展，主要是靠企业的整体实力和标准化的机制，个人在企业中的作用开始下降；2、随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；3、由于企业实力和形象到达最正确，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，假设处理不好，很可能造成人浮于事的局面；4、各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。在这个阶段，为应对企业开展战略变化的需要，企业人力资源战略的核心是：1、激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；2、吸引和留住创新人才，保持企业创新人才根底。衰退阶段在这一阶段，企业人力资源管理的主要特点是：1、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；2、人力本钱突显，企业人力资源经费锐减；3、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；4、企业向心力减弱，离心力增强。为应对企业开展战略变化的需要，这一时期企业人力资源战略的重点是：1、妥善裁减多余人员，严格控制人工本钱，提高组织运行效率；2、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。三、企业战略与人力资源战略的协调与相互依存企业战略是制定人力资源战略的前提和根底人力资源战略为企业战略的制定提供信息人力资源战略是企业战略目录表实现的有效保障。四、企业战略与人力资源战略规划企业战略根据不同的标准可以划分为不同类型，其中使用最广泛的是美国著名企业战略家波特提出的通用竞争战略，即在理论分析的根底上，将企业战略分为低本钱战略、差异化战略和专一化战略等三大类。低本钱战略时指企业在提供相同的产品或效劳时，其本钱或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品或效劳以获取竞争优势的战略。专一化战略是指企业在某个较狭窄的领域内，或是实施低本钱，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略。表3－3与波特的竞争战略相协调的人力资源战略规划1311/22/2023

企业经营战略与人力资源战略规划

行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式，企业经营模式人力资源策略，员工的核心专长与技能的开发，如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心。将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应的职能计划。环境变化经营战略人力资源战略执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。人力资源战略规划第二节人力资源战略规划概述一、人力资源战略规划的内涵人力资源战略规划，概括地说，就是组织为了在未来一个相当长的时间内获得和保持竞争与开展优势，而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由全体员工共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案。二、制定和实施人力资源战略规划的意义人力资源规划是企业开展战略总规划的核心要件人力资源规划是组织管理的重要依据人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工本钱，增加企业经济效益有重要作用人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的开展要求，调发开工的积极性三、人力资源战略规划的主要任务启动准备阶段：研究评价组织所面临的外部条件及其变化情况。讨论评估阶段：要根据外部环境要求，立足内部组织环境，包括组织设计或再造及相应的工作职位分析和描述，以及组织使命及整体开展要求，识别、分析和甄别具有战略意义的人力资源问题，从而确定组织人力资源管理的战略方向及方针政策。确定方案阶段：根据适当的预测技术，对未来一定人力资源供求状况作出定量研究，在此根底上将人力资源战略目标具体化为规划方案。四、人力资源战略规划的主要内容从人力资源规划所涉及的范围来看，可以分为两个层次：战略层次的总体规划和战术层次的人员补充方案、人员使用方案、人员接替及提升方案、教育培训方案、评价及鼓励方案、劳动关系方案、退休及解聘方案。