某公司某年度薪酬改革与薪酬管理

某公司某年度薪酬改革与薪酬管理20xx年度薪酬改革实施纲要第一部分薪酬治理策略内容包括薪酬支付理念薪酬策略薪酬结构薪酬支付理念外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力；内部均衡：依照每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应的薪酬水平；个人均衡：有效地吸引、留住、鼓舞企业进展所需要的职员，紧密地将职员个人业绩、部门、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化鼓舞成效，从而提升公司整体业绩水平。薪酬体系设计通过对内部岗位的职位评估和职级划分，建立以职能、技能、功能为基础的多元化工资分配体系。建立以个人业绩考核结果为基础的绩效工资分配体系。建立以公司业绩为基础的业绩奖金分配体系。每年部门负责人会同人力资源部门依照年初所订立的绩效考核指标对下属进行考核以决定差不多薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。市场水平定位依照市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在一定差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪酬战略，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步进展所需要的高水平职员及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平，我们建议本公司平均工资水平定在市场平均水平上。公司依照实际情形通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平稳。目前公司运营状况相对成熟，在实际操作中更应考虑内部公平性。第二部分职位评估与薪酬水平职位评估岗位等级是依照岗位职责所明确的每个职位差不多目的、应负职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置，其差不多依据为各岗位的岗位说明书中的岗位职责和任职资格条件，差不多程序为：1〕样本职位试评判选择样本职位(基准职位)进行评判是为了测试并修正职位评判方案。基准职位要反映公司职位设置的差不多框架；基准职位评判也是为节约治理时刻和成本。基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层各类职位；基准职位数操纵在总职位数的一五-25%之间。基准职位评判：依照基准职位说明书，应用评判方案进行评判，得出基准职位价值序列表。2〕所有职位的评判将通过基准职位评判、方案测试与修正后正式确定的职位评判方案运用于对所有职位的评判。中国最大的资料库下载评判的依据和流程也完全遵循对基准职位评判的模式。3〕建立职位的内部价值序列将委员会的评判结果汇总并运算均值，得出职位最后评判分值。按照职位价值(评分价值)高低顺序建立职位价值序列表。为了使用方便,能够将职位价值分成几个区间，从而职位价值序列表也能够进一步简化为职位价值假设干大的等级序列。4〕异议与申诉的处理1、对评判持有异议的职员能够提出申诉。申诉须以书面形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依据。2、考核薪酬委员会作为公司职位治理的专设机构有权处理对职位结果的异议和申诉。5〕职位评判的运用职位评判结果应用于日常的职位治理，如职位比较、职位异动与职位设计等。职位评判的结果应用于评估公司现有薪酬体系结构上的内部公平性。结合市场薪酬调查所得到的结果，评判现有薪酬结构的外部市场竞争性。薪酬水平的建议建议公司在现时期采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致，在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级保持对应。第三部分薪资结构设计设计薪酬结构的前期预备1.