chap16第十六章激励员工

第十六章鼓舞员工©PrenticeHall,202316-11学习目标你应当能够:定义动机的过程描述三种早期的动机理论说明如何通过目标鼓舞员工指出强化理论与目标设置理论之间的差异找出一些方法进展具有鼓舞作用的工作设计©PrenticeHall,202316-22学习目标(续)你应当能够:描述公正理论中鼓舞的含义解释期望理论中的关键联系描述治理者当前面对哪些动机问题指出在治理活动中哪些具体措施能够更有效地鼓舞员工©PrenticeHall,202316-33什么是动机?动机个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要努力-强度或内驱力指标–强度和质量目标–努力应指向组织目标并与组织目标始终保持全都的坚持性-动机可以看做是一个需要获得满足的过程一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力未被满足时就会产生紧急感，进而激发了个体的内驱力这种内驱力会导致个体寻求特定目标的行为©PrenticeHall,202316-44动机过程未满足的需要需要获得满足寻求行为驱力紧张紧张缓解©PrenticeHall,202316-55早期的动机理论马斯洛的需要层次理论低级的需要–外在很大程度的满足生理需要-食物、水、栖身之地、性的满足安全需要-疼惜自己免受身体和情感损害同时能保证生理需要得到持续满足的需要高级的需要–内在很大程度的满足社交需要-爱情、归属、接纳、友情的需要敬重需要-内部敬重因素包括自尊、自主和成就感等外部敬重因素包括地位、认可和关注自我实现需要-成长与进展、发挥自身潜能、实现抱负的需要©PrenticeHall,202316-66马斯洛的需要层次理论(续)每个需要层次必需得到实质的满足后，才会激活下一个目标一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有鼓舞作用了马斯洛的理论得到了普遍认可这一理论尚未得到实证争论的检验一种美国式的观点早期的动机理论(续)©PrenticeHall,202316-77马斯洛的需要层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现的需要©PrenticeHall,202316-88早期的动机理论(续)麦格雷戈的X理论与Y理论X理论-认为工人没有雄心大志，不宠爱工作，只要有可能就会躲避责任，为了保证工作效果必需要严格监控假定较低层级的需要支配着个人行为Y理论-认为工人可以自我指导，他们承受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动假设较高层级的需要支配着个人行为并无争论证据证明哪一种假设更为有效也无证据说明承受Y理论假设并相应转变行为的做法能更有效地调发开工乐观性©PrenticeHall,202316-99早期的动机理论(续)赫茨伯格的鼓舞—保健理论鼓舞因素鼓舞员工努力工作-内部因素与工作满足和动机有关保健因素不能鼓舞员工外部因素与工作不满足有关二维连续体的存在赫茨伯格的理论有着广泛的影响力影响工作涉及对该理论的批判主要针对于操作程序和方法论方面©PrenticeHall,202316-1010满足—不满足观的比照满足没有满足没有不满足不满足鼓舞因素保健因素满足不满足赫茨伯格的观点传统观点©PrenticeHall,202316-1111早期的动机理论(续)麦克利兰的三种需要理论成就需要(nAch)-到达标准、追求卓越、争取成功的需要不是追求成功之后得到的荣耀与奖赏宠爱自己有权查找解决问题的方法的工作能够准时且准确地得到有关自己工作业绩的反响信息宠爱承受困难的挑战回避那些他们觉得特殊简洁或者特殊困难的工作任务高成就需要者未必就是一个优秀的治理者高成就需要者关注自己的成就优秀的治理者，应当重视的是帮助他人实现自己的目标©PrenticeHall,202316-1212早期的动机理论(续)麦克利兰的三种需要理论(续)权利需要(nPow)左右他人以某种方式行为的需要归属需要(nAff)建立友好和亲切的人际关系的愿望最优秀的治理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人©PrenticeHall,202316-1313当代动机理论目标设置理论目标设置理论具体的目标会提高工作成绩困难的目标一旦被人们承受，将会比简洁目标导致更高的工作绩效具体的目标〔时间、量化〕比泛泛的目标诸如“尽力而为”能产生更好的效果参与目标的设置工作很有用它提高了目标的可承受性使得人们情愿为到达目标而努力©PrenticeHall,202316-1414当代动机理论(续)目标设置理论(续)反响很有用了解自己所做的与自己想做的之间是否存在差异自发的反响是一种鼓舞目标设置理论中的权变因素目标承诺-个体既不会降低目标也不会放弃目标前提:目标是公开的个体是内控类型目标是自我设定的而不是分派而来的©PrenticeHall,202316-1515当代动机理论(续)目标设置理论(续)权变因素(续)自我效能感-个体对于自己能否完成任务的信念自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务国家的文化–目标设置理论受到文化的限制其主要思想脉络与北美文化相全都在其他文化中，目标设置不愿定导致高绩效©PrenticeHall,202316-1616目标设置理论©PrenticeHall,202316-1717强化理论行为是结果的函数认为行为的缘由来自外部强化物-假设行为之后紧接着赐予一个乐观的强化物，则会提高该行为重复的比率治理者可以通过强化他们认为抱负的行为来影响员工留意把重点放在乐观强化而不是惩罚上当代动机理论(续)©PrenticeHall,202316-1818具有鼓舞作用的工作设计工作设计-将各种任务组合起来构成全部工作的方法传统工作设计的历史旨在使工作越来越细化和专业化现代工作设计期望能反响不断变化的环境、员工的力气偏好。工作扩大化-通过扩大工作范围而横向拓展工作工作范围-在一个工作中所要求的任务数量，以及这些任务被重复的频率并没有给员工供给什么挑战性和有意义的活动本意是为了避开由于工作过度细化而导致的缺乏变化性当代动机理论(续)©PrenticeHall,202316-1919具有鼓舞作用的工作设计(续)工作丰富化-通过增加准备和评估责任而使工作纵向拓展工作深度-员工对于自己工作的把握程度传统上认为由治理者所做的工作现在授权给员工来做了争论证据说明得出工作丰富化的作用的结论尚为时过早当代动机理论(续)©PrenticeHall,202316-2020当代动机理论(续)具有鼓舞作用的工作设计(续)工作特征模型(JCM)-有关工作分析的设想框架五种主要的工作特点技能多样性-一项工作中要求员工使用各种技能和才能以完成不同类型活动的程度多样性越强，就对不同的技能有更大的需求任务完整性-一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度任务重要性-一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度这三个特点使工作富有意义，员工认为有价值值得去做。©PrenticeHall,202316-2121具有鼓舞作用的工作设计(续)JCM(续)主要的工作特点(续)工作自主性-一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上供给了多大的自由度、独立性及自主权员工会感到自己对结果担当责任工作反响-员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度员工会了解到自己工作的效率如何当代动机理论(续)©PrenticeHall,202316-2222当代动机理论(续)具有鼓舞作用的工作设计(续)JCM(续)

