浅谈项目管理中的成本控制

1.3论文的主要内容本文将从项目管理的基本理论开始阐述，通过分析成本控制的原则，发现成本控制对建设工程项目管理的影响及其问题所在，并给出自己一些见解，以期为更好的在项目管理中成本控制提供理论基础。2项目管理基本理论2.1项目管理概述近几年，项目管理(PROJECTMANGEMENT)作为一门新兴的管理理论在我国建筑行业内引起广泛的关注和应用。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性活动。项目的“临时性”是指没一个项目都有明确的起点和终点，而“独特”是指项目所产生的产品、服务或成果和已有的其它项目的产品、服务或结果有所不同。英国著名的国际项目管理大师J.RodneyTurner曾给项目这样一种定义：“项目是一种努力，它以一种新的方式将人力、财力和物资进行组织，完成有独特范围意义的工作，使工作结果符合特定的规格要求，同时满足时间和成本的约束条件，项目具有定量和定性的目标，实现项目目标就是能够实现有利的变化[3]。项目管理就是以项目为对象，由项目管理组织者在有限的资源条件下，运用理论知识，专业技能、系统管理方法和理论对工程实施过程进行高效的计划、组织、控制和协调工作，以此实现项目管理各项目标的全过程，包括进度管理，成本管理，质量管理，安全管理等。项目管理方式是一种科学管理，和传统的部门管理相比最大的特点是项目管理更加注重综合管理，对项目管理有严格的时间限制，即项目有结束的时间，在截止时间之前要完成交付。2.2项目管理的起源与发展2.2.1项目管理的起源人类工程项目的历史悠久，早期的工程项目最主要的是建筑工程项目，如中国的长城、埃及的金字塔等都是国际上众人称赞的典型项目，但因为当时的科学技术水平和人们能力的限制，以至于历史上的项目管理是不系统的。项目管理最早起源于美国，而后在20世纪50年代以后发展起来，1957年的北极星导弹研制计划以及后来的阿波罗登月计划都采用了项目管理方法并取得了成功，这都是利用网络技术应用在军事工程项目上。我国项目管理起步晚于西方国家，到20世纪80年代，随着信息时代的到来，项目管理的研究领域才进一步扩大，得到广泛应用。我国于1982通过鲁布格水电站这一工程开始引进，1988年在全国试点进行应用，1993年得到正式推广，至今已有20多年。早期的项目管理侧重于计划控制技术和组织结构，由于第二次世界大战的爆发，战争的发生对新式武器、军用雷达等军事设备的大量需求，迫使军事科技的发展迅猛，许多从未做过的项目接踵而来，这些项目在当时而言不仅面临技术复杂，而且面临参与人员众多，时间紧迫的问题，因此，人们开始关注如何有效的实行项目管理这一方法来完成既定目标的实现。“项目管理”这个词就在此时才开始被大家所认识。2.2.2项目管理的发展纵观项目管理的发展历史，基本上可以将其划分为两个阶段：20世纪80年代之前的为传统的项目管理的阶段，20世纪80年代之后的为现代的项目管理的阶段。1.传统项目管理发展阶段在此期间，项目管理技术主要应用于发达国家的国防工程建设和工业工程建设两大方面。此时采用的传统项目管理方法主要致力于项目的预算、规划和为达目标而借用一些一般运营管理的方法，在相对较小范围内开展的一项管理活动。当时的项目经理也仅仅只被看作是一个详细的执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接收上级的指令，并依据指令去完成自己所负责范围内的项目。自80年代开始，国际上很多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立了两大国际性项目管理协会，即以欧洲国家为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation--IPMA)和以美洲国家为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute--PMI),以及各国相继成立的项目管理协会，在过去几十年里，它们为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越贡献。