公司薪资理念：公司在现时期采取跟随型的薪酬支付策略,其差不多薪资结构如以下图：B1级〔含〕以下人员差不多薪酬结构及B1级以上人员月度差不多薪酬和福利结构具体见下表：固定工资〔60%〕职能/技能工资绩效工资〔40%〕补贴津贴绩效奖金医疗保险薪酬结构养老保险福利项目工伤保险失业保险生育及子女医疗保险〔劳务工不含〕住房公积金(劳务工不含)其他福利项目职员生日祝贺等2.内部等级宽带结构公司所有岗位依据职位评判要素和职能类别划分为职能序列、技能序列、经营序列、三大职系。每一职系依照职位的价值评判确定各类职位的职等，各职等内部的职位序列形成职级。公司的各类职位共分十三个职等，不同的职系中形成不同的职级:等级原来〔单通道〕现在〔双通道〕〔具体见附表一〕职能序列技能序列〔内聘制〕一三总经理高级治理III12副总经理、工会主席高级治理II三总师11高级治理I副三总师10部长、主任中级治理II9副部长、副主任中极治理I高级内聘职称8基层治理II中级内聘职称II7主管基层治理I中级内聘职称I6一样治理II助理内聘职称5治理员一样治理I差不多内聘职称4班长一线治理II高级技工3副班长一线治理I中级技工2工人一星–五星级工人初级技工1长期临时工劳务工人-3.每个岗位和等级的职员数岗位人数总经理1副总经理6总经理助理3部长、主任8副部长、副主任7高级主管主管32高级专员专员36班长一三副班长4一样职员164劳务工5合计279实际的薪资数据和相应的市场薪资数据本市劳动力市场高位数本市劳动力市场中位数本市劳动力市场平均数本公司应发数本公司实发数主管350002610923008一样治理人员280002006117414经济人员825一八24833295242006117414会计人员623一三一八672233962006117414出纳4892316一三5一八6602006117414电气工程技术人员7907923749282872610923008秘书5425822941257222126017892公关员57200一八094238862006117414运算机操作员57246175一三202572006117414汽车驾驶员585401959922563一八89216392修理电工4285017974200571641014520保安员4032014680167851299311285保洁员250831098912616104768774花卉园艺工55230一三36420263104768774估量薪资增长率岗位人数原月工资新月工资增长额增长率其他因素原工资总额新工资总额主管32一八6020001407.53%+6%714240814080治理人员36一五3016501207.84%+6%660960755568驾驶员一三1450一五30805.52%+7%226200255387.6导游20一五3016501207.84%+6%367200419760班长一三1100一三7027024.55%1716002一三720副班长4900117027030.00%4320056160修理员1110901一三0403.67%+9%143880162584.4一样职员12078097019024.36%1123200一三96800合计24934504804074060公司人均1一五4.8一三一五.7160.9一三.94%+4.25%一八.19%一三63.5薪资调整因素在对薪资水平进行调整时，考虑以下因素对薪资水平的阻碍；市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异；薪资估量调幅：比较目标市场上估量调幅：无锡市职工年平均增长率11%；公司负担能力。薪资等级级差和带宽各级别中位值设计：第一确定薪资最低和最高值，目前最低值取本公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；运算出各级别中位值，并将各级别中位值作平均化处理，然后确定各级别中点值。设计薪资等级级差：依照市场情形与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，因此级差在设计上采取等比增长的方法，加大各级别间薪资中位值级差。薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职职员因工作体会不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于旅行行业对职员技能的要求〔级别越高对能力的要求越高〕，设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情形和公司薪资成本承担能力，尽量保持由低等到高等的逐步增长趋势，采纳非同比设计，即采纳薪资幅度随级别的提高逐步加宽。表二职等与薪等对应表薪等职等一二三四五六七八九十十一十二十三A1★A2★★A3★★★★A4★★★A5★★★B1★★★B2★★★C1★★★C2★★D1★★D2★★★D3★★★D4★★职能/技能等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，公司的职能/技能薪酬等级共划分为一三个薪等，每个薪等中包含一五个薪级。具体见下表：表三职能/技能薪酬等级表等级一二三四五六七八九十十一十二十三16309701170一三701650200024202980368047306一三07530-266010101210141017002060250030803830493063307830-36901050125014501750212025803一八039805一三065308一三0-4720109012901490一八002一八0266032804一三0533067308430-57501一三0一三30一五30一八502240274033804280553069308730-67801170一三70一五701900230028203480443057307一三09030-781012101410161019502360290035804580593073309330-8840125014501650200024202980368047306一三075309630-987012901490169020502480306037804880633077309930-10900一三30一五301730210025403140388050306530793010230-11930一三70一五7017702一五02600322039805一八067308一三010530-1296014101610一八10220026603300408053306930833010830-一三99014501650一八502250272033804一八054807一三0853011一三0-14102014901690一八90230027803460428056307330873011430-一五1050一五3017301930235028403540438057807530893011730-★其中一至八级薪值的60%为固定工资，40%为月度绩效工资;九至十二级薪值为年薪制中的差不多薪酬,其中60%为固定工资,40%为月度考核工资,年度薪酬依照各等级具体治理方法执行；十三级月度差不多薪酬为«产权代表责任人年薪治理暂行方法»中的差不多薪酬分解到12个月。四、等级进入职员进入本工资制度的职能/技能薪酬等级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，依照职位/技能等级序列确定其职能/技能薪酬等级。考虑到同职等职员在学历、同等职位工作体会、专业知识、业务水平等方面的差异，可对比各岗位任职资格条件按下表有关条件运算浮动级数，累计浮动级数之和每正负0.7，在对应职等/薪等范畴内上/下浮1个职级。责任大小：指该岗位相关于此职等的其他岗位对所属部门的负责程度及其对公司经营、治理、效率、安全的阻碍程度。负责程度公司经营公司治理公司安全极高0.50.50.50.5高0.30.30.30.3较高0.10.10.10.1一样0000工作难度：指该岗位相关于此职等/薪等其他岗位对上岗人员能力素养要求和工作和谐处理难度。专业知识广度专业知识深度内部和谐强度外部和谐强度极高0.50.50.50.5高0.30.30.30.3较高0.10.10.10.1一样0000较低-0.1-0.1--低-0.3-0.3--极低-0.5-0.5--学历、经历、综合素养：指上岗人员相关于所属职等/薪等其他岗位的学历、相关工作经历、综合素养程度和相关于同岗位的专业水平。