人力资源管理师考证培训系列范本

人力资源管理师考证培训系列课程

第一章人力资源规划主讲：杨建伟使你上课取得成功的关键------积极参与课程，乐意分享经验------请不要在别人发言时私下交谈------勇于提问，讨论时不要偏离主题------以开放的思维倾听他人不同意见------投入考证课程学习方法第一步：整体感知教材，理清逻辑思路和教材结构；第二步：听课后，认真阅读一遍教材，回忆老师讲的知识点；第三步：做一遍指南上的题目，全部认真做。再根据情况去看书，稳固知识点；第四步：做一遍真题，做到心中有数，理解记忆。看书的方法：整体感知——局部探究——回归整体〔思考〕人力资源管理的主要内容人力资源规划根底知识职业道德法律根底劳动关系管理薪酬管理

绩效管理

培训与开发

招聘与配置国外流传着这样一个调侃故事：企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。大树.猴子.果子如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于往上爬的猴子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬踢下去。大树.猴子.果子在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去。这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！大树.猴子.果子企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的。因此，要让下面的猴子有时机爬上去，除了猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么……大树.猴子.果子第一节企业组织结构设计与变革1第二节企业人力资源规划的根本程序2第三节企业人力资源的需求预测3第四节企业人力资源的供给预测与供求平衡4今天将与您分享第五节人力资源制度规划5人力资源管理体系构建框架图公司战略、任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪酬方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果断定奖金、晋升确定企业方向、目标组织战略把部门责任分解；把相同责任归类，形成岗位根据岗位的工作责任与工作量确定编制——即某岗位的人数根据编制与岗位的素质要求确定岗位需要的人员定责-部门结构设计分解出支持战略的职能；把相同职能归类，组成各部门定岗-岗位分析设计定编-人岗数量匹配定员-人岗质量匹配第一节企业组织结构设计与变革一、组织结构设计的根本理论1、根本概念组织结构：组织内局部工协作的根本形式或框架。组织设计：以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论主要研究企业组织结构的设计组织理论广义——组织理论狭义——组织设计理论组织理论包括了组织运行的全部问题组织理论:环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等〔一〕组织设计理论的内涵第二单元企业组织结构的设计强调重点理论依据行政组织理论古典组织理论强调组织的刚性结构行为科学理论近代组织理论强调人的因素第一节企业组织结构设计与变革2、组织理论的开展现代组织理论权变管理理论强调内外环境的变化组织设计理论静态组织设计理论动态组织设计理论组织的体制〔权、责结构〕；机构〔部门划分的形式和结构〕规章〔管理行为标准〕静态组织理论的内容人的因素、组织结构设计以及组织运行过程中的系列问题如：协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度等现代组织理论属于动态组织理论在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容，仍然是组织设计的核心内容，占主导地位，动态设计理论是静态设计理论的进一步开展，两者是相互依存的关系。3、组织设计理论的分类第一节企业组织结构设计与变革实行系统管理设置委员会协调创造协调的环境职务性质领导者素质下属素质管理环境任务与目标原那么分工与协作原那么有效管理幅度原那么集权与分权原那么稳定性与适应性原那么企业规模生产技术特点工作性质管理水平人员素质〔二〕组织设计的根本原那么厂长车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境简单。二、常见的组织结构形式-直线制结构优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长缺点：多头领导权责不清二、常见的组织结构形式-职能制结构优点：专业管理、减轻直线主管负担工作细致、深入。特点：兼有直线型和职能型的优点厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高二、常见的组织结构形式-直线职能制结构适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题总经理职能部门事业部职能部门工厂职能部门事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂二、常见的组织结构形式-事业部制结构特点：独立的产品市场、独立核算(利润中心)、自主经营。适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市场，能成为利润中心)缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易产生内耗，无视企业整体利益优点：权力下放提高了企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确三、新型组织结构形式—超事业部制优点：1、形成拳头优势

