人力资源管理之招聘管理范本

人力资源管理

招聘西南交通大学经济管理学院钟永祥1965@163人员招聘招聘概述链接招聘博弈链接招聘工作〔流程与方法〕链接常用的招聘方法与技术链接招聘概述为什么要招聘？招聘的原那么招聘的程序招聘的关键因素招聘风险及其控制返回目录招聘概述1——为什么要招聘？招聘的根本目的——为组织开展提供人员保证什么情况下企业会进行招聘？1、事业开展壮大，需要补充人力资源2、原有人员不能适应工作需要，需进行更换3、原有人员流失，需要补充职位空缺4、企业老化失去活力，需要输入新鲜血液5、其他〔人才垄断，抑制竞争对手〕招聘概述2——招聘原那么科学管理的根本特征：因事用人——为工作挑选适宜的员工！管理大三角管理大三角：

权——责——利——能的关系利益职权职责能力招聘概述3——招聘程序1、制定标准——根据职位工作需要设定用人标准〔能力与素质，水平与结构〕2、衡量评价——用标准评价各候选对象〔应聘者〕3、比较筛选——根据评价结果对候选对象进行比较筛选4、招聘决策——决定人员录用结果招聘中的关键之一：标准的制定没有标准能进行招聘吗？为工作挑选适宜的员工——标准的依据制定标准的要求1、科学性〔用人标准符合工作本身的需要〕2、客观性〔用人标准应客观、真实，不受个人主观因素影响〕3、合理性〔用人标准应规定适宜的范围，并且在现实中可能实现，上限与下限，理想情况〕4、准确性〔用人标准应该是可以用科学的方法或经验的方法可以检验评估的，尽可能做到准确，并应该具体，不能模糊〕5、区分度〔用人标准应能较好地区分不同人员的真实水平〕6、系统性〔用人标准的各要项应该相互关联，综合反映人员能力水平与结构〕招聘中的关键之二：人员评价测量误差客观误差——标准缺陷如何减少标准的误差？主观误差——不同的人用同一标准衡量结果的差异如何消除主观误差？1、招聘人员是否真正理解、熟练掌握标准？2、招聘人员是否与应聘者有利害关系？3、招聘人员能否调控自身的知觉误差？〔第一印象、似我效应〕4、招聘人员是否处于信息过载状态？5、招聘方式是否正确？招聘程序是否合理？招聘中的关键之三：选择的价值取向招聘中可能的结果1、从应聘者中可以挑选出完全符合要求〔甚至超出期望值〕的人员——理想情况2、从应聘者中难以挑选出完全符合要求的人员——常见情况应聘者不理想的情况下如何取舍？——价值取向有着决定性作用1、用新手还是老手？——注重过去还是注重未来2、看能力还是看学历？——注重绩效还是注重素质3、用可靠的一般人才还是用可能跳槽的优秀人才——长期的眼光还是短期的眼光4、用“听话但不能干〞的还是用“能干但不听话〞的？——根本的用人取向招聘中的关键之四：人员评价的工具各种方法的比较1、经验的方法〔印象评价、资格审查、实地操作〕2、常规的方法〔笔试、面试〕3、科学的方法〔人员测评：能力测评、人格测评〕各种方法的综合运用招聘风险及其控制招聘的成功率有多高？企业：通过严格程序、科学方法评价，完全符合招聘条件的应聘者一定适合实际工作的需要吗？个人：经过深入了解和双向选择得到的工作，符合应聘者需要的吗？企业的招聘风险1、招聘的人员不能胜任工作〔直接损失+时机本钱〕2、被淘汰的人员中有更加适宜的人选〔直接损失+时机本钱〕应聘者的招聘风险1、得到的工作不是我能做的〔直接损失+时机本钱〕2、得到的工作不是我想做的〔直接损失+时机本钱〕

I

I’mI’?大海?我站在海的这一边想知道是谁在海那边的天空下我问大海大海他什么都知道只是从来从来不说话有一天我孤孤单单在海边却突然听到海那边传来一声叹息我从此知道从此知道在海那边也是一个我返回子目录招聘中的博弈招聘——一种二人博弈链接招聘——信息不完全条件下的风险决策链接双向推销的招聘观——整体产品概念与4P组合链接返回目录招聘的本质——一种二人博弈博弈双方招聘单位应聘人员博弈目标招聘单位——获得需要的人才，胜任工作的需要应聘人员——获得需要的职位，满足自己的需要招聘单位和应聘人员能够满足对方的需求、并通过对方使自己的需求得以满足，是招聘成功的关键博弈可能的结果双赢〔人力资源的优化配置〕是最理想的结果招聘单位+1+1-1-1应聘者+1-1+1-1返回子目录招聘博弈——