学历相关工作经历综合技能专业技能极高0.50.5〔5年以上〕0.50.5高0.30.3〔3年以上〕0.30.3较高0.10.1〔1年以上〕0.10.1一样0000较低-0.1---低-0.3---极低-0.5---3．第四部分薪酬结构一、依照各岗位性质，公司职职员资分为年薪制、月薪制两种形式运算和发放。二、年薪制：A1—A5级岗位实行年薪制。Ａ1级岗位年薪由董事会依照«产权代表责任人年薪治理方法»决定。Ａ2、A3级岗位年薪由总经理决定并报董事会审批。Ａ4、A5岗位年薪由总经理决定。〔具体见公司«分公司/子公司经营责任人年薪治理暂行方法»和«实行年薪制人员年薪治理方法»〕三、月薪制：B1级〔含〕以下岗位及B1级以上人员月度差不多薪酬和福利部分。薪酬结构：固定工资〔职能/技能工资60%〕、绩效工资〔职能/技能工资40%〕、补贴津贴、绩效奖金、福利项目。职能/技能工资：依照职员岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、技能、工作难度及行为对公司的阻碍和奉献支付的工资。其中，职能工资依照岗位所处序列核定的岗位薪酬等级确定，技能工资依照公司«内部职称评聘方法»评定的职称等级确定。〔依照公司有关治理制度，病假事假超过规定时刻及进入公司待岗培训中心待岗培训期间，每月发放当地最低生活费。〕绩效工资：依照职员月度绩效表现经考核后获得的薪酬；补贴津贴：公司以现金形式为部分岗位提供的补贴、津贴；包括党工团兼职津贴、岗位自然减职员作附加、特岗津贴、风险津贴、健康津贴、〔住〕租房补贴、值班补贴、中夜班补贴、驾驶员公里数补贴、出差补贴、驻外补贴等，具体如下：党工团兼职津贴及其标准：等级兼职岗位津贴标准1党总支副书记1000元/月2党总支委员工会副主席团委书记600元/月3党支部书记工会委员分工会主席500元/月4党支部委员分工会委员300元/月5团委副书记250元/月6团委委员100元/月7团支部书记工会小组长50元/月岗位自然减职员作附加：本工作附加是针对公司职员因生产、长期病事假的因素导致工作分解给其他职员的工资补贴。具体依照工作增加的量和幅度来确定，并须进行相应的审批程序。一样确定为该缺岗职员全额职能/技能工资和奖金的20%-60%，同时同样必须依照公司«人事考核制度»进行考核后兑现。特岗津贴：对部分专门人员和专门岗位给予的岗位津贴。风险津贴：按照公司«协助解款人员风险津贴治理暂行方法执行»健康津贴：关于涉及有毒有害环境和、产品、废弃物处理人员给予的津贴。租房补贴：按照公司«外来人员租房治理方法»执行。干部值班补贴：每人次30元。中夜班补贴：中班每人次8元，夜班每人次10元。出差补贴：按照公司财务部出差补贴方法执行驻外补贴：以聘请地点为原始地点，发生地区间时期性工作调动且在一地工作三年〔含〕以下的人员享受驻外津贴。被派驻到其家庭所在地工作的人员不享有驻外津贴。由公司提供宿舍者不享受驻外津贴。2、驻外津贴分为两类地区和两个等级一类地区是指北京、上海、广州、深圳、珠海、厦门、福州、海口二类地区是指一类地区以外的地区两个等级是指经理级〔分公司主管、本部二级部门经理〕和一般职员级一类地区二类地区主管级1200元/月800元/月职员级800元/月500元/月由驻外导致夫妻两地分居者，每年享受探亲假7天，每年可报销两次探亲往返路费，报销标准按相应的本人差旅标准执行。享受驻外津贴人员名单由用人部门提出，经部门上级主管审核，人力资源治理部批准。4、驻外人员情形发生变化时，用人部门应及时通知人力资源治理部。5、人力资源治理部每年复审确认一次享受驻外津贴人员名单及资格。四、薪酬等级进入基准新进职员入职，其薪酬等级的确定顺序为：第一确定其职系〔序列〕，然后按照职位评判标准确定其职等，最后依照其能力、体会和学历等要素确定其薪等和薪级。应届毕业生一样依照其最终学历〔学位〕确定初始职位等级和薪酬等级，具体标准见表三：表三初始薪酬等级学历〔学位〕初始薪酬等级大专以下二等1级X60%大专五等1级X60%本科五等5级X60%研究生班及双学士五等7级X60%硕士八等9级X60%博士九等9级X60%非应届毕业生进入公司时，要紧依照其所应聘职务〔岗位〕的性质和工作体会，在制度规定的薪酬等级区间内，以协商方式决定其薪等和薪级。