2、增强企业的灵活性和适应性3、公司总经理可以把时间和精力集中在企业重大战略性决策上缺点：1、管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问题更加紧迫。2、管理人员增多，企业费用增加。适用范围：规模巨大、产品〔效劳〕种类较多的企业总经理职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ职能部门Ⅳ职能部门ⅡA项目组B项目组C项目组特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔。能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：双重领导、责任不清、临时观念。适用范围：大型运动会组委会、应用研究单位、重点建设工程。三、新型组织结构形式-矩阵制结构事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9美国欧洲美洲亚洲专业－本钱利润中心技术生产调研市场管理本钱中心－专业参谋机构产品事业委员会产品利润中心地区利润中心三类管理系统产品利润中心专业本钱中心地区利润中心多维立体组织结构三、新型组织结构形式-多维立体组织A集团B集团集团之间关联企业两个以上企业集团结构图核心企业控股关系参股关系控股成员企业参股成员企业协作成员企业单个企业集团结构图模拟分权组织结构依托型组织职能机构独立型组织职能机构智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构企业集团的职能机构框图三、新型组织结构形式-模拟分权组织1、流程型组织三、新型组织结构形式-其他2、网络型组织四、企业组织结构设计的概念和内容五、组织的职能设计六、组织的部门设计七、本卷须知组织结构服从战略需要：组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。开展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业开展过程的有效运用)企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化一、企业战略与组织结构的关系第二单元企业组织结构的变革二、开展阶段战略与组织结构的选择①②③④开展阶段组织结构选择主要战略第一阶段简单结构增大数量战略第二阶段建立职能部门结构扩大地区战略第三阶段事业部制结构纵向整合战略第四阶段矩阵或经营单位结构多种经营战略三、组织变革要遵循的原那么1、以系统为主，以功能为辅的原那么2、以效率为主，以结构为辅的原那么3、以工作为主，层次为辅的原那么四、组织结构变革的程序组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析

工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图非正式组织关系环境变化所引起的战略与目标转变，职能变更：增强、取消、合并增加等找出决定企业经营的关键性职能，并将其放在组织结构中心地位分析各类职能的性质及类别〔如：产出性、支援性职能、附属性职能等〕

决策影响的时间决策对各职能的影响决策者须具备的能力决策性质组织结构诊断实施结构变革企业组织结构评价组织变革的征兆组织变革的方式排出变革的阻力企业经营业绩下滑组织结构本身病症的显露：员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工旷工率、病假率、离职率增高等1、让员工参与组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识到变革的必要性的责任感2、大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识技能，适应变革后的岗位3、大胆启用年富力强和具有开创精神的人才，从组织方面减少变革的阻力1、改进式变革2、爆破式变革3、方案式变革四、组织结构变革的程序五、企业组织结构的整合

发展阶段

发展时期组织结构形式

组织结构特点初创期1984－1987“平底快船”式的简单结构1没有权力等级的简单结构；2组织结构合理高效、统一；3对外面向市场，内部相对集中的组织思路。成长期1988－1992“大船结构”的直线职能制1集中指挥、统一协调；2各业务部门实行经济承包合同制；3公司实行集体领导；4逐步实现制度管理。大公司时期1993－2000“舰队结构”式的事业部制1基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；2贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。分拆后时期2001－至今“航母结构”式的控股集团型1联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。从联想看组织结构与企业开展的关系1993年联想集团组织结构总裁PMC销售从联想看组织结构与企业开展的关系总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994年联想电脑公司组织结构从联想看组织结构与企业开展的关系总经理室市场部综合管理部技术部生产部物控部商务部软件部销售部1995年联想电脑公司组织结构从联想看组织结构与企业开展的关系总经理室采购部质控部综合管理部商务部技术服务部制造部研发部市场部物控部1996年联想电脑公司组织结构从联想看组织结构与企业开展的关系随企业飞速开展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更多的事业部；3、逐步形成矩阵管理体系1996年以后的变化从联想看组织结构与企业开展的关系我们称其为直接增值活动直接增值活动从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供给链和市场〔客户效劳〕等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：

对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）购买的迅速、方便产品本身功能带来的用途（使用价值）对增值活动分类

企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：间接增值活动对增值活动分类业务轴增值轴业务N业务1业务2业务3……业务4………………………………………………………………质量研发资材产品财务商务制造渠道品牌服务企划信息人力……直接增值活动产品链供应链市场（客户服务）间接增值活动对增值活动分类总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部财税部产品部研发部采购部制造部物控部质控部运输部市场部商务部技服部1997年组织结构大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部公关部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部1998年组织结构总经理室南方厂北方厂台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部OEM事业部QDI事业部发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部海外平台管理部秘书处华北区华东区东北区西北区西南区(美国)美洲区(荷兰)欧洲区(香港)亚太区深圳分部品牌推广部商用市场本部消费市场本部技术服务本部海外业务拓展部商务部大区管理部大联想学院海外商务部QDI中国市场部1999年公司组织结构图总裁室财务部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂…华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场开展部区域开展部客户效劳本部国内市场海外市场

