绩效管理之管理基础

绩效管理之管理根底

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课程安排培训对象：主管以上管理者培训目的：提升管理理念，提高管理能力课程框架：管理-人力资源管理-绩效管理内容取向：理念、概念、原那么管理根底管理实践管理的概念管理理论的演进管理工作职业化管理工作的特点管理技能管理者的角色管理职能管理实践身边的管理实践管理实践的演变人工具人群社会构造社会形态工业社会管理理论管理职业化管理实践的开展现代工商管理公司制三权分立公司治理委托代理职业经理人经济全球化信息技术组织的形式环境生态资源社会责任管理的概念管理是一种社会实践管理是一门科学软科学穿插科学应用科学管理是一种思想方法管理是一种职业管理的概念管理的定义在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借方案、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。是调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。管理理论的演进古代的管理思想?论语?：人治礼治的行政管理思想?道德经?：无为而治的自然管理思想?孙子兵法?：战略和权变管理思想古埃及金字塔：组织构造与管理幅度古希腊：柏拉图的专业化分工思想管理理论的演进早期企业管理的实践18世纪60-80年代，工业革命，工厂制的诞生，管理的需求，管理实践的繁荣英国：纺织业工厂选址工艺流程作业标准人事管理罗伯特.欧文人事管理之父美国：铁路丹尼尔.麦卡勒姆：岗位责任制，工作报告制，考核晋级制亨利.普尔：组织、通讯联系、资料〔记录〕三原那么约瑟夫.沃顿：1881年，10万美金，加州大学，沃顿商学院管理理论的演进管理理论的形成和开展19世纪末二十世纪初形成的古典管理理论。以弗雷德里克.泰勒为代表的科学管理理论核心：运用动作时间方法进展工作分析，以提高生产效率1911年，?科学管理原理?，标志科学管理理论的产生两大奉献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。基尔布雷斯夫妇甘特管理理论的演进19世纪末二十世纪初形成的古典管理理论。

核心：管理工作的运行机制和根本原那么亨利.法约尔〔1841～1925〕，经营管理之父管理五大职能：方案、组织、指挥、协调、控制管理十四项原那么：1．劳动分工；2．权力与责任；3．纪律；4统一指挥；5．统一领导；6．个人利益服从整体利益；7．人员报酬；8．集中；9．等级制度；10．秩序；11．公平；12．人员稳定；13．首创精神；14.团队精神。

管理理论的演进20世纪20年代开场的人际关系-行为科学理论。运用心理学研究管理实践中人的问题。埃尔顿.梅奥：霍桑实验道格拉斯.麦格雷戈：X理论一Y理论管理理论的演进二战之后的管理丛林。管理理论飞速开展，哈罗德.孔茨提出了管理丛林的概念。把管理理论和学说归纳为11个学派。系统学派权变学派：20世纪70年代，美国管理学家弗雷德.雷卡斯，?管理导论-一种权变管理学说?管理方法=f〔环境〕没有最好的理论和方法，只有最适合的管理理论的演进20世纪80年代的管理比较研究。

结论：企业文化建立是企业管理工作的核心内容之一，强有力的企业文化是确保企业竞争力的关键所在。?Z理论-美国企业如何迎接日本的挑战?管理理论的演进20世纪90年代的管理反思。战略研究：迈克尔.波特，?竞争战略?，?竞争优势?普拉赫拉德，核心竞争力管理的重新思考和重新设计：流程再造，组织再造新世纪以来的管理开展经济全球化、信息技术、网络组织、社会责任管理工作职业化管理成为一种职业首先，要求用标准化、科学化的管理替代经历管理其次，要求管理工作要靠法治而非人治最后，要求具有良好的职业道德诚信责任胸怀管理工作的特点管理是一门科学，又是一门艺术科学性：系统化的知识，管理规律，原那么，标准，技术，方法艺术性：变量的复杂性，管理学的不准确，不同的方法，效果一样，一样的方法，效果不同重要启示：把握规律，遵守标准，掌握方法，随机应变，灵活创新，因地制宜，因人施教，权变把握。管理技能概念性技能：创新与变革的能力，系统分析和解决问题的能力，驾驭全局的能力，大局意识人际关系技能：与其他人一起有效开展工作的能力。沟通、协作、鼓励。技术性技能：运用特定的程序、方法、技巧解决实际问题的能力。不同层次的管理者对三种技能的要求不同。管理者的角色1968年，加拿大管理学家亨利·明茨伯格将管理者的工作描述为10种角色，三大类。人际关系方面的角色：挂名首脑、联络者、领导者信息联系方面的角色：信息监听者、传播者、发言人决策方面的角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者管理的职能管理的职能计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）影响成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）管理的职能方案定义：关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现途径的筹划。特点：首要性，普遍性，重要性方案的构成组织宗旨：根本目标，组织何以存在的根本理由组织使命：组织选择的效劳领域或事业组织战略：开展方向，行动方针，资源配置总纲组织政策：组织行为的指导方针，决策指南组织程序：经常发生的问题的解决方法和步骤组织规章：最简单的方案，某种情况下采取或不能采取某种具体行动。组织规划：对总目标的分解，相应的政策、程序、方法、步骤、分工的安排组织预算：数字化的预算方案方案的作用指挥的依据实施控制的标准降低未来不确定性的手段提高效率和效益的工具鼓励人员士气的武器组织定义：作为一项管理职能，根据方案要求和按照权利责任关系原那么，将所必需的活动进展分解与合成，把工作人员编排成一个分工协作的工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。组织的构成要素:人员、职务〔〕、职位、关系组织——组织的原那么分工控制幅度责任与权力统一指挥授权执行与监视分开组织分工的优点熟练程度提高减少时间损失创造新机器节约劳动本钱提高质量人尽其材分工的缺点工作单调能力畸形官僚机构人浮于事亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚组织控制幅度也叫管理幅度指一个人直接收理的下级人数.效率人数组织控制幅度过宽过窄的缺点控制幅度过宽监督不严下级等上级,浪费时间下级感到不被重视上级劳累过度控制幅度过窄管理层次增加,费用增加信息流通慢,效率低管理太严,下属不满可做的事太少,无聊组织协调关系式人数 1 2 3 4 5 6关系数1 6 18 44 100 222一般原那么中上层 4-8人中下层 8-15人工作性质独立性复杂性协调工作量上下级的能力授权程度组织统一指挥任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续开展,并且双方也许会和睦相处.一个下级只承受一个上级的指挥一个独立的单位应由一个人最终负责一个工程只有一个方案组织责任与权力权力:支配资源的能力责任:对后果应承受的义务原那么:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的责任权力大于责任:滥用权力,交学费责任大于权力:巧妇难做无米之炊组织授权的必要性人的能力(时间)是有限的相对有利原那么可调动下属的积极性授权的优点上级集中精力抓大事下级有积极性,也得到锻炼下级有时更了解情况可以迅速行动,提高效率分权的缺点容易失控容易产生官僚容易失去利益组织执行与监视别离没有监视的系统是正反响系统,是失衡的系统世界有好人,但不能保证每个人都是好人制度不严,好人也会被影响坏无数事实证明,自己监视自己是不够的组织构造上,监视应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.组织激励与激励过程

