绩效考核的理论与方法

6.绩效管理通过本章的学习，你应该能：了解绩效、绩效考核和绩效管理的含义；掌握绩效考核的内容以及方法；掌握绩效管理的过程；了解绩效管理中出现的问题及其原因和防止这些问题的应对方案。2023/11/211​本章主要内容导入案例：联想的绩效管理6.1绩效考核的理论根底6.2绩效考核的方法6.3绩效考核体系的设计6.4绩效反响2023/11/212​导入案例：联想的绩效管理2023/11/213​6.1绩效考核的理论根底1、绩效的概念工作行为？工作结果？工作行为与工作结果的结合？折中？人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。一般来说，绩效是指一个组织或个人为了到达目标而采取的各种行为的结果。绩效又分为组织绩效和员工绩效。2023/11/214​6.1绩效考核的理论根底2、绩效考核：收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。3、绩效管理：是指绩效方案、绩效实施、绩效反响和绩效改善的全过程管理2023/11/215​6.1绩效考核的理论根底建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析

与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程2023/11/216​6.1绩效考核的理论根底4、绩效考核的作用奖励的依据晋升和淘汰的依据鼓励与控制作用导向作用个人开展2023/11/217​绩效考核与人事测评的区别2023/11/218​6.1绩效考核的理论根底5、绩效考核的内容德、能、勤、绩个人特征？行为特征？结果特征？2023/11/219​6.1绩效考核的理论根底6、绩效考核的问题有意的主观偏差无意的主观偏差没有统一的标准没有定量标准环境的作用不容易排除自我估计过高考核流于形式2023/11/2110​6.1绩效考核的理论根底7、绩效考核的根本原那么公平性要有确定的标准标准应该是预先确定的公开性系统性从上到下兑现2023/11/2111​8、绩效考核的程序1.

确立考核体系，制定考核计划考核谁？考核标准是什么？谁来进行考核？怎样进行考核？什么时间考核？2.

把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.

对考核人进行必要的培训准备1.

自我考核2.

上级、同事、下属等评定3.

反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实施使用2023/11/2112​6.2绩效考核的方法1、配比照较法2、等差图表法/图解式评定量表3、要素评定法〔点因素法〕4、行为观察量表5、行为锚定评分法6、关键事件法7、末位淘汰法8、360度反响评价法9、KPI考核法10、平衡记分卡法11、强制分布法2023/11/2113​1、配比照较法逐比照较：N〔N-1〕/2次按得优次序排序2023/11/2114​1、配比照较法被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。

2023/11/2115​1、配比照较法优点准确度高缺点人不宜多难以得出绝对评价有可能循环2023/11/2116​2、等差图表法/图解式评定量表

(GraphicalRatingScales,GRS)两个因素考核工程评定分等2023/11/2117​2、等差图表法/图解式评定量表

(GraphicalRatingScales,GRS)510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：___________得分：___________总分：___________2023/11/2118​2、等差图表法/图解式评定量表

(GraphicalRatingScales,GRS)优点考核内容全面打分档次较多缺点受主观因素影响没有加权2023/11/2119​1．工作所需要的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（

）。同时你可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2．首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到基本要求通常很有创见评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3．操作关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督

稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。4．工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求

一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5．工作量完成工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出

评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。2023/11/2120​3、要素评定法〔点因素法〕在GPS的根底之上经过改进而成加权明确指标之间关系2023/11/2121​3、要素评定法〔点因素法〕因素1级2级3级4级5级技能

1.知经验12243648603.创造力1428425670绩效

1.数量204060801002.质量204060801003.特殊贡献1020304050态度

1.责任感10203040502.协作态度10203040502023/11/2122​3、要素评定法〔点因素法〕优点全面突出重点缺点烦琐依然是主观评分2023/11/2123​4、行为观察量表明确做好工作所需要的行为有时，为评分目的可以取其相反的行为将这些行为分类按照行为频度来给分数2023/11/2124​4、行为观察量表说明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。

