2023年人力资源管理案例集

2023年人力资源管理案例集（卷一）目录第一篇员工招聘 6案例1：校园招聘时，企业怎么做宣讲会？ 6案例2：校园招聘应届生留不住，企业应该怎么办？ 7案例3：如何有效利用STAR模型，判断面试人员的匹配性？ 7案例4：用人单位招用劳动者，能够收取押金吗？ 8案例5：如何通过校园招聘宣传，提高对应届生的吸引力？ 9案例6：销售人员的面试评估，如何提高面试沟通的有效性？ 10案例7：招聘准备阶段，如何快速有效筛选简历？ 11案例8：招聘过程中，如何界定人力资源部和用人部门的分工？ 11案例9：公司内部组织品质总监竞聘，竞聘流程怎么设计？ 12案例10：招聘储备干部，如何有效评估应届生的匹配性？ 13案例11：公司控制人员编制，人力资源部如何做好招聘计划？ 14案例12：公司发放录用通知后拒绝录用，这种做法违法吗？ 15第二篇培训发展 16案例13：公司组织外部培训，如何有效选择培训机构? 16案例14：分公司人员工作能力差，如何通过培训来提高？ 17案例15：公司安排试用期员工外训，员工离职可以要求违约金吗？ 17案例16：公司如何做好在职人员的OJT培训？ 18案例17：公司组织公开课培训，如何评估培训效果？ 19案例18：应届生新员工入职培训，通用性课程怎么设置？ 20案例19：如何规划管理人员培训课题，提高公司的管理水平？ 21案例20：公司如何设计销售人员的发展通道？ 21第三篇绩效管理 22案例21：如何通过关键绩效指标的考核方式，提高考核的有效性？ 22案例22：品质部的考核指标，怎么合理设置？ 23案例23：绩效考核工作后，如何做好绩效沟通？ 24案例24：360度考核，如何有效分配与设置考核权重？ 24案例25：如何有效设定销售部的年度考核目标？ 25案例26：项目型绩效考核，如何确定考核评估的方式？ 26案例27：初创期公司的管理不完善，绩效考核怎么做？ 27案例28：人力资源部基层员工的绩效考核怎么做？ 28案例29：对于绩效考核差的员工，如何做好绩效结果运用呢？ 28案例30：高管人员试用期考核目标，怎么合理设置？ 29第四篇薪酬福利 30案例31：劳务派遣的技术岗位人员，如何实现同工同酬？ 30案例32：为留住核心骨干员工，如何做好公司年度调薪？ 31案例33：面对普工招聘难的问题，如何做好普工的年度调薪？ 32案例34：员工孕产期间低于平时工资标准，合法吗？ 33案例35：公司对不胜任员工直接调岗并降薪，合法有效吗？ 33案例36：中介公司的劳务派遣人员，试用期低于最低工资是否合法? 34案例37：高管人员工资要求高于标准，如何进行薪酬结构设计？ 35案例38：公司工资没有竞争力，无法引进优秀人才怎么办？ 36案例39：销售人员业绩没有完成，年终奖金怎么发放？ 37案例40：试用期工资高于转正后工资的80%，转正工资应该补发吗？ 38案例41：销售人员不满工资待遇工作积极性差，公司如何应对？ 38案例42：公司经营目标没有完成，高管年终奖金不发放合理吗？ 39案例43：如何做好研发人员综合评估，做好薪酬调整？ 40案例44：销售人员季度目标不达标，公司有权不发放工资吗？ 41案例45：公司可以调整工资结构，把扣减工资作为年终奖发放吗？ 42案例46：员工工作时打架受伤，是否可以认定为工伤? 43案例47：员工社会保险费，公司能否直接发放到工资中？ 44案例48：员工工资结构化，社保购买的基数怎么算？ 44案例49：销售人员试用期员工无业绩，公司有权不发工资吗？ 45第五篇劳动合同 46案例50：公司办理户口调动签订违约协议，是否合法有效？ 46案例51：员工失误造成损失，公司能否以公司制度解除合同？ 47案例52：公司与员工签订保密协议，是否要支付保密费？ 48案例53：企业与员工签订试用期合同，劳动合同是否合法？ 48案例54：协商合同期内不能怀孕，员工怀孕后能够解除合同吗？ 49案例55：员工培训后仍不能胜任工作，公司解除合同是否要补偿？ 50案例56：公司与员工签订无固定期限合同，是否不可以解除？ 51案例57：企业不签订劳动合同，员工离职如何申请劳动仲裁？ 52案例58：员工故意拖延不签合同，可以要求经济补偿吗？ 53案例59：员工休完产假解除劳动合同，公司的做法合法吗？ 53案例60：员工在劳动合同期内与另一单位再签合同，是否有效？ 54案例61：员工用欺诈手段和公司签订合同，有权获得经济补偿吗？ 55案例62：签订三方协议，是否能够不再签订劳动合同？ 55案例63：员工被变相解除合同，能获得经济补偿金吗？ 56案例64：企业效益不好，可以经济性裁员辞退部分员工吗？ 57案例65：签订试用期劳动合同，公司解除合同合法吗？ 58案例66：通过外派员工解除劳动合同，企业是否可以不经济补偿？ 59案例67：劳资双方签订无固定期限劳动合同，是否不可以解除？ 60案例68：试用期过后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？ 60案例69：医疗期内劳动合同期满，企业能终止劳动关系吗？ 61案例70：签订劳动合同时约定社保，加班事项，是否合法有效呢？ 62案例71：劳资双方签订“不平等条约”，劳动合同是否有效呢？ 63第六篇考勤管理 64案例72：研发人员考勤，怎么规范化加班管理？ 64案例73：员工拒绝加班，公司能作为辞退的理由吗？ 64案例74：公司拒付加班费，员工有权辞职要补偿吗？ 65案例75：公司规定员工服从加班安排，能够仲裁获得加班费吗？ 66案例76：员工请病假休息，公司可以以此为由除名吗？ 67案例77：员工私自提前早下班，途中遇车祸算工伤吗？ 67案例78：员工请假未获批准后不上班，公司有权开除吗? 68第七篇新人辅导 69案例79：如何通过目标管理，帮助应届生胜任工作？ 69案例80：试用期员工离职人数多，如何做好入职管理？ 70案例81：客服人员稳定性差，如何做好入职引导？ 70第八篇岗位管理 71案例82：改制型企业，如何通过梳理岗位职责优化人员配置？ 71案例83：公司以工作需要为由变更员工工作岗位，是否合法？ 72案例84：新成立的人力资源部，如何通过工作分析进行人员配置？ 73案例85：如何确定新增岗位的工作职责，做好岗位说明书？ 74第九篇离职管理 75案例86：公司长期拖欠工资，员工主动辞职能否获得赔偿金? 75案例87：核心技术员工离职，离职管理怎么做？ 76案例88：公司如何应对技术人员不满工资待遇陆续离职？ 76案例89：员工离职不交接引起损失，公司可以追究相关责任吗？ 77案例90：不支付竞业禁止补偿，公司有权限制员工跳槽同行吗？ 78案例91：物业公司招用保安，员工离职后能够扣取押金费用吗？ 79案例92：员工离职后违反保密协议，公司是否可以追究？ 79案例93：人力资源部如何规范离职工作交接管理？ 80案例94：员工合同期内离职，辞职时风险抵押金可以不返还吗？ 81案例95：员工离职工作交接没完成，公司可以不支付工资吗？ 