技能等级的进入参照公司«内部职称评聘治理暂行方法»执行。新入职职员在约定试用期内必须参加月度绩效考核但不享受季度考核奖金；五、薪酬等级调整差不多原那么：绩效表现排序在前50%~70%的职员可得到薪资上调机会，且绩效表现越好者上调幅度越高；绩效表现排序在后50%~30%的职员，薪资不予上调，对少数绩效表现专门差的职员，公司将适当下调其薪资或与其终止劳动关系。〔参见公司«绩效考核制度»的有关规定。〕正常调薪周期及差不多程序职职员资每年调整一次，于每年三月实施。工资调整与上一期年终绩效考核结果直截了当挂钩，即绩效考核档次直截了当决定薪酬等级的提高或降低；职职员资的调整程序是，依据年度绩效考核的结果，确定其薪酬等级的升降〔等级升降标准参见«人事考核制度»〕；进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对应的薪值即为新的工资水平；薪酬等级于每年年中及年末调整时，先调整薪级，当其薪级低于/达到本薪等的最低〔1级〕/最高〔一五级〕时，在下/上一个薪等找对应的薪值，该薪值所对应的薪酬等级即为新的薪酬等级。职位/技能等级变动与薪级调整六、职员当年的职位/技能等级如发生变动，其薪酬等级的具体调整方法为：当个人的年度绩效考核结果连续两年均为〝甲等〞时，能够晋升职位等/技能等，其工资相应的由原等进入上一等，其工资级那么进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。当个人的年度绩效考核结果连续两年均为〝丁等〞时，能够降低职位等级，其工资相应的由原等进入下一等，其工资级那么进入下一等的初始级或与原薪值对应的工资级。当个人的年度绩效考核结果为其他档次时，不改变其职位等级，进而其薪酬等级不作相应调整〔考核升级除外〕。因依照公司«奖惩治理条例»执行奖惩导致职位/技能等级变动的薪酬等级调整方法同上。职员技能工资升等必须通过相应的职能资格评判或考试，并重点参考职员历次能力考核成绩。升等的申请和操作程序参照«绩效考核制度»和«职能资格制度»。〕升等后的工资级别原那么上定在接近其原工资水平的上一级水平，但应考虑该职员上一次调薪时刻及额度。原那么上每半年集中进行一次升等资格评判或考试。依照公司人力资源政策，为鼓舞工作能力优秀、奉献卓著的职员或留住公司急需的紧缺人才，各部门能够向人力资源治理部提出临时调薪的书面申请，经人力资源治理部审核后报公司主管领导批准。职职员作岗位调动时，其适用的工资类型及工资标准作相应调整。职员薪资调整结果，原那么上从调整的当月开始执行。第五部分绩效奖金一、依据绩效奖金是对职员所奉献业绩的回报，其确定的依据是职位等级、绩效考核结果和公司的整体经营效益状况。此处绩效奖金发放的对象为公司B1级〔含〕及以下人员。采取承包、租赁、计件、提成等形式的业务单元绩效奖金方法依照承包合同或提成方法执行。营销业务人员奖金方法另行制定。二、分类公司的奖金分为季度业绩奖、年度业绩奖、先进〔单位、部门、班组、个人〕奖、各类单项奖、专门奉献奖和公司«职员奖惩条例»中规定的其他奖励等。三、来源公司奖金的来源为公司年度奖励基金帐户。奖励基金的一部分来自年度工资总额，原那么上不高于年度工资总额的20%；其余部分来自上级主管部门给予的现金、支票奖励、奖励额度等；其他如职员抓获小偷、补票罚款等行政性收入采取专款专用、收支两条线的原那么，由财务入帐后另行记入奖励基金帐户用于职员奖励。年度奖金总额的计提方式如下：年度每万元利润奖金提取额=年度工资总额/年度利润指标X20%年度奖金总额=年度每万元利润奖金提取额X公司全年实际完成利润额四、季度业绩奖季度业绩奖是对部门及职员本季度工作业绩的回报，其确定依据是公司完成季度利润目标状况和各部门季度内各月份绩效考核结果的综合排名。季度业绩奖一年分三次发放，时刻为4月、7月和10月，于20日随工资一起发放。第四季度考绩与年度考绩合并，于次年春节前考核发放。季度业绩奖额度直截了当分配到部门，由部门依照职员绩效考核结果进行再分配。具体考核方法另行制定。