台式电脑事业部

笔记本电脑事业部

服务器网络事业部

软件事业部

信息服务事业部QDI事业部

手持接入事业部

外部设备事业部

宽带网络事业部

科惠线路板制造有限公司

联想专业系统有限公司联想研究院技术开展部质量管理部产品链2000年联想公司组织结构图企业生命周期：克服成长危机的组织结构领导危机自主危机文牍主义战略调整简单型职能型事业部矩阵型控股型创业时期成长时期标准化时期协作时期分拆时期第三单元工作岗位设计一、事业部制、模拟分权制跨国公司1、工作岗位存在的前提及因素〔了解八个因素，能做对多项选择题〕2、工作岗位设计的根本原那么：因事设岗〔识记，简答题〕A、明确任务目标原那么B、合理分工与协作原那么C、责权利相符原那么3、改进岗位设计的根本内容〔识记〕A、岗位工作扩大化与丰富化〔理解〕1〕横向工作扩大化：将分属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序变为几个人共同负责几到工序，或在单调的工作中参加一些诸如维修保养、清洗润滑等变动因素等。2〕纵向扩大化：将经营管理人员的局部职能交由基层员工，工作范围沿组织结构的垂直方向扩大，增强员工的参与。如参与方案制订，标准、程序的制定，参与设计等3〕工作丰富化：充实工作内容，使岗位工作多样化，消除从事单调工作造成的枯燥乏味，从心理上满足员工的需要。〔五个方面的要求工作多样化，任务的整体性，任务的意义，自主权，反响〕

B、岗位工作的满负荷〔进行岗位设计的一项最根本的原那么和要求〕C、岗位的工时制度D、劳动环境的优化〔影响因素〕第三单元工作岗位设计案例阅读IBM是一家生产计算机及办公机器的著名公司。IBM公司生产的大多数产品是高度复杂的设备，但IBM公司对工人和工作管理的实践却证明科学管理和大规模生产的原那么同样可以适用于那些生产数量少、品种规格繁多且极为复杂的精密产品的生产过程。在IBM公司，每个工作岗位都经过了精心的设计，使人不能不使用他的判断力，并且有时机改善他工作的速度和节奏。有一次，公司总经理托马斯沃森先生看见一个女操作员坐在机器旁没事干，就问她为什么不干活，这个女工答复道：“我得等装修工改变了工具安装才能重新开机。〞“难道你自己不能改吗？〞沃森先生问道。“当然能，〞女工答道，“但那不是我的事〞。沃森先生发现，每个工人为等装修工每周都要浪费几个小时，而训练人学会如何装调自己的机器却用不了几天。于是，在工人的工作中参加了装调机器一项。时隔不久，检验成品零件的任务也加了进去；沃森又一次发现，工人只要稍加训练就可以胜任产品检验。这种扩大工人工作的方法不仅使得IBM公司产品的产量和质量得到改善，生产率持续增长，而且大大地影响了工人们的态度，工人们对于自己所从事的工作越来越感到自豪。横向工作扩大化IBM的第二个创新也好似一半出于偶然。几年前，首批复杂的新式计算机制造出来了。由于需求量过大，所以没等设计工作全部完成就不得不投入生产。最终的详细设计由工程师和在生产一线的工长和工人们共同完成。设计是一流的，产品质量过硬、速度快、本钱低，每个工人由于亲身参加了产品的设计和制造，工作质量和工作效率大大提高了。今天的IBM公司广泛应用了这段成功的经验，在工艺设计完成之前，把工程分配给一名工长，由工长、工人与工程师一起完成最后的详细设计，工人们在专家的技术帮助下，一一安排实际的生产布局并明确每个人要做的工作。这种工人参与产品的生产程序和他自己职务方案工作的方法，无论在何处应用，都在产品设计、生产本钱、生产速度和工人感受方面取得了效益。案例阅读纵向工作扩大化4、工作岗位设计的根本方法〔1〕传统的方法研究技术(了解)A、方法程序B、动作研究〔2〕现代工效学的方法(了解)〔3〕其他可以借鉴的方法(了解)IE的根本功能〔识记，多项选择题〕规划、设计、评价和创新5、岗位扩大化与丰富化设计〔1〕岗位工作扩大化的设计方法〔2〕岗位扩大丰富化的多维度分析第三单元工作岗位设计〔一〕狭义的人力资源规划：按照年度编制的方案主要有人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案。〔二〕广义的人力资源规划：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案；人员培训开发方案；员工薪酬鼓励方案；员工绩效管理方案；其他方案。第二节企业人力资源规划的根本程序一、企业人力资源规划的内容1、满足企业总体战略开展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项方案4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人开展目标相一致二、企业人力资源规划的作用〔一〕外部环境经济环境〔经济形式；劳动力市场供求关系〕人口环境〔人口规模、结构、质量和生活方式、价值观、年龄等〕科技环境文化法律等社会因素〔二〕内部环境企业的行业特征企业的开展战略企业文化企业人力资源管理系统三、企业人力资源规划的环境1、确保人力资源需求的原那么2、与内外环境相适应的原那么3、与战略目标相适应的原那么4、保持适度流动性的原那么四、制定企业人员规划的根本原那么1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；3、人力资源需求预测；4、制定总体方案和各项业务方案，并提出不同情况下采取的不同措施；5、人员规划的评价与修正。五、制定企业人力资源规划的根本程序一盘二析四定法战略规划核心价值链组织结构岗位设置定编定员盘点现有人员人员需求外部环境内部环境人力资源规划工作方案四定未来一盘现在二析影响影响影响人力资源规划流程外在因素经济环境、社会环境政治环境、科技环境内在因素组织因素、工作因素员工因素人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划人力资源规划的实施、评估与反响调查分析预测供求制定规划实施评估人力资源存量状况数量、质量结构、能力人力资源规划程序图外部供给预测人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度1、人员配置方案的主要内容2、人员需求方案〔人员规划中最困难、最重要的局部〕3、人员供给方案〔人员需求方案的对策性方案〕4、人员培训方案〔两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术缺乏而进行的培训〕5、人力资源费用方案〔控制人工本钱〕6、人力资源政策调整方案7、对风险进行评估并提出对策六、企业各类人员方案的编制

