D3-六標準差概論

D3-六標準差概論(SixSigmaOverview)6Sigma章節目標證明爲什麽6Sigma是必要的定義6Sigma品質的意義列出一些6Sigma的優勢定義一些關鍵概念:客户至上缺陷及瑕疵品Y=f(X)6Sigma–做得更好,更快持續改善=求生存持續改善是保持競爭力最好的武器

突破=優勢者關鍵是要做得更好,更快流程突破0123456789100246810120246810046810做得更好,更快12212優勢建立對競爭者的優勢=更高的利潤GapGap品質運動的簡史工匠時代–19世纪早期師傅為學徒的工作做把關需與客戶面對面接觸以保證品質

泰勒科學管理體系–19世紀末期計劃也執行功能分離–專業化品質由“檢查長”和他的小組把關日本品質革命時代–第二次世界大戰以後高階層帶動品質活動全體員工都要參與品質訓練與管理持續改善品質99%足够好嗎?99.99966%是好的(6Sigma)

每小時丟失二萬個郵件飲用水每天有將近15分鐘不安全每星期5,000個錯誤手術大多數機場有兩個飛機落地太快或太慢每年開錯200,000個藥方每個月7小時沒電

每小時丟失七個郵件每七個月有1分鐘不安全每周1.7個錯誤手術每五年有一個飛機落地太快或太慢每年開錯68個藥方每34年只有1小時沒電

99%是好的(3.8Sigma)你的生活中有哪些品質問題一直困擾著你?低劣品質對社會帶來的損失根據Juran的意見:

“有關評估表明(低劣品質)的成本消耗了企業20%～40%的工作量.”貴公司在不良品質方面的浪費有多少??COPQ(CostofPoorQuality)的真相今日大部分的公司，品質不良成本大約佔銷售額的25%。大部分每個公司的COPQ是未知的，COPQ超過利潤率(profitmargin).Source:JournalforTooling&Production.December,1994.ManufacturingIndustryPoorQualityCostasPercentofSalesMedianProfitsasPercentofSales4.37.12.34.47.01.25.27.12.25.27.32.95.96.91.65.97.23.05.97.22.94.37.02.16.38.24.17.08.23.66.17.23.36.18.12.76.97.81.5AluminumExtrudedProductsSteelWire&RelatedProductsAluminumDieCastingsBolts,Nuts,Rivets&WashersFoundries:AluminumForgings-NonferrousMetalStampingsAutomotiveStampingsElectronicComponentsIndustrialMachineryMetal-CuttingMachineToolsMotorVehicles,PartsPlasticsProductsScrewMachineProducts5.37.02.2LowHigh品質觀念的改變LSLUSL凡超出標準的部分即表示品質損失球門柱心態

傳統觀念LSLUSL凡因偏離目標而對社會造成的損失即表示品質損失變異有害無益

Taguchi觀念6s6Sigma是什麼?Sigma(s)是:希臘字母表的第18個字母Sigma是標準差的符號對變異程度的測量指標6Sigma有一定歷史,包括:一個願景一個觀念一個管理體系一個雄心勃勃的目標一個工具箱一個以客戶爲中心的管理方法6Sigma是一個博大精深的體系.Sigma是一個變異程度的量測指標m平均數(m)到(二階導數)的符號轉換點的距離爲標準差(s).測量特徵性能6Sigma的歷史1987:摩托羅拉執行長宣佈摩托羅拉要在1992年達到6s(5-年計劃目標)1988:初期的6Sigma聯盟形成

摩托羅拉,雷神,ABB,CDI,柯達

1989/1990:

IBM,DEC

試驗採用6Sigma–失敗1993:

AlliedSignal

的LarryBossidy採用一個新的6Sigma方法:全職黑帶及支援公司組織1995:通用電器(GE)的JackWelch採用6Sigma1996/97:衆多公司由於Allied和GE的成功開始實施6Sigma Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,LockheedMartin,Poloroid,Sony,Nokia,JohnDeere1997/98:6Sigma公司數量劇增Siemans,BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx,...1999:開始看到長足增長.美國品質協會開始教授6Sigma培訓課程Johnson&Johnson,AirProducts,Maytag,DowChemical,Dupont,Honeywell,PraxAir,Ford,BMW,JohnstonControls,Samsung還有更多在進行中.6Sigma是一個願景6Sigma的願景是通過在所有工作領域達到6Sigma水準從而提供世界級的高品質産品和服務提供使客戶滿意.