不完全信息条件下的风险决策招聘单位信息优势：自身的需要/为员工提供的时机和开展空间信息劣势：应聘者的素质能力/应聘者的真实需要应聘人员信息优势：自身的素质和能力/自己的真实需要信息劣势：单位对招聘职位的能力素质要求/单位提供的时机和开展空间招聘过程——双向交流、双向选择双向交流〔信息收集〕双方收集自己需要的对方信息〔了解对方是否符合自身需要〕并为对方提供需要的信息〔说服对方接受自己〕的过程双向选择〔决策〕双方根据自己的需要和对方是否满足自己的需要进行决策返回子目录招聘——双向推销应聘人员——包装自己、推销自己求职知识准备求职心理准备求职资料准备应聘临场发挥求职的技巧招聘——双向推销应聘者：如何得到自己需要的、想要的职位？市场营销观念的导入1、将自己作为向企业推销的产品〔根据市场的需要开发设计产品〕2、顾客导向〔满足企业的需要〕3、整体产品概念〔不仅仅是能胜任企业的工作而已〕4、4P组合产品价格渠道促销

延伸产品形式产品核心产品求职者——如何成为一种整体产品招聘——双向推销〔续〕招聘单位：如何得到自己需要的、想要的人才？市场营销观念的导入1、将职位和企业作为向应聘者推销的产品〔吸引自己需要的优秀人才〕2、顾客导向〔根据现代员工的需要设计综合的报酬鼓励机制〕3、整体产品概念〔不仅是一个打工挣钱的时机〕4、4P组合产品价格渠道促销返回子目录延伸产品形式产品核心产品工作职位——如何成为一种整体产品人员招聘的工作流程1、制定招聘方案链接2、招聘准备工作链接3、组织实施招聘链接4、人员录用链接5、招聘工作总结链接6、试用期管理链接返回目录制定招聘方案人员招聘方案以人力资源方案为依据1、用人单位或部门提出要求岗位数量招聘要求〔任职资格，素质与能力要求，其他要求〕到岗时间要求2、人力资源部进行审核3、主管领导进行审批如何制定招聘方案7W——制定方案、执行方案的根本思路——做什么：招聘工作任务、目标——为何做：招聘工作的原因、性质——谁去做：招聘由谁负责、谁参与——对谁做：招聘什么样的人员——何地做：招聘工作的地点、范围——何时做：招聘工作的时间〔从开始到完成〕——如何做：工作程序、方法、工具等等管理人员招聘——外部招聘与内部招聘外部招聘的特点优点：1、外聘人员具有外来外来优势2、有利于平息内部竞争者之间的紧张关系3、能为组织带来新鲜空气缺点：1、外聘人员不熟悉组织内部情况，缺乏人事根底2、组织对应聘者缺乏足够深入的了解3、可能打击内部员工的积极性管理人员招聘——外部招聘与内部招聘内部招聘的特点优点：1、有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性2、有利于吸引外部人才3、有利于保证选聘工作的正确性4、有利于入选者迅速开展工作缺点：1、引起同事不满，使内部竞争恶化2、可能造成近亲繁殖现象问题：哪个和尚会念经？“远来的和尚会念经〞“十步之内，必有芳草〞本地和尚远来和尚?基业常青?的调查与结论——在目光远大公司共计1700多年的历史中，外部人员直接就任总裁的情况只有4次。目光远大的公司提拔内部人任总裁的可能性是对应公司的6倍结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持企业核心价值观，他们同样可以进行变革核心：保持核心价值观&适应环境返回子目录招聘准备工作1、分析拟招聘岗位工作任务，确定招聘标准有无职位说明书——有：按照职位说明书最低任职资格确定招聘要求无：分析岗位工作性质与能力、素质要求，补充编制职位说明书，明确招聘要求招聘准备工作2、确定人员的录用标准与工资水平理想情况，可接受的下限和上限3、招聘宣传资料的准备企业招聘广告、企业宣传介绍资料4、报名与考核资料的准备报名表、面试问卷、笔试试题5、参加招聘人员的工作培训根本工作程序、招聘方法与技巧、公关礼仪招聘准备工作6、招聘渠道确实定拟招聘对象的分布、可能的来源——内部招聘公开招聘猎头公司推荐内部人员推荐毕业生选拔网上招聘人们通过什么渠道找到工作？