82案例96：工资没有足额发放，员工主动辞职能否获得赔偿金? 83案例97：员工离职时,人力资源部如何做好离职面谈？ 84第十篇档案管理 85案例98：企业如何建立员工人事档案，规范人事档案管理？ 85案例99：企业如何规范员工人事档案管理？ 85第十一篇企业文化 86案例100：如何通过公司年会，做好企业文化的推动？ 86第一篇员工招聘案例1：校园招聘时，企业怎么做宣讲会？产、销、研一体化公司M，是深圳市行业领军企业，高新技术企业，主要产品为：金融自助终端产品。公司管理规范，工资在业内处于领先水平，员工福利待遇好。公司业务发展快，业绩逐年提升。公司研发队伍年轻化，平均年龄28岁。为鼓励员工创新，公司设计技术人员的发展通道，提拔了部分年轻技术骨干人员。公司参加了校园招聘活动，组团去武汉和西安高校招聘。公司在参加武汉高校的双向选择招聘会时，学生投递的简历很少，能够达到公司要求的应届生更少。公司招聘小组检讨，认为要圆满完成的招聘任务，首先要吸引足够的学生参加企业宣讲会。请结合本案例分析，说明校园招聘时，企业怎么做宣讲会？知识点：校园宣讲会，校园招聘最为关键的一个环节。校园宣讲会，通过对企业的宣传和介绍，达到吸引大学生，并招聘大学生为最终目的。企业做校园宣讲会，是面向毕业生的专场宣传活动，主要介绍企业的历史，行业，现状，公司发展，组织结构，产品，招聘岗位，用人标准等等，通过对公司的优势介绍，吸引有意向的应届生加盟。一般宣讲会会设置有提问环节，通过互动的方式让学生进一步了解企业。案例解析：结合本案例内容分析，为了通过宣讲会，达到宣传公司形象，吸引优秀应届生加盟的目的，重点要做好以下优势宣讲：1、M公司为领军企业，高新技术企业，说明公司是技术性企业，有一定的技术实力。2、公司的业务发展快，业绩逐年提升，说明M公司具备的快速发展机会，应届生可以有更多的发展空间。3、工资在业内处于高位，福利待遇好，这说明公司对人才的重视。4、公司选拨了部分年轻的技术人员作为管理人员，说明公司建立了员工发展通道。应届生可以选择适合自己发展的通道。案例2：校园招聘应届生留不住，企业应该怎么办？深圳某高新技术企业，公司为提高研发队伍能力，引进技术新鲜血液，建立人才梯队，公司相关部门经理组团参加了去年10月份的校园招聘活动。2012年9月，公司共招聘工科类应届生50人，分配到公司的软件部，技术支持部，工程部，硬件部等。为了让应届生更好的融入到公司，公司安排应届生2个月的生产线实习，试用期后组织了转正答辩。由于应届生流失情况严重，公司组织恳谈会，希望了解情况，并采取了一些改善措施，但是现状依然没有好转。2023年9月，应届生到公司满一年，招聘的30名应届生已经只剩下了15人，而且多数也随时可能会离职。应届生都是90后，思路活跃，而公司的管理手段相对欠缺。请结合本案例分析，校园招聘应届生留不住，企业应该怎么办？案例解析：从本案例中，我们可以看出，应届生在熟练工作后，对工作产生厌倦。另外，对工作的氛围要求比较高。所以，应届生对个人技能的提升，个人发展，工作的挑战性特别关注，这个是留住应届生员工的主要着力点。针对以上的情况，降低应届生员工的离职率主要有以下几个方面：1、采取“严进严出”的方式，招聘时，让应届生明确招聘岗位的职责要求。2、为应届生提供充分的工作平台，发展机会，增强应届生对工作的认同度。（1）建立明确的晋升制度，为应届生员工规划职业发展之路；（2）为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质，提高员工的竞争力。3、营造积极的工作氛围，指定应届生的导师，帮助应届生学习提高。4、建立良好的沟通渠道。鼓励90后的应届生员工参与公司管理，为公司发展建言献策，增强应届生对公司的认同度。案例3：如何有效利用STAR模型，判断面试人员的匹配性？A企业在面试时，往往通过面试人员的经验评估求职者的岗位匹配性。公司领导认为“相马不如赛马”，所以在面试时，面试人员一般不大认真，只是按流程走走过场。目前，公司在招聘技术人员时，很多人都不愿意来。沟通后了解到，求职者听说公司试用期通过率很低，大家认为公司也不大清楚到底需要什么样的人，只不过是在不断的换人。了解到这个情况后，人力资源部和相关领导进行了沟通，大家达成一致，认为确实有必要对招聘工作进行完善，在前端做好匹配性的评估，减少试用期人员的流失。请结合本案例分析，招聘面试时，如何判断面试人员的匹配性？知识点：“STAR”面试模型，指的是在面试过程中，面试人员以应聘者过去工作、生活中实际发生的工作实例，按照发生情境（Situation）、需完成任务（Task）、应聘者所采取行动（Action）以及行动结果（Result）这四个要素进行提问，通过了解应聘者的过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所招聘岗位的要求，因此也可称为“STAR”面试法。“STAR”模型是行为面试法中的一种，是对应聘者工作行为的有效评价的方式。案例解析：本案例中，由于公司忽视对面试人员匹配性的评估，导致人员试用期通过率低。同时，由于试用期人员通过率低，引起业内口碑差，大家不愿意过来面试。基于以上的分析，公司应从三个方面进行完善：1、明确招聘人员的定位，岗位职责，任职资格2、有效评估面试人员的匹配性3、降低试用期人员流失率，树立良好的口碑。在匹配性评估方面，主要包括4方面：①工作经验的匹配性②工作能力的胜任性③任职资格的符合性。有效评估面试人员的匹配性，要重点评估面试人员的能力和素质，主要通过面试沟通来进行,判断其工作经历的真实性。一般采取“STAR”模型，即了解面试人员在什么情况下（Situation），接受了什么任务（Task），采取了什么行动（做了什么工作）（Action），结果是怎样的（Result）。结果不好，又采取了什么措施。了解面试人员在某个具体工作项目中，承担了什么角色，做了什么任务，做得怎样。通过行为化的面试方式，了解面试人员的能力，评估面试者的匹配性。案例4：用人单位招用劳动者，能够收取押金吗？张某在一家LCD生产厂家工作，入职时，工厂要求员工每个人交800元押金，用于员工无尘服、工作服的费用，员工离职时将全额退还。考虑到工作很难找，张某接受了公司的要求，并交付了800元给公司。张某工作期间，发现公司的工资发放不及时，而且在公司食宿都会在工资里扣减部分费用。张某利用自己的调休时间找到一份工作后，在试用期里提出离职。公司一直拖延办理，并不发放工资和押金。张某迫不得已，只好申请劳动仲裁。请结合案例分析，仲裁委员会会支持张某吗？用人单位招用劳动者，能够收取押金吗？案例解析：本案例中，仲裁委员会会支持张某的劳动仲裁申请。用人单位在录用劳动者时，不能够收取押金。张某可以通过向劳动行政部门投诉或申请劳动仲裁要回押金以及被克扣的工资。