季度业绩奖提取及运算公式：季度每万元利润奖金提取额=年度每万元利润奖金提取额X20%季度业绩奖总额=季度每万元利润奖金提取额X季度完成利润额部门季度业绩奖分配额度=季度业绩奖总额X部门系数X部门奖金发放系数其中：部门系数=〔部门参加分配职员职能、技能工资总值/公司参加分配职员总职能、技能工资值〕X〔部门参加分配职员数/公司参加分配职员数〕部门奖金发放系数依照各部门季度内各月份绩效考核结果的综合排名决定，具体参照以下部门季度绩效考核综合排名与部门奖金系数换算表：部门绩效考核名次部门奖金发放系数11.521.331.241.050.960.870.780.690.51004．个人季度奖金额的确定：个人奖金分配系数=个人考核分数×〔个人职能技能工资/部门职能技能工资总额〕个人季度奖金额=部门季度奖金额×〔个人奖金分配系数/部门个人奖金分配系数和〕五、年度业绩奖年度业绩奖是对职员本年度工作业绩的回报，其确定是在参考公司当年经营效益的基础上，与本年度部门、个人考绩结果直截了当挂钩。年度考绩于次年春节前考核发放。年度度业绩奖额度直截了当分配到部门，由部门依照职员绩效考核结果进行再分配。具体考核方法另行制定。年度业绩奖提取及运算公式：年度业绩奖总额=年度奖金总额X40%部门年度业绩奖分配额度=年度业绩奖总额X部门系数X部门奖金发放系数其中：部门系数=〔部门参加分配职员职能、技能工资总值/公司参加分配职员总职能、技能工资值〕X〔部门参加分配职员数/公司参加分配职员数〕部门奖金发放系数依照各部门年度绩效考核结果的综合排名决定，具体参照以下部门年度绩效考核综合排名与部门奖金系数换算表：部门绩效考核名次部门奖金发放系数11.421.331.241.151.060.970.880.790.6100.5六、先进〔单位、部门、班组、个人〕奖、各类单项奖、专门奉献奖方法另行制订。七、责任者公司的奖金分配方案由公司总经理办公会议审议，最终决定权归总经理。公司人力资源治理部负责制定奖金发放案，审核各部门的奖金分配方案并进行有关咨询指导工作。八、例外当季度累积缺勤一三日的职员，不得参与季度奖金分配；当年度职员累积缺勤52日者，不得参加年终奖金分配。凡没有季度或年度绩效考核结果者，原那么上不发放业绩奖和年终奖。新进职员只发放实际工作的业绩奖和部分年终奖。当季度及年度受到过公司记过处分以上〔含〕等级处罚的职员，原那么上不得参与季度奖和年终奖金分配。具体规定见公司«职员奖惩治理条例»。凡因绩效考核不合格待岗下岗者不发放奖金；凡因个人缘故，给公司造成重大缺失者不发放季度奖金和年度奖金。在发放期间内辞职者，不予核发。第八部分福利一、公司除为职员提供法定保险、培训、节日、初次结婚祝贺、抚恤、生日祝贺等福利项目外，将视其经济效益，临时增设其他福利。二、本章所涉各项福利不得以同一事由而重复给付。如因战争或其他不可抗力、自杀、犯罪等缘故导致的致残或死亡均不适用本章所列各事项的给付规定。三、公司按国家有关法律法规为职员办理差不多社会保险，具体按公司有关规定执行。四、公司为职员提供培训和进展的机会，包括在职辅导、公司内脱产培训、公费外派培训等，期望通过这些形式构建学习型组织的平台，在进展职员的同时进展企业。五]法定节假日、职员结婚、生育、因病、因事、亲属死亡等国家规定的情形的处理按照公司«职员考勤及请休假治理规定»执行。六、公司为职员提供符合国家规定的劳动安全工作条件和必要的劳动爱护用品，对全体干部、一般职员及专门岗位职员进行定期的健康检查。七、公司为当班职员提供4元/顿的免费工作午餐、饮用水及防暑降温用品。八、公司提供交通班车接送职员上下班，必要时按照有关级别标准为有关人员配备交通工具。九、公司在元旦春节、中秋节、国庆节分别给付职员过节费以示庆贺。