但是在这一传统的项目管理阶段中，发达国家的国防军事部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的很多项目管理方法和工具一直沿用至今。现代项目管理发展阶段在20世纪80年代之后，项目管理进入了现代项目管理阶段。随着全球性竞争的日益加剧，各企业项目活动范围、团队规模不断扩大和复杂，项目数量急剧增加，项目相关利益获得者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列状况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力、物力和财力去研究和熟悉项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的新方法。进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地创新发展和现代化，使得现代项目管理在此期间获得了快速的发展和进步。例如，欧洲的ABB公司作为一个处于领先地位的全球性工程公司，其绝大部分工作都要求开展项目管理；IBM公司是世界上最大的计算机制造商之一，它公开承认项目管理是对其将来发展起关键作用的因素。现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细划，形成了一系列项目管理的专门职业。例如，专业项目经理、造价工程师、建立工程师等。同时，在此阶段还诞生了一系列的项目管理职业资格认证体系。例如，美国项目管理协会（PMI)和国际项目管理协会（IPMA)主办的项目管理专业人员职业资格认证等。在学术性发展方面主要体现在项目管理专业教育体系的建立和项目管理理论与方法的研究。2.3建设工程项目管理的三大目标控制一般来说，每个建设项目在实施以前，都会设定好一系列的完成目标。项目管理就是项目团队采取有效措施实施去控制项目在实施过程中是围绕这些目标而进行的。项目目标的成功实现受许多因素影响，而其成功实现的关键是质量、进度与成本三大目标的控制。2.3.1建设工程项目质量的控制建设工程项目质量控制是指在实现建设项目总目标的过程中，为满足项目总体质量要求所开展的有关监督管理活动。工程项目的质量目标是指对工程项目实体、功能以及参与工程建设的有关各方面工作质量的要求或需求的标准和水平，也就是对项目符合有关法律、法规、规范、标准程度和满足业主要求程度做出的明确规定。在建设工程中，影响项目质量的因素有很多，通常为人为因素、机械设备、原材料、施工方法和自然环境五个方面。工程项目的质量控制，应当是一个全面、全过程的控制过程，项目的管理人员应当对这些因素采取有效措施进行控制。对人为，要从思想素质、业务素质、身体素质等多方面来综合考虑进行全面控制；对机械设备，要根据施工工艺及技术要求，确认是否选用了最合适的机械设备，是否做到先检查后使用，发现故障隐患要及时清除；对原材料，要检查好验收全，保证正确合理使用了原材料，坚决不把不合格的材料使用到工程之中；对施工方法，要通过分析、研究、对比，在确认可行的基础上采用最优方案、工艺、设计和措施，淘汰落后的施工方法；对自然环境，可通过各种媒介预测，提前做准备和通过项目管理人员的指导、督促、检查结合起来，以便为实现质量目标提供良好条件。工程项目质量控制的工作重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的风险。2.3.2建设工程项目进度的控制建设工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中，为使工程建设的实际进度符合项目计划进度的要求而开展的有关监督管理的活动。工程项目进度控制的目标就是项目最终动用的计划时间，也就是项目交付使用的计划时间。由此可见，工程项目进度控制是对工程项目从策划与决策开始，经设计与施工，直至竣工验收交付使用为止的全过程控制。不能按计划实现工程项目进度目标的原因有很多种。