战术层次的各项业务方案实质是总体规划的具体化，每一项均由目标、任务、政策、步骤及预算等局部组成，它们不仅要能够支持总体规划的实现，而且彼此之间还要保持协调和平衡。1911/22/2023表3－4人力资源规划内容一览表2011/22/2023第三节人力资源战略规划的程序与预测方法一、基于战略的人力资源规划模型2211/22/2023二、人力资源战略规划的程序和方法〔一〕信息的收集、整理1、企业自身整体状况及开展规划2、人力资源管理的外部环境〔１〕政策环境：国家对于人力资源的法律法规、国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如果与国家政策相抵触，那么无效。〔２〕劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位、供求情况等。〔３〕地域因素：即人才分布在地域方面的离散程度。二、人力资源战略规划的程序和方法3、企业现有人力资源状况〔１〕各部门人数情况；〔２〕人员空缺或超编；〔３〕岗位与人员之间的配置是否合理；〔４〕各部门员工的教育程度、经验程度和培训情况等。〔二〕确定规划期限长期规划中期规划短期规划确定规划期限时还应注意：一是规划期限应能使组织有足够的时间针对人力资源预测所揭示出的潜在问题和需要作出必要的调整；二是规划期限应和其他重要方案有效地联系在一起，提高各种方案的整体效果。例如，如果人力资源规划和销售方案的期限不一样，就很难评价前者对后者的实际影响。〔三〕根据企业整体开展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求1、人力资源需求预测定性方法：德尔菲法定量方法：趋势分析法、比率分析法、分散预测法和本钱分析法人力资源需求预测方法人力资源需求预测的主要方法定性预测方法定量预测方法人力资源战略规划各种方法优劣综合比较人力资源战略规划方法比较规划方法类型预测精度所需数据预测成本1～5年5～10年10年以上专家会议法定性分析良中中较少低工作研究法定性分析良良、中差较少中德尔菲法定性分析中良、中中、良较少中横向比较法定性分析良中差较少较低时序模型法定量分析良良、中中、良一定数量低回归模型法定量分析良、优良、中中、良较多类型中经济计量模型定量分析良、优良、优良较多较高状态转移方程模型定量分析良中中一定数量较低*德尔菲法〔专家评估法〕听取专家对未来开展的分析意见和应采取的措施，并通过屡次反复以到达在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以10－15人为宜。德尔菲法分为“背对背〞和“面对面〞两种方式。背对背方式可以防止某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。预测结果专家组调查结果4（反馈3）调查结果3（反馈2）调查结果2（反馈1）调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果预测组织德尔菲法的主要步骤提出要求，明确预测目标提出预测问题修改预测再次（最后）进行预测，请专家们提出最后的意见及根据德尔菲法

特点：适用于长期预测做法：邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测，并达成一致意见。调查对象：个人、面对面或者背靠背专家小组统计预测法原理：根据过去的情况和资料建立数学模型并据此对未来的趋势做出预测。分类：1.比例趋势预测法2.一元线性回归预测法3.多元线性回归预测法4.非线性回归预测法5.经济计量模型预测法比率分析是人力资源预测的另一种方法。比率分析法是指建立在某些有因果关系的因素〔如销售量〕与需要的员工人数〔如销售人员的数量〕之间的比率根底上一种预测。例如，假设发现销售部一名销售人员一个正常的销售量为５０万元，并在过去的两年中，每年都要求１０位销售员年销售额到达５００万元。又假设制定了一个要求明年的销售额提高到８００万元，后年增至１０００万元的规划，那么如果销售人员也按照同等比率增长，明年就要将要求增加６名新的销售人员，且每人的销售量要超过５０万元。在接下来的一年里，将需要再增加４名销售人员，去完成２００万元的增加额。比率分析法分散预算法分散预算法是用来确定两种因素是否相关的方法。例如，业务范围的大小与员工人数是否相关，如果它们是相关的，那么通过对业务范围大小的预测，便应该能够评估出对所需职员数量的要求。本钱分析法这种方法主要是从本钱的角度进行预测，具体公式为NHR＝TB／［〔S＋BN＋W＋O〕*〔１＋a％*T〕］式中：NHR表示未来一段时间内需要的人力资源；TB表示未来一段时间内人力资源的预算总额；S表示目前企业员工的平均工资；BN表示目前企业员工的平均奖金；W表示目前企业员工的平均福利；O表示目前企业员工的平均其他支出；a％表示组织方案每个人力资源本钱增加的平均百分数；T为未来一段时间的年限。