附表一职位等级划分表职系职能序列技能序列〔内聘〕经营序列职等职能岗位内聘技术职称岗位A1高级治理III总经理A2高级治理II副总经理部门总监工会主席总会计师总经济师总工程师A3高级治理I董事会秘书总经理助理高级调研员/顾问副总会计师副总经济师副总工程师A4中级治理II部门部长部门主任高级项目经理调研员/顾问IV分/子公司总经理A5中级治理I部门副部长部门副主任调研员/顾问III高级项目治理师高级工程师高级经济师高级会计师高级审计师高级精算师高级人力资源治理师高级文案策划师高级文化研究员五星级导游员博士毕业生分/子公司副总经理分/子公司部门总监分/子公司委派财务经理B1基层治理II总经理秘书部长/主任助理高级行政主管高级后勤主管高级文秘主管高级信息治理主管高级公共关系主管高级会计主管高级审计主管高级统计主管高级票务主管高级预算主管高级核算主管高级资金主管高级薪资福利主管高级培训主管高级绩效考核主管高级职员关系主管高级企业文化主管高级企业治理主管高级游客服务主管高级导游主管高级项目主管高级文化研究主管调研员/顾问II项目治理师II级会计师II级分/子公司总经理助理审计师II级工程师II级经济师II级精算师II级人力资源治理师II级文案策划师II级文化研究员II级四星级导游员硕士毕业生分/子公司部门主任分/子公司部门经理委派高级会计主管分/子公司高级文案策划主管B2基层治理I行政主管后勤主管文秘主管信息治理主管公共关系主管会计主管审计主管统计主管票务主管预算主管资金主管薪资福利主管培训主管绩效考核主管职员关系主管企业文化主管企业治理主管游客服务主管导游主管项目主管文化研究主管调研员/顾问I待岗中心主任项目治理师I级会计师I级审计师I级工程师I级经济师I级精算师I级人力资源治理师I级文案策划师I级文化研究员I级三星级导游员高级技师医师II级分/子公司部门副主任分/子公司部门副经理分/子公司委派会计主管大片区/办事处经理分/子公司总经理秘书分/子公司经理助理分/子公司车间主任分/子公司文案策划主管分/子公司厨师长C1事务治理II高级行政秘书高级文书秘书高级公共关系专员高级采供专员高级档案员机要秘书高级信息治理专员主办会计审计专员高级统计专员高级预算专员高级核算专员高级聘请专员高级培训专员高级薪资福利专员高级绩效考核专员高级职员关系专员高级企业文化专员高级企业治理专员高级项目治理专员高级文化研究专员高级施工员助理会计师助理审计师助理工程师助理经济师助理精算师助理项目治理师助理人力资源治理师助理文案策划师助理文化研究员二星级导游员医师I级分/子公司部门业务高级主办小片区/办事处经理分/子公司委派主办会计分/子公司高级人事主管分/子公司高级文员分/子公司高级营销员分/子公司高级文案策划C2事务治理I行政秘书文书秘书公共关系专员采供专员档案员信息治理专员统计专员预算专员核算专员出纳员聘请专员培训专员薪资福利专员绩效考核专员职员关系专员企业文化专员企业治理专员项目治理专员文化研究专员施工员大夫会计员审计员工程技术员经济员精算员项目治理员人力资源治理员文案策划员一星级导游员技师大学毕业生分/子公司部门业务主办分/子公司财务出纳分/子公司人事专员分/子公司文员分/子公司部门内勤分/子公司部门外勤分/子公司车间工段长分/子公司营销员分/子公司文案策划D1班组治理II班长(导游、检票、保安、修理、保养、绿化、保洁、花卉、票务、团队接待、司机等)事务长/司务长高级技工分/子公司班长分/子公司领班D2班组治理I副班长(导游、检票、保安、修理、保养、绿化、保洁、花卉、票务、团队接待、司机等)中级技工分/子公司副班长D3合同制工人五星级团队接待员码头治理员仓库保管员打字员勤务员司机电瓶车司机售票员检票员保安员修理工操作工电工木工管道工清洁工绿化工花卉工初级技工预备级导游员中专毕业生等分/子公司工人分/子公司勤务员分/子公司服务员四星级三星级二星级一星级D4劳务工人清洁工绿化工花卉工操作工XX实业职位评估手册岗位等级是依照岗位职责所明确的每个职位差不多目的、应负职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置，其差不多依据为各岗位的岗位说明书中的岗位职责和任职资格条件，差不多程序为：1〕样本职位试评判选择样本职位(基准职位)进行评判是为了测试并修正职位评判方案。基准职位要反映公司职位设置的差不多框架；基准职位评判也是为节约治理时刻和成本。基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层各类职位；基准职位数操纵在总职位数的一五-25%之间。基准职位评判：依照基准职位说明书，应用评判方案进行评判，得出基准职位价值序列表。2〕所有职位的评判将通过基准职位评判、方案测试与修正后正式确定的职位评判方案运用于对所有职位的评判。