《劳动合同法》第9条规定，用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物，用人单位违反本法规定，以担保或者其他名义向劳动者收取财物的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，并以每人500元以上2000元以下的标准处以罚款；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。由此可见，张某是可以通过正常的司法途径依法维权的。案例5：如何通过校园招聘宣传，提高对应届生的吸引力？深圳某高新技术企业，公司为提高研发队伍能力，引进技术新鲜血液，建立人才梯队，公司相关部门经理组团参加了去年10月份的校园招聘活动。但是，效果很不理想，预期招聘30名优秀应届生，最终只招聘了10人。招聘小组进行了工作总结，大家认为公司的准备不足，校园招聘宣传欠缺是最大的问题。2023年3月份，公司做了充足的准备，并对招聘人员进行了培训。在校园招聘前，公司与学校学生处做了校园宣传，人力资源部联系了重点科系的辅导员。3月份的校园招聘工作顺利完成，给公司招募共20名优秀本科应届毕业生。请结合本案例分析，如何通过校园招聘宣传，提高对应届生的吸引力？案例解析：校园招聘是补充公司新鲜血液，提高员工素质，建立人才梯队的有效方式。校园招聘关键是要做好校园宣传，吸引足够多的优质大学生参与面试，参与的人数越多，招聘成功的可能性越大。校园招聘除了校园宣讲会，双向选择会，发布校园网站招聘信息之外，还要做好校园宣传栏信息的发布。企业要做好校园宣传工作，需要和学校招毕办（就业办），系主任，班主任（辅导员），学生会做好沟通联系，让校方参与到校园招聘，协助公司组织宣传，开展宣传。企业的招聘队伍可以安排公司招录的往届毕业生，校方的企业宣传大使，辅导员等，通过招聘信息，招聘海报，招聘双选会，招聘宣讲会多渠道，多方面的做好招聘宣传工作，树立企业的雇主品牌，让应届生全方位了解公司信息，吸引优秀大学生参加招聘。其中，校园宣讲会，是面向毕业生的专场宣传活动，主要介绍企业的历史，行业，现状，公司发展，组织结构，产品，招聘岗位，用人标准等等，通过对公司的优势介绍，吸引有意向的应届生加盟。一般宣讲会会设置有提问环节，通过互动的方式让应届生进一步了解企业。案例6：销售人员的面试评估，如何提高面试沟通的有效性？深圳某民营企业M，公司业务是快销产品的零售，所以公司销售人员的选拔很重要。最近，人力资源部在销售人员招聘上遇到了很多问题，导致销售岗位人员严重空缺。比如：1、面试人员达不到招聘要求，浪费招聘时间；2、面试通过后，候选销售人员不报到；3、员工试用期期间，工作不胜任被辞退；4、销售人员入职后不稳定，试用期后离职……等问题。经过人力资源部和市场管理部的分析，评估了招聘的关键环节，包括：确定用人标准，面试分工，面试评估，人员录用，试用期考核等等，其中，面试评估环节不足，直接导致后面的一系列问题。结合案例分析，销售人员的面试评估，如何提高面试沟通的有效性？知识点：面试沟通，面试沟通是决定面试人员是否符合岗位要求的关键环节。在面试沟通的过程中，是一个调查取证的过程。面试人员通过一些具体的问题来沟通，判断候选人员是否符合招聘岗位的要求。面试沟通问题，往往与工作职责，任职资格，素质要求相关。案例解析：在本案例中，由于与销售人员的面试沟通，评估的有效性不足，导致以下问题：1、面试人员达不到招聘要求（电话沟通不足）；2、录用后不报到（求职意愿不足）；3、工作不胜任被辞退（岗位不胜任）；3、试用期期间离职（岗位不匹配）等问题。在销售人员的面试沟通上，关键要做好面试评估，主要包括4个方面：1、过往销售经验（行业、产品、客户）的匹配性，2、工作技能与专业知识的胜任性，3、胜任素质要求（抗压能力、沟通能力、客户关系管理、客户导向等）的符合性，4、个人工作意愿，求职意愿强。对于面试者评估，其中：工作能力的评估，包括：工作经验，专业知识和技能主要由用人部门评估，胜任素质，求职意愿主要人力资源部评估。最终的录用，要结合两个部门的意见，并以市场部门的意见为主。为确保面试沟通的有效性，在面试沟通时，应设计开放式问题进行问答，以便收集更多的信息，确保评估的有效性。案例7：招聘准备阶段，如何快速有效筛选简历？国内某知名IT技术企业M公司，主营业务是手机应用软件和手机游戏开发。2023年年初，公司提出在手游方面领先同行，提高市场份额的目标。于是，按照公司的要求，人力资源部开展大规模的技术人员招聘工作。公司通过多个渠道（招聘网站、专业论坛、报纸广告等）发布了招聘信息，并收到了海量的简历。由于招聘任务时间紧，招聘岗位多工作量大，筛选简历的工作也特别繁重，招聘工作进展也很缓慢。人力资源部被多个部门投诉，高层领导也多次过问招聘工作，部门压力很大。请结合本案例分析，招聘准备工作时，如何快速有效筛选简历？知识点：简历筛选，在面试初期，通过严格筛选简历，确保面试的有效性。简历筛选主要考虑：投递简历人员的学历（教育背景），工作经验，行业相关性，过往公司规模，产品的相似性等。在简历筛选的过程中，要重点筛除不符合公司，岗位要求的简历。有效的简历，主要是保证简历的匹配性，让符合公司要求的人员进入面试环节，提高面试的效率。案例分析：人力资源部在简历挑选前，应了解用人部门招聘人员的岗位，期望和定位。在充分了解岗位职责，任职资格，行业背景的全面要求之后，简历的快速有效的筛选，可以采用“关键字”筛选的方式，重点评估关键信息的匹配。主要关注以下方面：1、简历结构：简历是否全面介绍个人的教育背景，工作背景（服务行业，公司名称，工作岗位等）。2、简历内容：是否有实际的工作内容，数据，工作和职位的匹配性。3、职位技术和经验要求：考虑工作公司的行业相关性，技术能力的水平，管理经验的层级。4、逻辑性：简历是否有逻辑性，是否有工作经历的“空档期”，是否符合一般性的职业发展规律。另外，人力资源部在提供的简历不符合用人部门要求时，应及时做好沟通。除了以上的常规方法之外，对重点的岗位，还需要结合后续的面试，背景调查来进行甄别。案例8：招聘过程中，如何界定人力资源部和用人部门的分工？:深圳某高新技术企业，招聘销售经理1人，负责完成年度销售任务，市场开拓，大客户关系管理，部门日常工作管理等。经过初试，人力资源部重点推荐候选人张先生。张先生有8年的工作经验，曾在IBM服务过，熟悉金融行业，有一定的客户资源。销售部副总面试后，认为符合公司要求。入职后，张先生工作能力强，工作业绩优秀，很快就完成了试用期的考核目标。销售副总建议人力资源部安排张先生提前转正。人力资源部和张先生沟通后，张先生却表示，由于公司在面试中，沟通的信息不一致，比较混乱，所以对提前转正犹豫不决。张先生表示，目前自己的薪资，由销售部确定，低于人力资源部面试时沟通的工资标准。现在公司的销售工作，基本上是总经理在管，销售副总很少过问……请结合本案例分析，招聘面试时，招聘过程中，如何界定人力资源部和用人部门的分工？知识点：面试评估，主要是指人力资源部和用人部门对面试者进行岗位匹配性的评价过程。招聘面试中，为提高面试质量，应明确面试部门在面试过程中的分工。