中华英才网2001年11月〔1428人〕互联网：28%招聘会：24%报纸杂志广告：13%人才中介机构：7%亲戚朋友介绍：27%关于内部人员推荐内部人员推荐是企业容易接受的外部招聘方式根据调查，有76%的企业已经采用了内部人员推荐的招聘方式。原因：通过道义上的担保关系增加用人单位和应聘者之间的相互信任感，减少双方的沟通本钱，从而大大降低招聘风险返回子目录组织实施招聘1、公开发布招聘信息媒体的选择/内容确实定/广告设计2、接待来访报名者接待/实地接待/来信处理3、填写报名表，收集应聘者资料报名表/简历/学历证件/职称证书/资格证书/身份证组织实施招聘4、初步筛选，确定初步面试和〔或〕笔试人员数量和名单淘汰明显不符合要求者根据面试淘汰率确定面试和〔或〕笔试人员数量根据录用上限和下限确定面试〔或〕笔试人员名单通知面试者〔或〕笔试者〔时间、地点、资料〕笔试的组织〔1〕笔试的目的和要求〔知识范围、内容、形式、结构、权重、时间〕〔2〕组织命题〔内部人员命题或专家命题〕〔3〕试卷审核〔标准答案或参考答案，评分方法〕〔4〕制卷〔保密/数量〕〔5〕考场安排〔6〕组织笔试〔7〕阅卷评分〔8〕笔试结果处理〔成绩排序、成绩要求、成绩公布〕组织实施招聘5、组织面试〔1〕面试者自我介绍〔履历〕〔2〕主试者提问，应聘者答复〔3〕综合测试〔4〕工作问题测试〔对拟参加下一轮复试的应聘者〕组织实施招聘6、复试确定复试者与复试时间、地点、方法〔1〕实际操作〔2〕人格测试〔3〕智力测试〔4〕工作问题测试的结果〔5〕无组织谈话〔6〕情景模拟返回子目录人员录用1、录用〔1〕确定录用人员〔2〕发出录用通知/书面2、上岗培训〔1〕上岗培训〔2〕工作环境熟悉〔3〕引见上司、介绍同事〔4〕办公地点与办公条件〔5〕交代本卷须知返回子目录招聘工作总结任务完成情况工作经验/缺乏与教训改进方案未录用人才的资料处理后备人才信息库返回子目录试用期管理1、录用通知2、试用期合同、时间与待遇问题3、试用期的培训4、试用期的人际关系5、试用期的辞退与离职试用期管理〔1〕签订试用期合同(试用期不超过6个月)〔2〕关心新员工的工作情况与生活情况〔3〕听取新员工对工作的意见和建议〔4〕帮助新员工协调与其他员工的人际关系〔5〕对新员工的工作给予必要的指导和帮助转正或辞退〔1〕试用期内，不合格的新员工可随时辞退/新员工同样可以随时提出辞职〔2〕试用期内合格的新员工应及时转正〔3〕表现突出的新员工可提前转正〔4〕转正后签订正式劳动合同，调整工资与福利待遇，办理社保新员工培训1、培训时间/方式/讲师2、培训内容企业概况：企业历史、企业规模、组织结构、业务范围、开展目标、经营方案、领导与同事介绍，等等〕管理制度：企业规章制度、劳动纪律、本卷须知业务知识：专业知识与技能培训企业文化：企业价值观、团队精神招聘金字塔报名人数参加面试人数面试通过人数复试通过人数录用人数看到招聘信息人数返回子目录人员招聘的常用方法笔试链接面试〔类型、方法与程序〕链接心理测试链接常用心理测试方法与软件链接返回目录笔试1、命题〔内容、范围、形式等等〕2、拟定标准答案3、阅卷及成绩复核4、成绩通知笔试时间安排：面试之前还是面试之后？