评判的依据和流程也完全遵循对基准职位评判的模式。3〕建立职位的内部价值序列将委员会的评判结果汇总并运算均值，得出职位最后评判分值。按照职位价值(评分价值)高低顺序建立职位价值序列表。为了使用方便,能够将职位价值分成几个区间，从而职位价值序列表也能够进一步简化为职位价值假设干大的等级序列。4〕异议与申诉的处理1、对评判持有异议的职员能够提出申诉。申诉须以书面形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依据。2、考核薪酬委员会作为公司职位治理的专设机构有权处理对职位结果的异议和申诉。5〕职位评判的运用职位评判结果应用于日常的职位治理，如职位比较、职位异动与职位设计等。职位评判的结果应用于评估公司现有薪酬体系结构上的内部公平性。结合市场薪酬调查所得到的结果，评判现有薪酬结构的外部市场竞争性。二、评判要素定义三、评判要素权重与等级分布要素维度指标等级权重点值对企业的阻碍2职位奉献525％500过失损害5监督治理2人数510％200类别3责任范畴2独立性520％400广度4沟通技巧2频率与接口510％200技巧3任职资格2学历45％100体会5解决问题的难度2制造性520％400复杂性6工作特点2时刻310％200负荷4总计100％2000

三、要素与指标说明与分等标准职位奉献过失损害职位奉献过失损害过失损害：本职工作显现失误对企业的损害程度职位奉献：衡量一个职位对企业的重要性以及对企业成效奉献的大小，职位奉献与职位的职责有关职位奉献：衡量一个职位对企业的重要性以及对企业成效奉献的大小，职位奉献与职位的职责有关等级标准1本职工作的做好将促进该职位工作的进一步开展，公司的业绩有专门微小的阻碍。2本职工作的做好将促进本部门工作的进一步开展，对公司的业绩有部分阻碍。3本职工作的做好将促进不同部门以及项目部工作的进一步开展，对公司的业绩一定阻碍。4本职工作的做好将促进公司工作的进一步开展，对公司的业绩有明显阻碍。5本职工作的做好将促进公司工作的快速和长远进展，对公司的业绩有重要阻碍。过失损害：本职工作显现失误对公司经营的损害程度等级标准1仅有一些小的缺失，一旦发生问题，可不能给部门正常工作造成多大阻碍。2有一定的缺失，一旦发生问题，会严峻阻碍科室或部门内的日常工作。3有较大缺失，一旦发生问题，在职能部门或项目部中，会阻碍到多个部门的日常工作。4有专门大缺失，一旦发生问题，会严峻阻碍公司的工作5有极大缺失，一旦发生问题，会阻碍到公司的长远经营。职位奉献过失损害123451501一五一八024531021001652302953603一五02一五280345410420026533039546052503一五3804455002、监督治理人数人数类别人数：专业系统化所要监督和治理的直截了当下属人员的数量。〔包括直截了当和间接的〕类别：所要监督和治理的下属人员的类别人数下属类别等级下属人数工人一样治理人员主管1020569221-2478311932－57411014645－10101一三7173510以上128164200职责范畴独立性独立性广度独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受操纵的程度。广度：工作管辖的范畴广度：工作管辖的范畴等级标准1职能领域内单个板块的工作2职能领域内几个板块的工作3职能领域内较多板块的工作4职能领域内全部板块的工作独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受操纵的程度。等级标准1职员在工作中仅仅执行指示或指令，工作的自由度和主动性专门小，时刻受到操纵。2工作中一样性的决定，工作的自由度和主动性较小，按工作环节进行操纵。3要紧是执行工作，但要选择完成工作的方式。4在本部门限定的范畴内明白得和开展工作。5在各职能部门内拟定、决定重要的规划，同时执行与公司战略、政策相符的行动方案和纲要。广度等级独立性等级12341401001602202851452052653一三0190250310417523529535552202803404004．沟通技巧频率与接口频率与接口技巧技巧、频率与内外接口：对沟通能力和技巧的最大需要和要求