在面试过程中，人力资源部主要是评价面试者的匹配性，包括应聘人员的学历、工作经验、综合素质等，用人部门主要评估面试者的胜任度，包括专业能力、行业经验、过往经历等。案例解析：招聘不仅仅只是人力资源部的工作。在招聘的过程中，人力资源部和用人部门是分工合作的关系，公司应该明确加以界定。在本案例中，人力资源部和用人部门在面试沟通时，没有明确分工，给求职者的信息（薪资、汇报对象）不一致，导致张先生对提前转正犹豫不决。在招聘面试过程中，人力资源部主要职责：1、筛选简历，提供合适的简历。2、面试评估，评估面试者的综合能力，是否符合招聘敢为的任职资格要求。3、面试沟通，确定录用者的薪资。4、入职确认，完成候选人员的招聘到位。用人部门主要的任务：1、确定用人标准。2、评估面试者的胜任程度。3、决定最终录用人选。4、明确录用者的汇报对象。5、说明工作内容，工作关系。因此，应综合人力资源部和用人部门两方面的意见作为录用评价的最终依据。在最终用人决策权方面，由用人部门决定。因此，人力资源部对招聘达成率负责，用人部门录用人员的岗位胜任性负责。此外，员工的工资应由用人部门建议，人力资源部最终核准并沟通确认。案例9：公司内部组织品质总监竞聘，竞聘流程怎么设计？深圳某民营生产制造型企业，品质管理出现了很多问题，被客户多次投诉。主要的品质问题如下：1、产品多次返工，生产计划无法保障，不能按时交货。2、ISO9000外部审核，不合格项目多。3、部分品管部门员工流失严重，人员一直无法到岗。总经理忙于应付客户的各种投诉，解决品质问题，无法拓展公司业务。经过公司管理层会议，大家讨论组织内部竞聘，从生产部、品质部、工程部、采购部、研发部等中层管理人员，在10名候选人员中，竞聘产生一名品质总监。请结合本案例分析，公司内部组织品质总监竞聘，竞聘流程怎么设计？知识点：内部竞聘，是内部招聘的一种模式。主要是公司针对特定岗位，从相关的备选人员，通过进行统一评选，优选符合岗位要求人员的一种方式。注意，在挑选候选人时，候选人与目标岗位有一定的关联性。内部竞聘除了针对空缺岗位进行内部人才选拔，也可以用于企业新增岗位的人员内部招聘。通过内部竞聘的方式，有利于公司人才梯队的建设。案例解析：本案例中品质总监的候选人主要从与品质管理相关的部门进行人员评选，其中，生产部，品质部，工程部，这三个部门是优选部门。公司内部组织品质总监竞聘，竞聘流程的主要步骤，包括：1、确定品质总监的主要岗位职责，确定候选人员的任职资格要求。2、发布内部竞聘计划，组织竞聘人员提交材料：个人信息表，竞聘报告。3、结合员工的申报资料，初步筛选符合要求的人员。4、组织高管人员对候选人员进行综合评价。5、综合评估，确定竞聘岗位的最终优胜人选。此外，需考虑到品质总监岗位的管理要求，要注意候选人员管理能力方面的要求，即：团队管理能力，沟通能力、问题分析能力，协调能力等与岗位的匹配性。案例10：招聘储备干部，如何有效评估应届生的匹配性？深圳某物流供应链管理公司M，为应对公司快速发展的需要，为各部门储备后备人才，组织参加校园的招聘双选会，作为储备干部定向培养。在校招期间，需要招聘理工科应届毕业生60人，文科应届毕业生30人，主要对口专业为软件工程、通信技术、计算机和网络技术、电子信息工程、电子商务、工商管理等专业。经过招聘人员评估，要想顺利完成招聘任务，大学生筛选比例大致为：初试应届生300人，复试应届生150人，录用应届生90人。在短时间内，为完成应届生的招聘和选拔，除了从应届生数量的保证，更为关键是质量（能力）的保证。请结合本案例分析，招聘储备干部，如何有效评估应届生的匹配性？知识点：校园招聘是招聘的一种常用的，重要的渠道，应届生经过专题培训和专业训练后，对公司的认同度较高。对于公司在人才引进和培养，优化人员结构，提高员工素质，以及人才梯队建设都有很大的作用。校园招聘，应届生能力评估，主要关注：学生的专业能力，综合素质，发展潜力三个方面。公司可根据实际情况设计笔试题，面试题，根据学生的表现，确定最终人选。其中，专业测试、面谈、情景模拟是常用的3种模式。案例解析：本案例物流供应链管理M公司通过校园招聘，进行储备干部培养的做法是可行的。在应届生的招聘，人才匹配性评估重点是：专业能力，发展潜力，综合素质三个方面。专业能力为一个评估因素，主要评估应届生的专业知识掌握程度，知识结构的全面性，社会实践经历等对技术工作的胜任性。综合素质（比如：沟通能力，协调能力，表达能力等），这些决定了应届生的适应性和优异性的问题，这块的评估显得更为重要。发展潜力，是评价应届生对岗位可塑性和发展可持续性，主要评价应届生的学习能力，自我提高意识，个人发展规划等。此外，由于公司把应届生作为储备干部，应重点对应届生管理能力的培养和挖掘。案例11：公司控制人员编制，人力资源部如何做好招聘计划？2012年底，深圳某高级技术企业M公司，组织公司年度工作总结会议。财务部提出，参照行业标准，公司人工成本（含工资，福利，培训费，年会等）的比例过大，导致公司的实际利润下降。因此，建议公司应该随意控制员工编制。公司组织管理层专项会议，讨论决定2023年的员工招聘，必须严格按照公司的招聘计划来执行。在员工招聘时，用人部门提出人员需求，分管领导审批，人力资源部按编制决定是否组织招聘。因此，人力资源部在2023年初完成人员招聘计划的收集。请结合本案例分析，公司控制人员编制，人力资源部如何做好招聘计划？知识点：招聘计划，是指公司在人员成本下，按照人员编制计划，确定的人员需求计划。招聘计划的制定，可以明确招聘的整体需求，各部门人员组成，并且能对整体人员配置，素质结构，人才梯队建设等进行综合的分析和评价。为了保证招聘工作的计划性，公司通常在年初进行本年度人员需求计划的制定。案例解析：做好人员招聘计划主要工作包括：1、人力资源部和财务部确认2012年的人工成本，确定初步的整体人员规模。2、人力资源部收集用人部门的人员需求计划。3、在整体人工成本，人员编制计划下，人力资源部与用人部门沟通确认人员的新增需求。4、结合公司发展的规划，新产品、新市场、新项目的需求，整合最终的人员需求计划，形成年度的人员招聘计划。5，人力资源部在做招聘计划的时候，要考虑公司人员异动（晋升、调岗、离职等）因素的影响。此外，招聘计划的人员需求确定后，需要进行招聘工作计划的分解，确定人员招聘的渠道，包括内部推荐，外部招聘，猎头，校园招聘等，同时做好招聘成本预算。此外，人力资源部应规范招聘管理流程，进行人员编制的管控。案例12：公司发放录用通知后拒绝录用，这种做法违法吗？王某经过面试被广州一家公司录取，发出录用通知书，约定了报到时间，对工作岗位、试用期、薪资标准等做出说明，并要求提供证明资料、体检材料后办理入职手续。王某向原单位提出辞职，并获得原单位批准。王某在报到前一天，与人力资源部联系，询问公司日常上班时间。人力资源部告诉王某，由于王某报到的时间比较晚，公司已经录用了他人。王某非常生气，自己已经离职，公司应该承担不予录用的责任。王某于是提起诉讼，要求公司赔偿损失。