在6Sigma方法中,客户來決定品質標準.

6Sigma的觀念是透過一個結構化、系統化的方法,提昇公司各項流程的卓越運作，並了解無缺點的流程能使企業有突破性的改善與成功

6Sigma是一個觀念SixSigmaMetrics(量化指標)◆SummarizingData■Meandescribesthecentraltendencyofadataset■StandardDeviationdescribesthespreadofadataset◆Example：▽Theweights,inIbs.,ofarandomsampleofbricksofrawmaterialfrom:▽Supplier1：3.45,4.30,3.55,3.96,3.58▽Supplier2：3.74,3.73,3.78,3.69,3.92您會選擇那一家供應商?WhichsupplierdoyouselectSixSigmaMetrics◆CustomerRequirements■Target：4.00■Tolerance：+/-1.0

3.04.05.0Supplier1：$1.00/partWhichsupplierwouldyouselect?3.04.05.0Supplier2：$1.25/part6Sigma–管理體系你能夠確認找出公司最重要的問題...?

容易還是困難去改善？分配你最好的員工去解決問題...?

容易還是困難?把所需的工具,資源及管理支援都提供給他去解決問題...?

容易還是困難?

並保證他們不受干擾,有足夠時間致力解決問題...?

容易還是困難?

那就是6Sigma!從救火英雄到運籌帷握的諸葛亮。如果這些行動那麼有意義，為什麼不“現在就做”呢？每件事必須做四個行動:成立2~3人小組討論並列出理由，為什麼他們不容易在你們組織做到.把理由列在表紙上準備在課堂上報告

六標準差–管理系統6Sigma是一個雄心勃勃的目標製程能力(偏移1.5s,長期)2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4DPMOSigma標準如果流程沒偏移,長期而言,6Sigma流程會有低於1DPBO的缺陷率

(DefectsPerBillionOpportunities-每十億個機會的缺陷數)當前各行業的標準是~3.5sigma.6Sigma是一個工具箱定義測量分析改善控制個人學習模式流程展開多變數分析

連續變數的

DOE

EVOP專案管理

因果關係矩陣

相關性

因數

DOE因變數表面輪廓測定

DOE

電腦工具

魚骨圖

迴歸分析

全因數及2k部分因數

DOE

複迴歸

敘述統計學

統計分析

假設檢定

進階

DOE

移交計劃

精簡製造工具

ANOVA隊數

迴歸

控制規劃

測量系統分析

FMEASPC製程能力

控制方法

6Sigma─達到顧客滿意的要求顧客滿意品質交期價格/

價值CTQ–關鍵品質指標

CTD–關鍵交期指標

CTP–關鍵價格指標產品CTP1–關鍵流程指標1

CTP2–關鍵流程指標2

CTP3–關鍵流程指標3流程找出影響客戶滿意度的關鍵因素。組織目標缺陷周期

時間成本誰在應用

6Sigma?摩托羅拉(Motorola)德州儀器(TI)AseaBrownBoveri(ABB)數位聯合(AlliedSignal)通用電器(GE)西捷(Seagate)杜邦(DuPont)CeridianBombardierNavistar美國運通(AmericanExpress)其它這些公司都是"製造業"嗎??六標準差的好處

–對組織減少缺陷-短期目標(1年內)

較低的成本較高的客户滿意度較短的周期時間可預期的流程文化變革-長期目標(2-3年)致力於品質,客户及把事情一次就作好的習慣以成為最好的而自豪有標準方法來解决問題高度培訓的員工共同語言銘刻在組織的記憶內，成為大家的DNA每位員工每日工作的方式改善員工的工作成效 個人成長與發展增加對公司產品與服務的信心提高員工工作能力與求職價值增加內部晉升的機會提高員工之價值:年度調薪、紅利、配股、晉升6