例如，项目团队的组织和管理能力低下；原材料和机械设备不能按时、按质、按量供应；工程建设资金不能按时到位；施工技术水平低下，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺；特殊的工程地质、水文、气候、社会、政治环境等都会应先项目进度。要实现有效的进度控制，必须对以上影响进度的因素进行控制。为了有效地控制工程项目进度控制，必须做好跟有关单位的协调工作。组织协调是实现有效进度控制的关键，与工程项目进度有关的单位很多，包括项目业主、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应厂家、资金供应单位、工程毗邻单位、监督管理工程建设的政府部门等等。如果不能做好与这些单位的协调工作，不建立协调工作网络，不投入一定力量去做联络，工程的进度一定不会得到有效的提高。2.3.3建设工程项目成本的控制工程项目成本控制是指在整个项目的实施阶段开展管理活动，力求使项目在满足质量和进度要求的前提下，实现项目实际成本不超过计划成本。工程项目成本控制不是单一目标的控制，而是要协调好与工程质量和进度控制的关系，做到三大控制的有机结合.当采取某项投资控制措施时，要考虑这项措施是否对其他目标的控制产生不利影响。工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既矛盾，又统一。对建设工程进行项目管理，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾。3项目管理成本控制理论3.1项目管理成本控制理论概述3.1.1成本控制的概念建设工程项目管理中成本控制是一项综合管理工作，是对经济行为进行控制[4]。它的原理就是将工程项目实际发生的成本与原先的计划成本进行对比,找出二者之间的偏差,分析导致发生偏差的缘由,通过及时采取措施对偏差进行控制,并检查验证结果,使得项目的成本计划更加科学合理。建设工程项目管理成本控制具有广义和狭义之分，狭义的成本控制，仅仅指生产过程中对工程成本的控制，广义的成本控制包括了成本预测，成本对策，成本计划，日常控制，成本核算，成本分析与考核等全部成本管理系统的职能。它包括在项目前期通过对可能发生涨幅因素的控制、在项目实施过程中对实际成本与计划成本之间偏差的控制以及对项目完成后实际成本发生变动的控制三个方面,即事前控制、事中控制和事后控制[5]。当前,我国的建设企业在项目管理中对成本的控制方面有了非常重大的进步,并且主动性也有了很大的提高。最开始的成本控制是建设企业在项目竣工完成后对成本进行核算,后来逐渐发展到在项目实施过程中就进行控制,最后发展到目前的在项目决策阶段就开始对成本控制进行管理。3.1.2成本控制的原则在建设工程项目管理中成本控制的主要原则包括:全面性原则全面成本管理是指对全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。即指建设工程从项目的决策阶段到竣工交付阶段的整个过程中,与项目有关的所有单位、部门、班组和工作人员都需要对每一笔费用支出进行成本核算,对所有可能影响项目成本变动的因素进行全方面的考虑,并且采取有效措施进行控制。动态控制原则实行动态控制原则的原因是因为项目在动态环境中进行一次性建设的[6]。成本控制应强调项目的中间控制,因为在项目施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定一个成本目标,编制具体的成本计划,制定成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏基本已成定局,即使发生了偏差,也来不及纠正。成本最低化原则建设工程项目管理成本控制的最终目的在于通过成本控制的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到实现最低目标成本的要求。在实施成本最低化原则过程中,要重点关注成本能够降低的空间与成本最低时是否合理,并且通过积极的创造条件来提高项目管理的水平,从而降低项目的成本[7]。责、权、利相结合原则在对项目进行成本控制的过程中，应注重责、权、利的结合，即项目的各部门、各班组和各工作人员在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时管理人员定期要对各部门、各班组成本控制指标进行检查以及考评，根据完成情况实行一定的奖励和惩罚。