法院经审理后判决，认定公司应承担王某失业及再就业期间的合理损失。请结合本案例分析，公司发放录用通知后拒绝录用，公司违法吗？知识点：录用通知书是用人单位向劳动者发出的邀约，是用人单位单方向劳动者发出的聘用意向。需要注意的是，尽管录用通知书并不是正式的合同，但对用人单位而言同样具有法律约束力。只要劳动者同意并符合录用通知书中的约束条件，用人单位就应当按照录用通知书中承诺的内容如期与劳动者订立劳动合同。如果用人单位存在过错，违反录用通知书未订立劳动合同则需要承担“缔约过失责任”。“缔约过失责任”是指在合同订立过程中，一方因违背诚实信用原则而导致另一方信赖利益的损失时所应承担的损害赔偿责任。案例解析：公司发放录用通知后拒绝录用，公司的行为是违法的。员工收到公司的录用通知书后，被拒绝录用，公司应承担法律责任。王某在接到录用通知书后，辞去了原单位的职务，而公司也未录用王某，此时，判断用人单位是否应承担赔偿责任就需要看用人单位是否存在过错。本案例中，公司已经给王某发放了录用通知书，约定报到的时间，工作岗位，薪资，试用期等具体内容，因为王某报到的时间比较晚，在没有沟通告知的情况，就直接录用了他人，因此拒绝录用王某的做法是与录用通知书内容相违背的，存在“缔约过失责任”。因此，基于上述情况，法院经审理后判决，公司承担王某失业及再就业期间的合理损失。第二篇培训发展案例13：公司组织外部培训，如何有效选择培训机构?深圳某高新技术企业M公司，公司高度重视培训，建立了完善的内部培训体系。经公司中高层管理人员会议讨论，2023年年度，公司的培训资源将进行合理的优化配置，重点放在技术人员的产品管理，项目管理培训，中层管理人员的MTP培训，销售人员的客户关系管理培训。由于这些课程，内部培训讲师还不具备开发并培训此类课程的能力，公司只有选择外部培训机构。人力资源部经过联系后，发现外面的培训机构很多，如何选择呢？请结合本案例分析。案例解析：培训机构的选择是外部培训的重点，包括课程选择，讲师选择，还有培训计划，培训效果评估。外部培训机构的选择，主要关注以下方面：1、培训机构的正规性。培训机构在培训服务提供方面规范，有自己的讲师队伍，有典型的培训课程，在业内有相应的培训案例。2、培训机构的讲师队伍力量。好的培训机构有优秀的讲师队伍，好的讲师有丰富知识和实践经验，能够传播实用性的经验和方法。3、培训课程的设计。课程的设计方面结合培训对象，培训的实际需求进行课题的选择，课程的开发。4培训的价格和费用。培训的费用与培训课题，培训效果，培训要求等相匹配，性价比合适。5、了解培训的满意度。好的培训公司，与行业优秀公司的培训合作较多，培训课程的口碑好，满意度高。案例14：分公司人员工作能力差，如何通过培训来提高？广州某知名地产公司M，在全国各地都有地产项目，并有配套的物业公司。近来，公司招聘本地化，由各地物业公司的人事负责本地的人员招聘。由于各地招聘的员工素质不齐，服务意识不到位，工作能力差，导致各物业公司的投诉很多。因此，客户对公司的认同度降低，严重影响了公司的品牌形象。目前，公司形成了统一的新员工培训教材，同时选用e-learning的远程教学方式开展管理培训，公司管理制度也会下发，要求组织学习培训。由于培训方式单一，培训手段欠缺，培训没有监督，分公司的培训基本流于形式，成为大家的工作负担。请结合本案例分析，分公司人员工作能力差，如何通过培训来提高？知识点：培训管理，主要是为规范企业的培训流程的规范性运作，包括：需求调查，培训方式选择，培训组织，培训实施，培训效果评估等环节。培训的目的主要是提升员工的职业技能，职业素养，综合素质等。培训管理的最终目的是完成对人员开发的管理。案例解析：从本案例来看，公司虽然开展了房地产物业分公司的培训，但效果不理想。1、大家认为培训成为了负担，说明公司培训针对性不强。因此，在培训实施前，应做好培训需求的调查，并确定针对性的培训课题。2、e-learning，制度学习，新员工培训，培训渠道简单，需要增加其他方式，比如：现场教学，专题研讨，知识竞赛等方式。3、为节约成本，可以按区域，集中安排培训课题，由公司派出培训讲师开发专题课程，并组织员工培训。4、在培训效果方面，除了考试评估之外，应关注培训对人员开发，员工能力提升，工作绩效提升的评估。案例15：公司安排试用期员工外训，员工离职可以要求违约金吗？2008年7月，刘某应聘到通信技术企业担任技术工程师，公司与他签订了5年的合同，合同中约定了6个月的试用期，并签订了培训协议。上班的第1个月公司就出资16000元，送刘某到深圳去参加技术培训。培训结束后，刘某回到公司继续上班，1个月后，他向经理书面提出了辞职申请。经理在辞职申请上批示，允许辞职，但需先按合同约定赔偿培训费16000元。刘某认为，在试用期内职工有权随时解除劳动合同，是合法行为。经理表示，公司花了16000元培训费，在劳动合同中又有约定，所以应该赔偿这16000元，这与辞职并不矛盾。请结合案例分析，公司安排试用期员工外训，可以要求补偿金吗？案例解析：公司安排试用期员工外训，不可以要求补偿金。劳动法规定，劳动者在试用期内，可以随时通知用人单位解除劳动合同。按照这一规定，只要是在试用期内，劳动者就可以随时提出解除劳动合同。劳动保障部对涉及的培训费问题进行了规定：用人单位出资(指有支付货币凭证的情况)对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。如果试用期满，在合同期内，则用人单位可以要求劳动者支付该项培训费用。从中可以看出，尽管刘某接受公司的出资培训，劳动合同中也有相应的赔偿条款，由于是在试用期内提出的辞职(即解除劳动合同)，刘某就不需要支付这笔培训费，公司不得要求刘某赔偿该笔培训费用。如果，刘某不是在试用期内，而是在试用期满以后才辞职的，那他就应该按合同约定，对这笔培训费进行相应的赔偿。案例16：公司如何做好在职人员的OJT培训？深圳某高新技术企业M，公司非常重视培训。除了组织高层管理人员参观，考察标杆企业之外，也送中高层管理人员，核心技术骨干人员参加外训，甚至高薪聘专家，教授来做讲座。尽管如此，公司的培训并没有去得很好的效果。在做培训满意度调查时，大家普遍觉得，听课的时候，还是能够开拓眼界，了解前沿的技术和理论，但是和公司的实际情况关联度不够紧密。不少员工希望增加公司的内部培训，特别是与工作相关的课题的开发和培训。请结合本案例分析，公司如何做好在职人员的OJT培训？知识点：OJT培训，OntheJobTraining的缩写，意思是在职训练，指在工作现场，上司和或者老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行培训的一种教育方法。OJT培训方式，是“导师制”很好的一种表现形式。案例解析：OJT培训，是企业最常见，成本最低，收益做好的培训方式。企业管理人员在发现员工工作不足时，现场对员工进行指导，帮助员工掌握知识、技能，迅速提高的做法。