工作各维度与效果之间的联系受到个体成长需要的影响：对高成长需求者更有效。工作特征模型为治理者进展工作设计供给了具体的指导原则©PrenticeHall,202316-2323工作特征模型核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反响体验到工作的意义体验到对工作结果的责任对于工作活动实际结果的了解

关键心理状态高内部工作动机高质量的工作绩效对工作的高满足感低缺勤率和流淌率个人与工作结果员工增长需要强度©PrenticeHall,202316-2424工作设计的指导原则核心工作维度建议活动开通反馈渠道合并任务

任务完整性

技能多样性

形成自然的工作单元任务重要性纵向拓展工作

工作自主性

建立客户关系反馈

©PrenticeHall,202316-2525当代动机理论(续)公正理论这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果〔所得〕与自己的努力〔付出〕进展比较然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付出比进展比较公正-自己的比率与他人的比率是等同的不公正-假设感到二者的比率不一样参照对象(其他人)可能是:他人-从事类似工作的其他个体系统-组织中的薪酬政策与程序，以及这些制度的运作与治理自我-每个员工自己付出与所得的比率©PrenticeHall,202316-2626公正理论(续)当员工感到不公正常，可能会实行以下几种做法曲解自己或他人的付出或所得–生气实行某种行为使他人的付出或所得发生转变实行某种行为转变自己的付出或所得选择其他的参照对象进展比较离职这一理论中还有一些问题不够明白安排公正：满足度程序公正：离职倾向当代动机理论(续)©PrenticeHall,202316-2727当代动机理论(续)期望理论当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于实行这种行为期望(努力—绩效联系)-个体感到通过确定程度的努力可以到达某种工作绩效的可能性手段(绩效—奖赏联系)-个体信任到达确定绩效水平后即可获得抱负结果的程度效价-从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度©PrenticeHall,202316-2828简化的期望模式个人努力个人绩效A组织奖赏B个人目标CA=努力—绩效关系B=绩效—奖赏关系C=吸引力©PrenticeHall,200216-2929当代动机理论(续)期望理论(续)期望理论强调酬劳或奖赏组织给个体供给的奖赏正是他们所需要的没有一种普遍适用的原理能解释员工的鼓舞问题必需知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果了然无趣留意被期望的行为：组织赐予个体的嘉奖正是该个体所需的。©PrenticeHall,202316-3030当代鼓舞问题1、在严峻的经济形势下鼓舞员工--尽量不要裁员2、跨文化鼓舞--必需留意不同文化背景的差异--模块一：美国、加拿大、英国：工作绩效；个人主义--模块二：北欧各国：男女公正；收入差距小；高福利--模块三：中欧、东欧：工作绩效复合个人需求--模块四：日本、中国：安全保证；集体主义31当代鼓舞问题3、鼓舞独特的员工队伍必需设计共性化的鼓舞机制32当代鼓舞问题1〕鼓舞多元化的员工队伍灵敏性是鼓舞多元化的员工队伍的关键多样化的嘉奖措施应满足的个人各不一样的需要与目标灵敏的办公时间安排压缩工作周-员工每周的工作日较少，但每天的工作时间相对较长©PrenticeHall,202316-3333鼓舞多元化的员工队伍(续)灵敏的办公时间安排(续)弹性工作制(flextime)-要求员工每周工作确定数量的时间，并且要遵守一些限制条件，至于什么时候工作可以自己灵敏安排有一些时间为公共核心时间，这时要求全部员工必需工作不过工作什么时候开头、什么时候完毕，以及午餐时间都可以灵敏把握工作分担-两名或多名员工共同担当一个全日制的工作任务远距离办公-员工可以待在家里，通过电脑和调制解调器与工作单位保持联系

当代动机问题(续)©PrenticeHall,202316-3434

当代动机问题(续)鼓舞新型劳动力(续)鼓舞应急工-兼职工、合同工及其他类短期工不像长期员工那样具有工作安全感和稳定性他们很少享受到福利待遇不像长期员工那样认同组织并对组织作出承诺对应急工的鼓舞并没有什么简洁的解决方法供给成为长期工的时机供给培训的时机当长期员工与短期雇员在收入方面存在明显差异时，还应当考虑可能消逝的后果©PrenticeHall,202316-3535

当代动机问题(续)鼓舞新型劳动力鼓舞专业人员-专业人员从他们的工作中获得巨大的内在满足感，他们通常收入不薄他们更多时候是对自己专业的忠诚，而不是对雇主的忠诚看重有挑战性的工作和对他们工作的支持©PrenticeHall,