只有真正做好责、权、利三者相结合的成本控制，才能达到预期效果。及时性原则建设工程项目管理成本控制应该时时推进，做到对成本实时追踪，实时掌握项目成本信息，以免出现信息滞后现象。3.2影响成本控制的因素人工因素在影响建设工程项目管理成本控制水平的各种因素中，人工成本的因素无疑是最为关键核心的。一方面，建设工程的项目施工人员以及管理人员是否具备节约成本的意识，会对施工过程中材料的节约、成本控制措施的执行产生重要影响；另一方面，在与建设工程项目相关的施工人员、管理人员、技术人员等的工资支出、福利补贴等也是企业成本支出的一大项内容。材料、设备因素建设工程项目是否能够顺利开展，离不开建筑材料和施工设备的投入及管理。建筑材料采购的价格、质量、数量和施工机械设备的租赁价格、施工效率、保养维护措施等都会对总成本产生相应影响。除此之外，施工人员对材料的管理水平，设备操作人员对设备的规范性操作等也会在一定程度上对成本产生影响。项目管理因素管理因素对建设工程项目成本控制的影响主要体现在成本控制制定是否健全、责任划分是否明确以及各项成本控制措施的贯彻程度等等。如果成本控制制度不健全或执行不严、责任不明、操作不当或者出现安全生产事故等，都会增加成本的指出其他因素建设工程项目的成本构成是相当复杂的，除了有材料、设备、人员等的固定成本支出外，还可能会受到国家政策、自然灾害等不可抗力因素的影响。3.3项目管理与成本控制3.3.1项目管理与成本控制的关系在建设工程项目管理中成本控制是重中之重，是其核心目标之一，成本管理水平的高低在很大程度上可以反映项目管理的水平。其实，从成本控制的角度来讲，项目管理是实现建设工程成本控制的一种重要手段。虽说实现项目的成本控制需要借助项目管理这一载体实现，但其实现早已超越项目管理的范畴，它是各种先进管理·理论共同作用的结果。3.3.2有效实施项目成本控制的前提通过我国建筑行业多年来的实践经验表明，充分发挥项目管理团队的职能和作用是有效实施项目成本控制的前提。项目管理已经在建筑行业实施十多年了，大多数企业也已经根据自身情况成立了自己的项目管理团队。项目经理则作为团队的核心，对整个项目的工期、质量、成本、安全和各项目标的实施管理起着至关重要的作用。首先，要建立职业化的项目经理队伍，企业在选拔时一定要选择懂技术、会经营、敢负责的高质量复合型人才委以重任；其次，在选拔用人机制上要建立公平公正公开的竞争机制，真正做到能者居上；最后，要建立规范的管理制度，使整个团队都处于一个有序的管理秩序当中。4我国建设工程项目管理成本控制存在的问题及改进措施4.1我国现阶段建设工程项目管理中成本控制存在问题分析1.成本管理机制不健全建设企业成本管理就目前来看一直处于粗放性管理形式，缺少完善的管理机制，工作效率较低。首先，建设工程开工前，成本管理如果没有明确性的计划作为管理前提，那么在施工过程中难以降低成本，盲目的开工会导致成本增加，造成施工成本的浪费现象。成本管理计划不完善难以处理好施工工期、施工质量和成本间的关系，没有通过全面深入的了解项目工程情况，无法保证施工的科学合理性，无法保障施工项目准备充分，容易带来施工风险，影响建设企业的利益。其次，建设工程是一个复杂庞大的项目工程，施工中各子施工项目的质量和工期完成情况都非常重要，缺少对项目成本产生的原因思考，缺少对成本的分析，缺少对成本变动的研究，很容易就会导致成本管理失败。最后，项目成本管理岗位职责分工不明确，没有对岗位权利和责任进行细致划分，成本管理过程中出现问题难以划分责任，难以开展成本管理工作。2.工作人员素质不高建筑行业是我国的支柱产业，对工作人员素质要求较高，然而，目前我国建筑行业工作人员的专业素质仍需提高，特别是管理人员，其管理水平和专业素质与发达国家仍有很大差距，缺少高素质的管理人才。项目成本管理需要专业强的管理人员，不仅要掌握建筑行业知识，还要掌握财务管理能力，整体协调能力，缺少专业性强、素质高的管理人员容易导致成本管理粗放，难以实现管理效果。3.非生产性支出过高目前我国很多建设工程企业都存在着一个非生产性支出费用过高的问题。