5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不

得分________________________工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。

________临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。

________________人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。

2023/11/2125​4、行为观察量表优点不是以个人特征来进展的考核，而是基于行为的有利于使考核结果准确反映绩效缺点在量化上依旧靠主观判断被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被疑心2023/11/2126​5、行为锚定评分法

(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)综合了关键事件法和行为评等法的长处，防止其短处。每个职务的每个考评维度都有一个评分量表典型的行为描述确定分数等级使被考核者看到明确的改进目标2023/11/2127​5、行为锚定评分法

(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)

优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意

3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2

教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识传授维度2023/11/2128​5、行为锚定评分法

(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)优点使考核结果比较客观、公正使被考核者看到明确的改进目标缺点考核方法的设计本钱非常高可参照行为的有限性2023/11/2129​6、关键事件法按照反映绩效的关键事件进展评分在根本分的根底上进展加分和减分应用举例≥80分晋升<70分辞退2023/11/2130​6、关键事件法负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏2023/11/2131​6、关键事件法关键事件记录的本卷须知考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾开展员工潜能为原那么。所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。必须能全面考虑每一个事实。对关键事件的记录时间极为重要。2023/11/2132​6、关键事件法优点努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果根底之上可根据考核结果明确改进方向缺点工作量大加减分工程及幅度确定较难2023/11/2133​7、末位淘汰法即杰克.韦尔奇的ABC分类法从人力资源管理的理论来看，末位淘汰法不合理末位是一个相对标准淘汰应该按绝对标准从竞争的角度来看，末位淘汰法有效当人们面临威胁时，工作会更努力末位淘汰法应用范围明显有需要被淘汰的人，而管理比较落后，没有绝对标准或老好人思想严重刚上台时2023/11/2134​8、360度反响评价法360度反响：也称全视角考评或多个考评者考评。考评者：上级、同事、下级、客户〔包括内部客户、外部客户〕、被考评者本人目的：对被考评者进展360度的全方位考评，再通过反响程序，到达改变行为、提高绩效的目的。360度反响：也被称为360度绩效反响评价、全方位反响评价或者多源反响评价等。2023/11/2135​8、360度反响评价法员工绩效信息专家考评组直接上级同级同事被评者本人顾客直接下属2023/11/2136​360度考核的利与弊优点理论上更合理考核更全面更容易被被考核者承受缺点工作量大很多不熟悉的人参加考核不能保证所有的人都认真2023/11/2137​360度考核的应用做于人事考核优于绩效考核人事考核：多一份信息多一份决策依据。〔不真信息可以过滤〕绩效考核：按同样的规那么折分〔过程公平〕，不真实信息歪曲了结果。人员素质较高时不同维度的考核指标应不一样2023/11/2138​9、KPI考核法1〕KPI的定义2〕KPI考核指标确实定原那么3〕KPI考核指标确实定步骤4〕KPI考核指标确实定方法5〕KPI的应用举例2023/11/2139​1〕KPI的定义KPI〔KeyPerformanceIndicator，即“关键业绩指标〞〕考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和方案、汇报和指导、考核三方面实现管理标准化，从而到达提高整体业绩的目的2023/11/2140​KPI考评指标的评分等级：1分2分3分4分5分完成目标达到100％，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核（上级对下级，部门对部门）以“摸的着、看得见、努力能实现”为指导原则KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个KPI考评指标是可操作的KPI考评指标是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控2〕KPI考评指标确实定原那么保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价指标选择评分原则总体前提2023/11/2141​第三步：将“KPI考评指标”分配给有关经理落实到人的“KPI考评指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理第四步：确立的“KPI考评指标”的标的具体指标10