公司除了外部培训，内部培训方式很多，包括：新员工培训，OJT，研讨会，交流会，专题讨论的形式进行，培训的基础是以实际的工作问题，工作实践为基础。由于OJT培训模式与员工实际工作的关联密切，所以对员工的提升很快。本案例中，公司在课程开发时，要做好培训需求调查，明确培训的最终目的。在内部培训方面，可以采取OJT的模式，收集典型的工作问题，整体工作实际案例，针对性的制作开发课件，明确工作改善的方向，讨论并形成解决方案。这样通过在职训练的OJT模式对公司的技术提高，管理水平提升都会有很大的帮助和促进。案例17：公司组织公开课培训，如何评估培训效果？深圳某通信技术民营企业，是国内通信行业的领军企业。公司高管重视内部员工的培养，认为把内部的员工培训好的成本和受益远大于外聘人员的成本。公司开发了部分内部培训课程，也组织了外部培训，还特邀了部分讲师到公司来进行公开课的培训。为提高公司战略规划能力，公司邀请了国内知名的战略管理专家宋先生给全体中高层培训，课程很精彩，获得了大家的一致好评。然而，这场投资不菲，参与人员众多，获得大家好评的课程，并没有给实际工作带来多少促动。公司要求的部门3年工作规划迟迟无法提交，公司高管对战略规划和管理的理解和认识，仅仅停留在理论层次。请结合本案例分析，公司组织培训，如何评估培训效果？案例解析：本案例中，通信技术企业的培训符合公司的需要，但是在前期的培训需求调查和后期的培训效果评估方面比较欠缺。培训效果评估，主要是评价培训的结果是否达到预期目标。培训效果的评估一般采取问卷调查的方式，进行培训满意度的调查。培训效果评估的内容包括：1、讲师部分：课程讲授，现场控制，气氛把握。2、课件部分：课件内容，课件编排，课件设计。3、课程收益：知识，技能，应用。培训效果的评估，最终要关注培训的适用性，落地结果。主要评估受训者，有没有掌握知识点，有没有把学到的知识和技能运用到工作中，合理的运用知识技能后有没有取得较好的绩效。所以，案例中培训尽管反响不错，培训认同度高，但是由于停留在理论层面，这次战略管理的公开课培训是失败的。案例18：应届生新员工入职培训，通用性课程怎么设置？深圳某高新技术企业，为扩大公司业务，结合人才梯队建设的需要，公司招募了一批应届生30人，并结合员工的专业和兴趣，安排应届生到各部门工作。通过应届生座谈会，人力资源部发现，很多应届生不了解公司各项规章制度，连基本的考勤要求也不清楚。部分后备销售的应届生不了解公司的销售目标，行业主要客户，销售考核激励政策。职能部门的应届生，甚至连公司的主营业务都不清楚。经过公司内部讨论决定，人力资源部将组织开展新员工培训工作。其中通用类课程，由人力资源部设置。专业类课程，由其他相关部门负责。结合本案例分析，应届生新员工培训，通用性的课程怎么设置？知识点：新员工培训，公司组织新员工参加培训，主要是介绍公司的发展历程、组织结构、管理团队，产品、市场、合作客户、企业文化。此外，需要对新员工进行通用人事、行政、财务的规章制度的培训。让新员工了解和学习应知应会的知识，更快、更好的融入到公司，认同自己的工作，公司的企业文化，认同服务的部门。新员工培训的课程主要包括两个方面：（1）通用型课程，主要为“应知应会”的内容；（2）专业型课程，主要针对特定部门的专业知识。前者由人力资源整体负责，后者由特定部门开展。针对培训对象的不同，公司可以对课程设置与课程内容进行调整。案例解析：本案例中，由于公司的招聘新进人员（应届生）直接上岗，导致员工对公司的认识不足，很难真正的融入到公司。应届生入职后应该组织新员工培训，帮助新员工适应公司的工作环境。培训的通用类课程，主要包括：1公司介绍，包括公司的发展历程、组织结构、管理团队，企业文化等。2、产品介绍，包括产品功能、市场、合作客户等。3、管理规章制度，主要进行规章制度宣导。比如：考勤管理制度，公司福利，财务报销制度等。4、职业化的专题。比如：有效沟通、客户关系管理、目标管理、时间管理等专题。通过让新员工了解应知应会的知识，公司提倡的工作要求。降低试用期员工的流失率，更快的胜任本职工作，提高试用期员工对公司的认同度。这样，不仅规范了员工的入职管理，可以让员工融入到团队，也可以提高试用期的工作效率。此外，公司应对应届生强化角色意识，实现由“学生”到“职业人”的转变。案例19：如何规划管理人员培训课题，提高公司的管理水平？深圳某高新技术企业M，主营业务是通信设备的产、销、研一体化。公司上市后，随着对公司管理水平的要求提高，公司管理中的短板也暴露出来。公司最近组织了一次员工满意度调查，其中针对公司管理现状的调查显示，中高层管理人员，管理角色缺位，管理意识薄弱，不重视团队建设，员工激励手段不足。中高层管理人员是公司管理和运营的主要力量，他们的管理能力直接决定了公司的管理水平和效率。公司高层研究决定，准备给中层员工进行系统的管理培训。请结合本案例分析，如何规划管理人员培训课题，提高公司的管理水平？案例解析：本案例中，中高层管理人员管理能力的提升，主要做好以下课题规划：1、管理角色。明确管理人员角色、职责，做好部门工作的承接，目标管理等内容。2、管理意识。做好部门团队建设，人员管理、成本管理、目标管理、制度建设等内容。3、管理实践。做好管理技能提升，包括工作计划、绩效辅导、有效沟通、团队建设等内容。中层管理人员的管理能力提升，除了管理意识和技能的提升，更要注意管理实践。综上所述，中高层管理人员培训是个系统化的过程，需要针对性的结合公司现状，规划培训的课程和内容，逐步提高管理人员的管理水平。在课程设置上，可以借鉴MTP的教训模式，确定相应的培训内容。MTP(ManagementTrainingProgram)：管理培训计划，又叫管理能力训练课程。MTP以管理学、心理学、行为学基础，课程注重实际管理问题的解决。训练内容既紧跟企业管理前沿理念，在训练方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了管理训练从课堂到工作的延伸。案例20：公司如何设计销售人员的发展通道？销售部经理王某负责部门整体的管理，包括：销售任务完成，工作任务分配，团队建设，部门绩效考核，员工薪酬调整等工作。王某离职时，向分管领导推荐了资深销售人员吴某做部门经理。分管领导认为吴某销售业绩好，于是任命吴某为部门经理。吴某负责整个销售部门管理。2个月后，销售部门工作问题不断，吴某感觉很吃力，并感到很苦恼。吴某发现自己并不适合做管理，擅长做销售，在销售方面有优势。吴某考虑，再这样下去，自己是不是应该辞职了……请结合本案例分析，公司如何设计销售人员的发展通道？知识点：职业通道建设，企业结合自身发展战略和员工个人成长目标，为内部员工设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径，包括管理通道和职业技能通道。通过多通道的职业发展通道的建设，可以保证员工更好的发挥自己的优势，并获得相应的工资待遇。:案例解析：本案例中，由于吴某没有充分认识自己的优势，做销售部门经理，由销售工作转化为从事管理的工作。