未满足的需要寻找行为已满足的需要

压力压力减轻动力激励——为实现组织目标而自愿做出更高水平的努力，条件是能满足个人的某些需要。组织对人的行为研究有三个假设前提：首先，人的行为是有原因的；其次，人的行为是目标导向的；第三，它的产生非孤立的。因此，激励过程是一个因果过程。员工的需要(激励)造成了克服某种缺乏或不平衡的内在欲望，采用某种管理激励就可以激励人们作出产生绩效的反应或行动。这样，人们的需要被满足，组织达到预想的结果。激励绩效员工需要管理刺激组织需要满足个人需要满足组织－鼓励理论内容鼓励理论——确定与理解员工有鼓励需要层次理论双因素理论三种需要理论过程鼓励理论——了解员工如何选择行为去满足需要公平理论期望理论强化理论——通过结果鼓励员工按预定的方式去行动强化理论组织－鼓励－马斯洛需要层次理论生理:Mostbasicofallhumanneeds;needforbiologicalmaintenance--forfood,water,sexandsoon.安全:Needforsecurity,protection,andstabilityinphysicalandinterpersonaleventsofday-to-daylife.社交:Needforlove,affection,senseofbelonginginone’srelationshipswithotherpeople.尊重:Needforesteemofothers--respect,prestige,recognition;needforself-esteem,;personalsenseofcompetence,mastery自我实现:Highestneedlevel;needtofulfillone’sself--togrowanduseabilitiestofullestandmostcreative.

较低层次上的需要较高层次上的需要组织－鼓励激励工作总体框架模型个人努力公平性比较奖酬标准能力行为强化主导需要个人目标组织奖酬工作绩效高成就需要任务难度目标引导绩效评估系统个人满足领导领导(leadership)就是为实现组织目标而影响个人或集体活动的过程。领导者(leader)就是实施影响的个人。人们常常把管理与领导等同，把管理者与领导者等同，实际上，它们是不同的。领导是四个管理职能之一，管理的范围要比领导要广。领导领导者与管理者的区别

管理者

领导者

行政管理

革故鼎新

模仿

独创

维护

发展

注重制度与结构

注重人

依赖控制

唤起信任

目光如豆

目光如炬

问怎样及何时

问什么和为什么

着眼于盈亏

着眼于远大前程

接受现状

对现状挑战

唯命是从

独立自主

把事情做对

做正确的事情

领导权力的来源法定权:由管理人员在企业中所处于地位而产生的职权能雇用/辞退工人,安排工作的权力奖励权:基于管理者给予或收回奖酬能力的权力提高薪金，奖金，口头表扬有效的经理使用奖励权来向员工说明全心全意的工作做得好惩罚权:基于惩罚他人能力的权力从口头批评到辞退。具有严重的负面影响。专长权:基于领导者的特殊技能的权力。中层&基层管理者拥有大多数的专长权。通常外表为技术能力。个人影响权:由领导者个人性格产生的，客观存在可赢得员工的尊敬、忠诚和赞扬那些关心工人的管理者通常有可能具有这种权力。领导优秀领导者品质(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；(2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩；(3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项；(4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；(5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化；(6)责任心强，对自己要求严格；(7)富于对新鲜事物的敏