这主要是有两方面原因：一个主观上的，一个客观上的。客观上主要是建设工程企业的经营范围不断扩大、建设施工规模也在不断扩大。管理人员自然需要增多，费用也相应的增加，施工人员工资水平也在不断提高。这些都是非生产性支出增高的一些客观原因。而主观上的原因就是没有严格执行财务预算管理、还有就是没有有效地设置非生产性费用支出的有效管理部门，大多存在着花钱大手大脚、讲排场、互攀比的现象。4.2对我国建设工程项目管理成本控制的建议措施1.建立规范、完善的成本管理体系遵循民主集中制和标准化、规范化的原则，建立责、权、利相结合的成本管理制度。以项目经理为项目成本管理主体的领导核心，以全体施工人员为主体，形成成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查。形成责权利相结合的成本管理体制，调动职工的积极性和主动性。2.加强培训，提高管理人员素质加强管理人员在新理论、新思想以及新方法上的教育学习，增强竞争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。建立健全管理创新与技术进步的激励机制，以营造鼓励创新与技术进步的环境来赢得持久的竞争优势。3.严格控制非生产性支出近年来，建设工程企业在非生产性支出方面的费用越来越高、主要是与社会风气以及相关竞争过于激烈有一定关系。建筑工程企业应该制定出一套严格的管理措施，杜绝一些不该有的支出，在工程实施过程中要办实事。去除掉那些无谓的讲排场、攀比等现象。5风险管理5.1风险在我们日常生活中，风险无处不在，随时随地都有发生风险的可能性。风险是指在特定环境中一段时间内客观存在的各种不确定事件，风险会给我们带来恶劣破坏的不确定性，也会给我们带来很好机遇的可能性。我们既然无法杜绝风险的存在，就要学会应用科学的方法、合理手段来应对风险。对于项目来说，风险是指在项目实施过程中，由于存在不确定因素而导致经济或财务受到损害或者破坏的可能性。风险发生的可能性会对成本控制有着重要影响，如何做好风险管理对成本控制来说就尤为重要。风险的特征主要从以下几个方面体现：客观性风险是由客观存在的自然现象以及社会现象引起的，是客观存在的，而不是人们的主观想象。风险并不会因为我们个人意志就此发生改变，我们需要使用特定的解决方略，使风险降到最低，从而减少损失。不确定性风险虽然有其发生的必然性，但风险发生的具体时间、地点以及造成的后果等是十分难以准确预测的普遍性我们身处在当今社会，无论是在哪个领域都会存在风险，它具有普遍性。随着社会发展，风险发生的类型也更加多样化，所造成的损失也越来越大。可变性风险会有量与质的改变，会有新风险的发生，也会逐渐消除存在的原有风险。其实，经济制度、社会制度等都会对风险因素产生影响。5.1.1建设工程项目风险建设工程项目风险是指在项目决策阶段和实施过程中可能会影响项目管理目标（质量、进度、成本等)实现的各种差异因素的不确定性。建设工程项目一般而言具有投资额巨大、建设周期长、规模宏大以及参与方众多的特点，这也使得不确定因素较多。5.2建设项目风险管理每一个建设项目都具有风险，而对于风险的管理决定了一个项目的成败。建设项目的风险管理指的是人们对在建设工程项目管理过程中可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并且在此基础上进行有效的措施处置风险，从而减少损失，以最低成本实现最大的安全保障。如今大多数建筑企业在应对风险上都有自己的一套做法，这些处理风险的方法往往都是企业经营者通过多年的时间经验和判断而得出来的[8]。但这些做法在这个时代里已经不能适应风险管理的需求。建设工程项目风险管理涵盖的内容有很多，其中有几个比较重要的就是对项目风险的预测和计划，项目风险产生的原因以及风险的种类分析，规避项目风险的方法，对项目风险的管控和督查，确认项目风险的性质以及量化项目的风险级别等几个方面[9,10]。以上列举的几个内容基本上在工程项目施工过程中起着重要作用。5.3建设项目保险项目风险是建设工程项目实施风险转移的主要方法。