返回子目录面试面试的目的直观、深入地了解应聘者的有关情况〔形象、气质、心理特质、阅历、经验、语言、思维、人际关系能力〕面试的类型初试与复试面试的主持者和参加者人力资源部/业务部门负责人/总经理/人力资源专家面试的方法1、模式化面谈2、问题式面谈3、非引导式面谈4、压力式面谈关于1分钟面试面试程序1、应聘者自我介绍〔3分钟〕2、一般性问题交谈〔3~5分钟〕3、应聘职位业务技能测试〔5~10分钟〕4、工作方案问题〔1~2分钟〕5、结束面试6、综合评价初试面试问题设计〔1〕你希望在公司从事什么职位的工作？你过去是否从事过相同或相近的工作？你认为该职位的工作主要包括哪些内容？你认为该职位工作最重要的是什么？应聘这一职位你有什么优势？你觉得你应聘这一职位最不利的因素是什么？准备如何解决？初试面试问题设计〔2〕你过去工作中最成功的经历是什么？〔举例说明〕你过去工作中最失败的经历是什么？〔举例说明〕你过去工作中最大的收获是什么？最大的遗憾是什么？如果你参加公司公司这一团队，你准备怎样开展工作？你最希望公司为你提供什么？你认为公司对你最有吸引力的是什么？工作方案问题设计你认为这一职位最关键的工作是什么？要做好工作，需要公司提供什么条件？能否拟订你从事这一工作的初步方案？你对公司有无你认为很重要的建议或希望？特殊的面试问题下水道的井盖为什么是圆的？〔思维的发散性测试〕如何把一个苹果卖到50元〔〕？〔创造力测试〕如何把梳子卖给和尚？〔创造力测试〕根据天气预报，今天的最高〔最低〕气温是多少度？〔观察力、注意力测试〕1+1=？〔应变力测试〕返回子目录心理测试1、成就测试2、性向测试3、智力测试4、人格测试〔个性测试〕能力测试个性测试〔主要的测试方法〕重点介绍：投射重点介绍：归因测试返回子目录能力与个性的测量能力与技能测量1、认知能力测试〔1〕一般智力测试：比奈——西蒙儿童智力量表，韦克斯勒成人智力量表〔2〕空间能力测试：从图形推测空间关系〔3〕知觉准确性测试：目标题与标准题的对照〔4〕创造能力测试：言语与视觉管理技能测试社会赞许性的影响：自我增强与印象操纵模拟工作情景与行为定向问卷，可减少社会赞许性的影响浙江大学与国家人事部考试中心：?企业管理根本技能测试?返回本级个性测试1、量表〔明尼苏达大学量表〕优点：题目覆盖面宽，既可用于测量个性，也可用于编制新量表及进行各种研究工作缺点：题目数量多，病理学词语多，容易受不同文化背景的影响结构：问卷表〔是非题，566题，其中16题重复〕答卷表：便于数据处理10个临床子量表：用于测量疑病、抑郁、癔病、男子气或女子气、妄想等10种个性特质，经处理后可描绘出个性曲线个性测试〔续〕2、卡特尔16种个性因素量表〔16量表〕最典型的因素分析个性问卷有A、B、C三个复本测试题每套有187题个性特质：乐群性、智慧性、稳定性、敏感性、控制性、有恒性等个性测试〔续〕3、艾森克个性问卷：量表分为成人问卷与少年问卷，题目均为100个左右包含四种量表：精神质量表〔P〕、外向向量表〔E〕、情绪稳定性量表〔N〕、效度量表〔L〕个性测试〔续〕4、问卷〔1985〕根据大五因素模型设计编制共有18个维度，每个维度下又细分为假设干工程，合计181个工程问卷是目前最具影响力的大五因素模型问卷返回本级电梯控制盒电梯门ADECB问题：当你单独一人乘电梯时，你通常在哪个位置？投射测试投射是给受测试者呈现一种模棱两可的多义情景或陈述，要求尽快作出解释反响。受测试者在答复时受到自身的主观因素〔想像、思想、态度、愿望、情感等〕的影响会作出不同的答复，其个人特性投射在答案之中，可采用一定的技术方法进行分析。拟测试的人格属性——结构分析投射问题设计——外表与拟测试的人格属性不相干，但在逻辑和内在结构上有相似之处，二者由共同的人格特点所决定，具有一致性相关性检验——大量样本的统计分析〔提高投射的相关性〕心理投射研究：科学性与艺术性的统一投射测试〔1〕罗夏克〔〕测试墨迹图测试〔10张〕：要求给予解释〔2〕主题统觉测试〔测试〕用