然而，由于吴某从事部门管理工作后，部门的工作问题不断，不能够胜任管理工作。而吴某在销售方面有自己的优势，吴某是适合做销售工作的，所以应该让吴某在销售类的通道发展，而不是让他在管理类通道发展。企业应设计管理人员发展通道，技术人员发展通道的“双通道模式”，避免因为单一发展通道造成优秀技术员工发展受限，甚至变成不合格管理人员的情况。销售人员的发展通道，一般为：SALES，主管，客户/渠道经理，大客户经理，客户/渠道总监等。第三篇绩效管理案例21：如何通过关键绩效指标的考核方式，提高考核的有效性？深圳某高新技术企业M，经过10年的发展，公司管理比较规范，工资福利待遇高，人员稳定。在总经理办公会上，总经理了解到，由于目前的考核以工作计划考核为主，一般由主管领导评价，员工对考核结果都不认可，认为不过是在走形式，而且往往还浪费了大家很多的时间。公司高层讨论，目前工作计划方式的考核，必须要进行调整和改变，否则考核达不到任何激励的作用。总经理要求人力资源部以关键指标的方式进行考核方案设计。此外，据了解由于多数员工基本工资比较低，如果考核等级差，考核就意味着扣减工资，会导致员工的抵制和不满情绪。请结合本案例分析，如何通过关键绩效指标的方式，提高考核的有效性？案例解析：KPI绩效考核方式，主要有以下几个特点：（1）考核指标少，一般不超过6项。（2）考核指标量化，可以测算。（3）考核指标主要基于岗位的工作任务，岗位职责。为做好KPI工作考核，区分绩效考核的等级，从三个方面入手：1、确定考核内容：KPI考核指标，主要关注：（1）、考核指标与工作任务，岗位职责相关（2）、考核指标可量化（3）工作业绩（输出）可测量；其中：工作任务完成情况70%；岗位职责履行情况30%。2、由于员工的基本工资低，在考核的前期可以考虑只对优秀人员进行绩效工资奖励，其他人员的绩效工资不予扣减。3、考核的过程中，除了主管领导评价之外，可以加入员工自评，同事评价等权重，增加考核的客观性。4、在考核方式的推动下，要做好前期的沟通，通过对绩效考核方式的培训，先试运行，逐步优化，确保考核制度的适应性和有效性。案例22：品质部的考核指标，怎么合理设置？深圳某高新技术企业M，主要产品为通信设备的生产、销售，2008年通过ISO9000认证。公司设有品质管理部，其中品质经理1人，品质工程师5人，其中QA，QC，IPQC,SQE各1人，ISO工程师1人,品质专员10人，品质助理3人。品质部主要负责：供应商管理，来料检查，质量体系建设，制程的品质控制，出货检查等工作。由于品质部的工作，一般是按照品质管理的流程制度执行，很难去具体量化，并做到有效跟踪，更难落实到考核。同时，品质部工作的好坏，直接影响公司出货的品质状况，也影响公司的产品定价，客户对产品的认可，是否继续购买等。请结合本案例分析，品质部的考核指标，怎么选择并设定？知识点：绩效考核是在一定的时间，通过制定合理的目标，客观的考核标准，对员工进行工作评价，激发员工积极性，提高工作效率的一种管理方式。绩效考核指标，明确了绩效考核的主要关注点，是绩效考核的关键依据。绩效考核指标，一般依据岗位职责，个人工作流程，工作输出等几个方面来设计考核指标。案例解析：本案例中，品质部的考核指标的设计，主要依据是部门主要工作职能和工作输出。品质部主要负责：供应商管理，来料检查，质量体系建设，制程的品质控制，出货检查等工作。因此，品质部的考核指标包括：1、合格供应商的个数2、品质体系建设的规范性，3、来料检测的合格率，4、产品制程检查通过率，5、出货检查的合格率，6、客户满意度，或者客户投诉。案例23：绩效考核工作后，如何做好绩效沟通？某公司考核要求经理人员按季度对部门工作进行述职，考核目标由分管副总制定。财务部陈经理本季度多数工作均出色的完成，有应收费用因法务部门配合不到位，未能按要求及时回款。人力资源部按照财务副总的要求，陈经理的考核等级为C（既绩效工资要扣减）。陈经理认为本季度部门目标已达成，自己工作表现相当出色，季度绩效不应该评C。陈经理与财务副总沟通后，分管副总坚持要求评C。陈经理对考核结果不认可，并提出了考核申诉。陈经理与直属领导的矛盾，也越来越大。请结合本案例分析，绩效考核工作后，如何做好绩效沟通？知识点：绩效沟通，是公司做绩效考核的重点。从绩效目标的设定，绩效辅导，绩效结果运用，绩效提升等绩效考核的全过程，沟通直接贯穿整个过程。特别是在工作目标设定的时候，应该是考核与被考核的双方共同参与。对于员工的不足，提出改进计划，也应该让员工确认不足。更为重要的是，在绩效考核的结果上，应让考核者与被考核者达成一致。案例解析：本案例中，陈经理的季度考核过程中，最大的问题是缺乏绩效沟通，这个关键环节。在设定季度考核目标时，完全由分管副总确定，没有和陈经理沟通，导致陈经理对考核目标不清楚。同时，最终的考核结果，也没有和陈经理沟通，并最终引起陈经理对考核结果不认可。所以整个过程，对于绩效的沟通时很缺乏的。在绩效目标设定的时候，考核者应该和被考核者就考核的工作重点任务，工作目标，衡量标准达成一致。同时，在绩效考核过程中，考核者应做好被考核者的绩效辅导，确保考核目标能够达成。最后，对考核的结果进行沟通确认。明确工作的不足，制定并实施绩效的改进计划。这样就可避免大家的认识不一致。案例24：360度考核，如何有效分配与设置考核权重？某制造型公司M，人力资源部制定了中层经理人员的360度绩效考核方案。其中，经理考核由直接上级（总监），主管领导（副总），下属和自己来评价，评价权重为30%、40%、10%、20%。考核方案试运行后，人力资源部收到部门经理的反馈，反映考核方案不合理，评价人，评价权重设置不合理，考核结果不能够反应客观情况。请结合本案例分析，360度考核，如何有效分配与设置考核权重？知识点：360度考核，是绩效考核的一种常用方式。360度反馈评价不是由上级对下级的评价，而是由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。360度考核，考核的客观性会加强，考核内容定性为主。360度考核，要明确被考核者的考核的内容，以及考核评价者。案例解析：本案例中，M公司的绩效考核采用了360考核，考核方案试运行后，收到部门经理的反馈，反映考核方案不合理，评价人，评价权重设置不合理，考核结果不能够反应客观情况。说明考核的评价权重设置不合理。考核权重的分配主要依据：1、考核者根据对经理人员工作熟悉的程度设置评价权重。2、考核者的工作直接影响相关人员的工作。这两种情况下，考核的权重最高。具体而言，员工的工作应该由直接上级进行评价，其次是分管领导，再就是工作配合中的同事，最后是工作的指导对象下属，个人参与自我评价，权重最小。其中，主管领导更多的绩效评价作用是评价部门的整体工作。具体的参考评价人，以及权重，①直接上级（总监）30%，主管领导（分管副总）25%，配合同事20%，下属15%，个人10%。②直接上级（总监）50%，配合同事20%，下属20%，个人10%。案例25：如何有效设定销售部的年度考核目标？