近几年来，随着《建筑法》、《担保法》、《保险法》、《合同法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等一系列法律、法规的颁布与实施，为我国推行工程担保和工程保险制度奠定了基础。但从总体上看，我国的工程风险管理水平仍十分落后，工程风险管理制度尚不完善，实行工程保险的范围极小，工程担保更基本上处于空白状态。分析其原因，主要有以下几点：缺乏配套的法律法规无论在法律上还是在银行贷款资格、投标资格上都没有对投保工程保险做出明确的要求。工程项目一般与人民生命财产和国家利益有着直接的利害关系，按照国际惯例，通常实行强制保险。绝大多数国家都规定承包商必须投保建筑、安装工程一切险、第三者责任险、社会保险、机动车辆险等。而我国的投融资体制改革进展缓慢，许多大型工程仍由政府直接投资，致使工程的利益主体和风险主体不明确，工程保险被置于可有可无的地位。政府和企业的风险意识淡薄政府和企业的风险意识淡薄是制约我国工程风险管理发展的主要阻碍。大多数政府官员和企业家存有风险侥幸心理，不愿在极度短缺资金的情况下增加风险管理费用。在这种观念的影响下，他们中绝大多数在对待工程项目客观存在的风险时，宁愿采取风险自留和风险不合理转移的办法。然而，这种自留的风险量已经大大超过了企业或项目为风险而进行的储备。一旦风险发生，企业和项目就将恢复不了财务稳定和连续经营。保险中介机构发展滞后在大型工程保险中需要非常专业化的风险评估、确定条件、索赔理赔的知识与经验。就目前情况来看，无论是投保人，甚至保险公司都难以独立掌握所有必须的知识与经验，借助外部保险中介的资源就是不可或缺的。但我国保险中介市场刚刚起步，还没有专业化的工程保险经纪人和公估人。投保人寻求不到合适的代理人，使其在投保与索赔的博弈中处于不利地位。保险人寻求不到合适的公估人，也使其在评估项目的风险、确定保险条件和处理索赔活动中处于不利地位。6建设工程项目管理成本控制常用方法6.1价值工程法所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程这种特别的工作方法是1947年由美国通用电气公司的工程师麦尔斯所创立的。在确保产品功能一样的基础上来降低成本是价值工程的根本目的。价值工程在1970年左右传入我国，刚开始仅仅应用于材料的采购和代用，而随着价值工程理论的发展，价值工程在建筑行业地运用已越发的成熟。价值工程的重点是对产品或作业进行功能性分析，使其具备必要功能的同时成本最低，则价值、功能和成本三者的关系为：价值=功能/成本。从该关系式中，能够看出产品价值的高低并不单纯的取决于功能或者是成本，而是取决于功能与成本之比，表明了产品是否物美价廉。现今建筑行业的竞争日趋益烈，倘若建设单位能够站在消费者的角度考虑，在工程项目质量能够得以保证的基础上增加产品的功能，并且能够适当地降低产品的价格，那必然能使自身的竞争实力得到大幅度提高，也能获得更多消费者的信任，进而提高自身的经济效益。价值工程的基本思路是为用户着想，作为企业的管理者要懂得这一道理，在战略决策上更加要重视这一道理的运用，不能只图一时利益，而看不到长远收益。应该要有长远的目光，考虑企业长期的利益。6.2挣值法挣值法主要是支持项目绩效管理的，最核心的目的就是比较项目实际与计划的差异，关注的是实际中的各个项目任务，在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况，然后根据这些差异，可以对项目中剩余的任务进行预测、调整和控制。我们在工程项目中有时会遇到这种情况：一些项目进度提前了，有的是提高了工作质量从而减少返工的时间，有的是减少了项目范围；一些项目进度延迟了，有的项目前紧后松，前期完成了主要的任务，剩余的工作量不大，风险比较小，有的项目则是前松后紧，剩余工作压力很大，风险很大，两种情况对项目后期的影响是不同的，前期的工作成绩也应该是不同的；一些项目结项时实际成本比预算节省了，有的项目是靠提高工作效率达到的，而有的项目则是因为项目范围缩小（实际效率并不高）达到的。从上面这些例子可以看出，如果单纯的使用时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目管理本身的绩效，必须要看实际