例如，某公司３年后的人力资源预算总额是３００万元／月。目前企业每人的平均国内工资是１０００元／月，平均奖金是２００元／月，平均福利是７２０元／月，平均其他支出是８０元／月。公司方案人力资源平均每年增加５％。根据公式可以计算出３年后需要的人力资源总量是NHR＝３００００００／［〔１０００＋２００＋７２０＋８０〕×〔１＋５％×３〕］＝１３０４〔人〕2、人力资源供给预测现有人员状况分析员工流失分析：流失率分析、效劳年限分析、员工留存率分析组织内部员工流动分析人力资源渠道分析3、人力资源供求均衡分析〔１〕供需平衡；〔２〕供大于需，出现人力资源冗余；〔３〕供小于需，出现人力资源短缺；〔４〕结构性失调，即某些类别的人力资源缺乏，而某些类别人力资源过剩同时并存。对于第一种情况，组织可不采取任何措施，维持现行的政策和制度即可。对于后３种情况，组织必须采取相应的措施以恢复平衡状态。第一，解决人力资源短缺的政策和措施。培训本企业的职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺，并相应提高其工资待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷，给予超时超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，进行外部招聘；采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。第二，解决人力资源过剩的政策和措施。永久性的裁减或辞退职工；关闭一些不盈利的分厂或车间；鼓励员工提前退休；通过人力消耗减缩人员〔劳动力转移〕；重新培训，调往新的岗位，或适当储藏一些人员；减少工作时间，随之减少相应的工资；由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。其中，辞退员工是最有效的方法，但是有很多消极的效果，如会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系作为后盾。第四节人力资源管理业务外包一、人力资源管理业务外包概述人力资源管理业务外包的兴起与开展人力资源管理业务外包的内涵和外延所谓外包〔outsourcing〕，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而到达降低本钱、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。人力资源管理业务外包〔HR外包〕是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保存其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具本钱优势和专有知识的企业。人力资源管理业务外包与企业需要员工招聘员工培训福利和津贴薪酬管理二、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患〔一〕选择动机能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。可以有效地降低和控制企业的运营本钱，舒缓资金压力，实现高效运作。降低企业的风险。有些人力资源活动，如以企业中高级管理人员和技术人员为主组成的核心人员的招聘和培训，与企业核心竞争力和经营绩效密切相关的，企业往往要慎重。适用于各个不同开展阶段的企业。能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对缺乏的中小企业尤其具有现实意义。助于企业留住优秀员工。人才问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可无视的问题，如何留住关键性人才是企业开展所面临的最大挑战。二、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患〔二〕风险隐患收费标准问题专业咨询公司的标准经营和专业化问题平安问题员工的利益如何保障问题可控性问题人力资源外包的主要原因本钱的压力：人力资源专业效劳机构能够同时为多家客户提供相同的效劳，所产生的规模效益能在一定程度上降低单个客户支付的本钱。对专家效劳的需求：专业效劳机构往往能够更广泛地整合专业人才资源，聚集富有专业经验的专业人员，而这在一般企业，尤其是中小型企业，几乎是无法做到的。