1、人力资源需求预测2、预测3、人力资源供给预测4、人力资源预测与人员规划的关系1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测第三节企业人力资源的需求预测一、人力资源预测的概念二、人力资源需求预测的内容1、人力资源预测的作用〔一〕对组织方面的奉献：A、满足组织在生存开展过程中对人力资源的需求B、提高组织的竞争力C、人力资源与其他直线部门沟通的根底。〔二〕对人力资源管理的奉献：A、实施人力资源管理的重要依据B、有助于调发开工的积极性。2、人力资源预测的局限性A、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性B、企业内部的抵抗C、预测的代价高昂D、知识水平的限制三、人力资源预测的作用、局限性1、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力本钱趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会平安福利〔一〕准备阶段〔二〕预测阶段〔三〕编制人员需求方案四、影响人力资源需求预测的一般因素五、人力资源需求预测的程序〔一〕需求预测的原理1、惯性原理:由A－至A＋2、相关性原理:由ABC相关,掌握A-B-C-,B+C+,得A+3、相似性原理:AB类似,A得B参见P38六、人力资源需求预测技术路线1、人力资源需求预测的对象指标：总量需求预测指标；结构需求预测指标等。2、人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变量因素〔需求预测定量分析的关键因素。〕参见P39〔二〕人力资源需求预测技术路线七、人力资源需求预测的定性方法：1、经验预测法〔利用现有情报、资料，依据有关人员经验，采用“自上而下〞、“自下而上〞方式。〕2、描述法〔人力资源通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行的描述和假设；不适用于长期预测。〕3、德尔菲法〔又叫专家评估法，一般采用问卷调查方式；〔适用于长期预测〕☆此处的专家以人力资源专家为主。操作方法：1〕选择专家2〕安排预测3〕匿名问卷4〕归纳反响5〕重复修改，趋于一致1、转换比率法2、人员比率法3、趋势外推法〔时间序列法〕4、回归分析法5、经济计量模型法6、灰色预测模型法7、生产模型法8、马尔可夫分析法9、定员定额分析法10、计算机模拟法〔数学模型法〕八、人力资源需求预测的定量方法：九、企业人力资源的总量预测十、企业的人力资源的结构预测一、内部供给预测自然流失、内部流动、跳槽二、外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素分析1〕地域性2〕人口政策及人口现状3〕劳动力市场发育程度〔工资、就业政策及其他劳动力市场因素——人力资源的社会现状〕4〕社会就业意识和择业心理偏好2、企业外部人力资源供给的主要渠道1〕大中专毕业生2〕复员专业军人3〕失业人员、流动人员4〕其他组织的在职人员第四节企