11

12第二步：确定影响大的“KPI考评指标”影响巨大的“KPI考评指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力……“价值”树ROIC第一步：开发业务“价值树”3〕KPI考评指标确定步骤2023/11/2142​资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价…………..市场占有率……..………仓储利用率……….……….产出率…….…….原料吨成本…….……..存货天数应收款天数…….每吨投资资本…………生产能力利用率……..………潜在的“KPI考评指标”第一步：开发业务“价值树〞，确定潜在“KPI考评指标〞2023/11/2143​筛选依据对公司价值/利润的影响程度？指标计算的可操作程度?该岗位对指标的可控程度?在几十种潜在的“KPI考评指标”中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择暂不选决定选/不选第二步：筛选出“KPI考评指标〞2023/11/2144​

资本投资回报销售收入增长利润……...每吨产品总成本每吨产品投资资产……...每吨产品价格市场占有率应收款天数……...产出率每吨产品电耗生产能力利用率……...月度/季度/年度报告频率每日总裁营销付总裁经营付总裁工厂经理第三步：将“KPI考评指标〞分配给各有关经理2023/11/2145​在未来三年中资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4%资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%2010

2011

201226%28%30%1.001.051.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2%每吨电耗下降30%说明性目标第四步：确立各“KPI考评指标〞的标的2023/11/2146​完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分4〕KPI考评指标的计算方法

——KPI评分分值定义2023/11/2147​远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定量KPI指标销售收入34.531.528.5达标3027例1实际:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2实际:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准5〕KPI考评指标的计算方法举例定量指标尽量折算，取小数2位2023/11/2148​XXX公司事业部KPI指标的具体设置2023/11/2149​2001年XXX公司对职能部门KPI指标的具体设置

2023/11/2150​XXX公司事业部内部KPI指标的逐级分解总经理利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户满意度内部满意度研发部门建设XXX部门工程市场销售签约额利润率现金流费用控制内部满意度事业部业绩完成率部门项目管理部门费用控制内部满意度部门现金流计划完成后台支持销售签约额利润率费用控制客户满意度内部满意度签约额利润率现金流内部满意度费用控制项目进度、项目质量现金流项目现金流执行客户满意度项目管理技术支持项目业绩XXX部门业绩内部满意度费用控制利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户满意度内部满意度研发部门建设2023/11/2151​季度KPI评分表实例指标新客户开发数量销售额完成率利润计划完成率部门费用率

权重30%30%30%

10%资料来源财务部财务部财务部

财务部部门经理以上人员季度KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值24.603.402.303.2333亿1500万10%23.57亿1560万10.7%姓名填表时间部门职务XXXXX部副经理2002.1达标率67%119%104%

107%XX部2023/11/2152​约定考核期的奖金计算方法月奖计算公式月度奖=当期基本工资╳部门月奖系数╳KPI综合评分月（季）度奖系数确定表(由公司高层和人力资源部在每年初商议决定)各部门KPI评分表(每期KPI评分结果）例：某经理月基本工资3000元，月度奖系数0.14，月度KPI综合评分3月度奖＝3000*0.14*3＝1260元

例：某经理月基本工资3000元，季度奖系数0.1，季度KPI综合评分3季度奖＝3000*3*0.1*3＝2700元

季奖计算公式季度奖=当期基本工资╳部门季奖系数╳KPI综合评分KPI综合评分部门月（季）奖系数月基本工资2023/11/2153​中高层经理年度KPI考核报告KPI得分得分对KPI得分的简要评价:中高层管理人员年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：KPI指标新发展客户数量销售额完成率利润计划完成率业务单元费用率权重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部门副经理2001.12XX部门本年度占用资金过多，管理费用过大据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚有改进之处该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念...