帶動員工參與及激勵士氣:六標準差的好處–個人以非正式的小組腦力激盪方式,花5-10分鐘產生一些想法與建議.836Sigma的目標減少缺陷改善產出良率提高顧客滿意度$獲取更高的淨利6s6Sigma–基本概念變異標準差–Sigma水準長期及短期偏移及漂移檢查–不是好的對策6重點:Y=f(x)CTX’s(關鍵…要素)潛在因素X’s量測/量測指標流程能力曾經最佳能力(Entitlement)缺陷及瑕疵品累積成品産出率(RTY)Sigma是一個變異程度及品質的測量指標msssUSLLSLT標準差(s)是距離平均數(m)偏移程度的一個測量指標平均數(m)

標準差(s)

規格下限(LSL)

規格上限(USL)

流程目標值(Target)一個3-Sigma(3s)流程這是一個"6Sigma"流程嗎??一個6Sigma流程ssssssUSLLSLmT一個6-Sigma(6s)流程長期與短期即使是良好的流程在長時期也會出現小的變異傳統上,這個長期變異定義爲相對短期能力1.5s的修正

一個流程短期性能是6s

即被認爲是長期性能是4.5s

的流程時間预期结果多數流程數據在短期與長期之間流程偏移時間預期结果流程漂移時間預期结果檢驗是無共識的作業`Twasbrillig,andtheslithytoves

Didgyreandgimbleinthewabe:

Allmimsyweretheborogoves,

Andthemomerathsoutgrabe.

"BewaretheJabberwock,myson!

Thejawsthatbite,theclawsthatcatch!

BewaretheJubjubbird,andshun

ThefrumiousBandersnatch!"

Hetookhisvorpalswordinhand:

Longtimethemanxomefoehesought-SorestedhebytheTumtumtree,

Andstoodawhileinthought.

And,asinuffishthoughthestood,

TheJabberwock,witheyesofflame,

Camewhifflingthroughthetulgeywood,

Andburbledasitcame!

One,two!One,two!Andthroughandthrough

Thevorpalbladewentsnicker-snack!

Heleftitdead,andwithitshead

Hewentgalumphingback.

"And,hasthouslaintheJabberwock?

Cometomyarms,mybeamishboy!

Ofrabjousday!Callooh!Callay!'

Hechortledinhisjoy.

`Twasbrillig,andtheslithytoves

Didgyreandgimbleinthewabe;

Allmimsyweretheborogoves,

Andthemomerathsoutgrabe. Jabberwocky LewisCarroll(摘自ThroughtheLooking-GlassandWhatAliceFoundThere,1872)這首詩裡字母Ｍ出現了多少次?增強檢驗力度是個辦法嗎?如果檢驗效率爲90%,要讓五個檢驗員依次檢驗産品才能把缺陷率減到10ppm.檢驗的Sigma水準-QualitybyInspection如果檢驗效率爲90%,要讓六個檢驗員依次檢驗産品才能達到6Sigma品質標準

我們能在檢驗員身上花多少錢?6Sigma的焦點Y=f(X)妙!Wow!高!練習:你是一間擁有許多員工非常成功的電影院總經理。你將出國三個月，並且要求員工每週一早上傳真給你，什麼資訊是你想在傳真裡見到的?HollywoodInc.週報告練習:你和一些朋友要去電影院...你想看的電影在你家附近也有播放。去那一間的時間都相同、票價相同、座椅相同、播映時間相同，那些是你通常考慮的評估準則????誰滿意的關鍵?供應商觀點(電影院)Management)è好吃的爆米花、零食è乾淨的地板、洗手間èè排隊人少、預約訂票è好的、有趣、好笑的電影顧客觀點(看電影的人)...為什麼有如此不同的兩個觀點存在？è票房收入è特許銷售è人力成本è利潤報告這對六標準差的專案意味著什麼?AAè交通、停車場è其他...è安全-財產安全-人身6Sigma魔術:Y=f(X)常識:輸出是輸入變數所組成的函數.魔術:哪些輸入變數有顯著影響?輸出(Y)與輸入(X’s)的關係是什麽?6