因此专业效劳机构通常能提供专业水平和工作效率更高的效劳。人力资源信息技术的影响：人力资源外包为企业提供了无须购置便能得到大型人力资源信息管理系统〔HRIS〕这种技术的途径。这种系统能大大简化人力资源效劳的事务性工作，提高人力资源活动效率，是重构人力资源工作岗位、工作流程以及整个人力资源部门的推动力量之一。人力资源职能部门再造：为企业战略变革实施提供行动方案并组织落实，深入到各个业务单位去提供人力资源咨询和支持，领导企业文化重建等，成为人力资源职能部门的核心职能。在这种情况下，许多企业力图通过外包的方式将人力资源部从繁杂的事务中解脱出来，帮助其担当起新的角色。美国对人力资源外包原因的调查人力资源外包的作用人力资源外包在相对长期保持有效的情况下能提高企业的竞争优势。短期的人力资源外包工程虽然能满足企业一时的需要，暂时解决企业专业人员不够或专业能力缺乏的问题，但也会带来变动频繁，连续性或一致性缺乏，降低工程结束后同类工作本钱效益的问题。而比较长期的人力资源外包工程如果能够有效进行的话，企业就可以比较放心地将重构人力资源部门结构，减少人力资源职能人员，因此通常能够将低本钱、高效率、高质量的人力资源效劳转化为企业的一种竞争优势。人力资源部门可以借此提高自己的能力与业绩：改造后的人力资源部可以利用外包所提供的时间资源，更多、更实在地关注对企业成功具有直接奉献的领域。人力资源职能人员的专业知识和专业能力得到重新组合和再开发，从而进一步提高人力资源活动的效益。帮助企业抵御风险：在外包过程中，由于效劳商承担了企业人力资源活动的某些风险和不确定性，能在一定程度上降低企业人力资源活动的风险和损失。人力资源外包的优缺点比较三、人力资源外包的影响因素环境因素：任何人力资源管理行为都可以被认为是企业应对外部环境变化做出的反响。组织及文化特征：指人力资源管理独特性质对外包交易本钱的影响。人力资源管理系统：企业内部人力资源管理活动和管理系统的独特性质也决定企业的外包决策，因为它直接关系到外包的本钱和可能性。四、人力资源管理业务外包决策的本钱收益分析

在人力资源活动方面，许多企业使用一种简单的衡量标准——计算所有工作人员完成某特定活动的本钱，再将此本钱与该活动外包的本钱进行比较。五、人力资源管理业务外包的实施正确判断企业的核心能力细化所要外包工程的职能制定完善、可行的方案企业内部进行充分的沟通选择适宜的外包效劳供给商提供相关资料管理好与外包供给商之间的关系认真执行监控与评价外包商的业绩成立决策机构进行本钱-效益分析进行研究和开展规划寻找可能的效劳商起草工程方案书要求进行效劳商分析和选择协商签订一份完善的合同与人力资源职能人员及全体人员沟通维护进行中的合作关系监控效劳商的工作绩效有效的人力资源外包工作流程图人力资源外包的步骤〔1〕一、成立决策机构为了保证决策的正确性，企业应当委任一个由来自企业内部不同职能部门〔如人力资源、财务、税务或法律〕的4—5人组成的人力资源外包工作委员会，负责审议所有的外包决定。由高级人力资源经理担任该委员会主席，负责主持有关外包问题的研究，寻找有关信息、资料，起草外包工程方案书要求等。该委员会应当研究本企业的整个业务、个性及文化，确定外包方案如何适合于这种个性和文化。二、进行本钱效益分析比较常见的一种本钱效益衡量方式是，核算现有工作人员完成某特定活动的本钱〔包括薪资、福利、办公空间、及计算机设备及其使用等〕，再将此本钱与该活动外包的本钱进行比较。另外企业必须考虑员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、现有职能人员的能力开展、企业技术现状等。人力资源外包决策者必须考虑，究竟什么会带来最高的回报率和最小的组织混乱。人力资源外包的步骤〔2〕三、进行研究和规划从产生外包念头开始，直到整个外包工程实施过程的各个环节，企业要研究的三个重要因素是：企业内部能力，外部效劳商的可获得性，以及本钱效益分析。要仔细调查潜在的效劳商市场。外包是一种合伙关系；它要求发包与承包双方保持沟通和配合。确定外包方案各阶段的时间表。这种时间表为企业设定了一个时间线路，引导人力资源外包工作到达启动目标。它也可以随着企业方案的变化而修改。为了保证外包职能的顺利交接，所有参与制定和执行这个时间方案的人都应当提供意见。四、寻找可能的效劳商最好是请熟悉的或过去曾经有效利用过的效劳商提出方案书。企业如果从未用过效劳商，可以与其他一些最近正在做人力资源职能外包的人力资源专业人员聊聊，以获取他们的效劳商名单和信息。无论决定与哪一家效劳商洽谈，都得在查询至少三个证明人之后再采取进一步行动。一种有效的做法是联系至少三至四家效劳商，以便充分了解他们的价钱以及能够提供的每一类效劳。企业不要要求提供太多的方案书，因为那样得花很多时间去审阅所得到的所有资料。人力资源外包的步骤〔3〕五、起草工程方案书