XX副经理解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题同意XX副经理的解释...签名：XXX2023/11/2154​年度奖金计算方法年度奖计算公式:年度奖=月基本工资╳年度奖系数╳年度KPI综合评分年终奖系数确定表(由公司高层和人力资源部在讨论年终分配方案时商议决定)各部门KPI评分表(当年KPI评分的平均值）年度KPI综合评分年度奖系数月基本工资2023/11/2155​10、平衡记分卡法1〕平衡记分卡产生的原因2〕平衡记分卡的四个层面3〕平衡记分卡的因果关系4〕平衡记分卡绩效指标的特点和原那么5〕建立平衡记分卡的举例2023/11/2156​1〕平衡记分卡产生的原因：以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面2023/11/2157​以财务性数据为主的绩效管理体系对企业开展带来的不利影响以收益为根底的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来开展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进展资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如效劳或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善2023/11/2158​平衡记分卡的产生平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略2023/11/2159​财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等2〕平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标2023/11/2160​平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标2023/11/2161​平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标2023/11/2162​平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标2023/11/2163​3〕平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)2023/11/2164​由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标2023/11/2165​4〕绩效指标的特点和原那么特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的2023/11/2166​5〕建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率2023/11/2167​财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标2023/11/2168​客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定2023/11/2169​内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标2023/11/2170​学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例

持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标2023/11/2171​11、强制分布法“两头小，中间大〞绩效最高的 15％绩效较高的 20％绩效一般的 30％绩效低于要求水平的 20％绩效很低的 15％2023/11/2172​考核方法总结基于特征的方法(Traitbased)：配比照较法；等差图表法；点因素法；等级分配法基于行为的(Behaviorbased)：关键事件记录法；行为锚定评分法基于结果的方法(Resultbased)：产量考核；目标管理；KPI法；BSC法2023/11/2173​三类考核方法的侧重点基于特征的方法

基于行为的方法

基于结果的方法

工作知识力气眼—手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力

完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒

销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度

2023/11/2174​三类考核方法的优缺点比较优点缺点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用

评估出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多

行为方法使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平

开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误

结果方法很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策

开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准

2023/11/2175​6.3绩效考核体系的设计1、各种考核纬度比较2、设计绩效考核表格3、绩效考评的频率4、绩效考核的流程2023/11/2176​1、各种考核纬度比较考评者优点缺点上级考评1、上级比较了解员工的工作态度和表现。2、上级最了解组织对员工的期望，即考核标准。3、上级有责任所以比较认真。1、上级容易因个人喜好影响考评的客观性。2、上级不了解员工在自己监控外的品行。3、上级需花大量精力在员工的表现上。同事考核有助于清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。容易相互包庇使结论虚假。下级评定1、有利于管理的民主化。2、使员工有被认同感，有利于调动其积极性。3、有利于对领导层行为的监督。1、下级因害怕得罪上级而不敢直言。2、容易造成上级为获得下级的好评而放松对其的管理。3、因为无责任容易使考评流于形式。客户评价1、使员工强化以消费者满意度为导向的观念。2、作为非企业人员，客户在评价员工时所受干扰小，评价较公正。操作难度较大。2、比较费时费力。专家评鉴1、能够借助专业人士的专长设计更科学的考核指标。2、专家的介入使考评结果更具权威性。1、需要花费大量的时间和财力。2、有些标准虽然科学，但不一定与企业的实际要求相吻合。自我评估1、员工本人是最了解自己的，有利于考评信息的全面性。2、能够给员工一个发表自己意见的机会。3、有利于员工的参与。员工在评估中有高估自己的能力和成效的倾向。2023/11/2177​2、设计绩效考核表格确定考核方法确定考核内容与考核项目制定考核评分标准设计绩效考核表格文本根据企业实际情况；切忌各部门各职位考核项目一致；采用标准清楚、客观的工具；表格形式清楚易操作考核内容分为工作业绩、工作态度、工作能力考核项目要确定原则，针对不同职级确定各职位的考核项目考核项目等级标准包括3方面的内容：考核项目的等级；考核项目的绩效标准；每个等级的评估标准设计原则：不同的职位有不同的考核表格；表格必须包括考核项目、评分标准、权重、得分；目的不同而权重不同2023/11/2178​3、绩效考评的频率绩效考核可以按月进展，也可以每三个月，每半年或一年进展一次。其优缺点比照方下：绩效考核频率

优点缺点一个月及时对日常工作提供反馈