Sigma流程:建立這個關係式以應用於最佳化及改善流程專家常被看成是魔術師.隱形工廠隱形工廠–所有超過爲客戶交付良好服務所必需執行的作業；不必要的作業(成本,産出率,等.)錯誤零件造成的失敗

錯誤零件造成的失敗漏掉什麼了?流程繼續標籤明細與規定相比較

零件編號與計劃相比按排程組裝部件移至下一流程隱形工廠隱形工廠–所有超過爲客戶交付良好服務所必需執行的作業；不必要的作業(成本,生産率,等.)消除隱形工廠能得到巨額節省.錯選部件放在一邊以被取代錯選編組放在一邊以被取代流程繼續標簽明細與規定相比較

零件編號與計劃相比按計排程裝部件

移至一下流程錯誤零件造成的失敗

錯誤零件造成的失敗6Sigma測量指標製程能力(Capability)製程規格與製程變異的比值

用Cpk,Ppk,Sigma-水準,Z-值來計算

應有能力(Entitlement)應有能力是基於製程設計的,潛在最佳流程能力實際上,應有能力可估計如下:短期觀察到的流程最佳表現相似製程中最佳短期性能的觀測扣掉特殊變異後的性能6Sigma測量指標瑕疵品Defective(不是一個好的6Sigma指標)

任何產品至少會有一個缺點

缺陷Defect製程中的一個不符合規格的產出.單元缺陷率(DPU)移動産出率(RTY):累積成品産出率所有子流程的累積良率

觀察到的總缺陷數加工單元數DPU＝

取得突破的藍圖篩選關鍵輸入變數(DOE)找尋交互作用

(DOE)確定Y=f(X)改善確認變異來源:

探測性分析最佳化輸出變數控制X和監控Y

確立長期

品質管理控制明確專案定義確認輸入及輸出指標分析測量系統確定製程能力測量確認變異來源:

統計性分析確認變異來源:

變異數分析規劃實驗設計分析6Sigma

概論專案管理電腦應用基礎統計學定義取得突破的藍圖就是6Sigma的計劃.TQM&SixSigmaTQMThedifferenceofSixSigma&TQMExecutiveProcessFocusGoalLeadershipAchievementReachedPeriodScope

Method

TrainingTQMTop-downBottomupVSExecutiveProcessVSTQMAllprocessNewproducts&serviceProductionprocessFocusTQMClearanddefiniteBusiness,Process,Financial,andSequentialNotclearFocusonProcessVSGoal&TargetTQMExperiencedexpertEveryoneplaytheGBorBBroleintheteamTQMlearnerandcompanyemployeeVSLeadershipTQMShorttermFinancialBenefits/ROI6~12Month2~3YearsLongtermNoFinancefocusVSAchievementReachedPeriod&Financial

TQMCrossfunctionByProcessDepartmentByFunctionVSScopeTQMSystematicDMAICNoorganizedPDCAVSMethodTQMComprehensivefulltrainGB,BB&MBBCertificatesImmobilepracticetrainingNoCertificationVSTraining&CertificateBalanceScoreCard&SixSigmaKM知識管理與創新經營擁抱寶貴顧客知識(POWERKNOWLEDAGE)以顧客需求核心流程(POWERPROCESS)人員腦力資源開發及專注績效精英團隊(POWERPEOPLE)擁有創新品質手法CFSS,IFSS和DFSS(POWERTOOLS)顧客完全滿意產品與服務(POWERPRODUCT)經營策略、BSC與6核心流程結合經營策略與BSC因果關係顧客YS組織成長產品服務品質流程Xs財務績效ys成本管理市場收益KPI(Xs)關鍵績效指標顧客滿意度提升單位成本降低運籌管理OTD