成都某高新技术企业，主要承接政府门户网站建设，并完成配套的网络工程项目的规划，设计和施工工作。2012年，由于市场萎缩，竞争激烈，客户要求提高，销售目标虚高，导致到公司年底销售业绩指标没有达成，但是公司为留住销售人员，还是给多数销售人员进行了年终奖励。2023年，公司预估年度销售目标为1.3-1.6亿，净利润8000万。2023年，公司将重点做好内部流程梳理，关键客户的管理，行业大客户的开拓。为保证项目工作的顺利开展，项目管理部的奖金将与销售部挂钩。请结合本案例分析，如何设定销售部的年度考核业务目标？知识点：销售人员的绩效考核，通常通过目标管理方式来进行。销售人员的工资结构，一般由基本工资和销售提成两部分组成。销售人员考核主要由销售任务完成情况，新客户开拓，市场占有率等方面组成。销售人员奖金发放的考核，应该以销售人员的业绩达成情况为主要依据。因此，销售人员的考核，制定合理、有效的考核目标是关键。案例分析：销售部的年度考核目标，主要包括两大方面，即：业绩任务目标，工作任务目标。其中，业绩任务目标是关键考核目标，工作任务目标为业绩任务目标支持，保障业绩任务目标的达成。所以，业绩任务目标的设定目标最为关键，本案例中，公司年度销售目标为1.3-1.6亿，可以设定1.6亿为挑战目标，1.5亿为达标目标，1.3亿为基本目标。根据不同的业绩任务目标达成情况，设定不同的奖励措施。工作任务目标：1、行业客户开拓（新增）2、关键客户管理（不流失）3、内部流程体系建设4、销售项目实施进度管理（项目部考核）。在工作任务目标的设定上，要重点关注公司的不足，针对性的提高。此外，由于销售部门的考核，是以年度为考核周期，要关注过程考核，定期检查。案例26：项目型绩效考核，如何确定考核评估的方式？某网络工程实施公司，绩效考核工作基本流于形式，主要由分管领导凭印象打分。经过人力资源部和相关部门沟通后，重新制定了考核方案。考核方案如下：公司的绩效考核，采取“项目式”考核。考核内容：1、工作任务完成情况60%；2、岗位职责履行情况25%；2、综合表现（定性指标）占15%。考核结果：按考核的得分与等级挂钩。在第二季度的绩效考核试运行工作中，由于分管部门副总、部门经理都不愿得罪人，考核成绩显示，多数员工是A等级（优秀：90分以上）、B等级（良好：85分以上），考核成绩集中，达不到绩效考核的目的。请结合本案例分析，项目型绩效考核，如何确定考核评估的方式？案例解析：项目型绩效考核，提高考核评估的有效性，关键是要把考核等级区分开来。绩效考核成绩无法拉开等级，是无法达到考核的目的的。项目型绩效考核方式，主要有以下几个特点：（1）考核周期长。（2）考核牵涉的部门多，涉及的人多。（3）项目人员临时性组织。为做好项目型考核评估，有效区分考核的等级，应从三个方面入手：1、考核内容，主要包括：（1）项目的进度（2）项目的质量（输出）（3）工作职责的落实等内容；2、考核指标应该加入较多的定量指标，减少定性指标。3、项目型的绩效考核，有效区分评价等级，主要是要加强量化，可以引入强制分布的做法。通过量化式考核，把考核的评分标准界定清楚。通过“强制性分布”，确保最终优秀人员和绩效差的人员比例大致相当。4、明确界定考核者，以及考核者的评价权重。项目式的考核，考核人员应以项目经理为主要评价对象，对项目组成员进行有效评估。案例27：初创期公司的管理不完善，绩效考核怎么做？深圳某高新技术企业M公司成立于2012年3月，以网络技术开发为主营业务。公司发展很快，2023年3月，公司已经由最初的30人扩大到近200人的规模。公司处于初创期，组织结构简单，岗位设置不齐全，各项规章制度都不完善。为促进员工工作效率，公司领导希望在人力资源部开展绩效考核工作。人力资源部组织各部门提炼了KPI指标，设定了考核目标，开始了绩效考核工作。实际上，由于公司采取“粗放式”的管理，大家对考核的理解不同，考核目标很难达成，导致考核工作流于表面，起不到任何实质性的效果。请结合本案例分析，初创期的公司管理不完善，怎么做好绩效考核？知识点：工作计划管理，是指根据工作计划和预期的结果，对照工作实际达成的效果进行评估的方式。通过工作计划管理的方式对员工的主要工作任务，岗位工作质量、效率、效果进行有效地监督、管理和评价，促进员工工作绩效的提高，从而达到提高工作的管理效率和效果，保证重点计划目标的实现，同时为建立以绩效为导向的激励机制提供基础支持。案例解析：初创型公司管理不完善，绩效考核以工作计划管理为主，即考核初期确定考核的主要工作任务，明确工作责任人，完成的预期结果，期限；考核期末，对照初期的工作任务，衡量工作任务完成的实际结果，时间。综合评价考核责任人工作任务完成的情况。工作计划为公司的各项工作明确了方向和目标，它能促使公司的各项工作在更为规范化的模式下有序、有效地开展。工作计划管理，由部门工作计划分解到员工工作计划，明确部门的工作的重要性和紧急性，优先把重点工作作为考核的重点。案例28：人力资源部基层员工的绩效考核怎么做？某高新技术企业，公司除了研发部门，销售部门，还设立了职能部门（总经办，人力资源部，行政部，财务部），在年底的工作总结会议上，由于研发部门和销售部门都有明确的工作目标，所以考核相对容易，而职能部门的工作时间长，见效慢，工作很难考核。业务部门也提出职能部门配套工作滞后，严重影响了业务部门工作的开展。经过讨论，大家一致认为，职能部门的考核必须启动，可以从人力资源部试点。由于部门经理代表部门进行述职考评，考核的内容为部门职能的履行情况。那么基层员工的考核怎么做呢……请结合本案例分析，人力资源部基层员工的绩效考核怎么做？知识点：工作计划管理，是指根据工作计划和预期的结果，对照工作实际达成的效果进行评估的方式。通过工作计划管理的方式对员工的主要工作任务，岗位工作质量、效率、效果进行有效地评价，促进员工工作绩效的提高，从而保证重点计划目标的实现，同时为建立以绩效为导向的激励机制提供基础支持。案例解析：人力资源部基层员工的工作，主要有以下几个特点：1、工作模块化，基层员工工作内容清晰，容易界定。2、工作标准化，基层员工有明确的工作流程和具体工作要求。3、工作计划性强，基层员工工作延迟会影响部门的整体工作进度。4、工作容易追踪。基层员工工作输出结果明确，容易找到工作责任人。所以，人力资源部的基层员工考核以工作计划考核为主，即考核初期确定主要的工作任务（考核内容），明确工作责任人（考核对象），完成的预期结果（考核结果），期限（考核周期）；考核期末，对照初期的工作任务，衡量工作任务完成的实际结果，时间。工作计划管理，把人力资源部的工作计划分解到员工工作计划，根据部门的工作的重要性和紧急性，优先把重点工作作为考核的重点。工作计划的考核，可以通过周计划，月度计划的方式进行考核。案例29：对于绩效考核差的员工，如何做好绩效结果运用呢？深圳某高新技术企业M,是研发为主导的公司，公司绩效考核采取“末位淘汰”方式，公司会对考核不合格的员工，解除劳动合同。2023年4月份，研发部张经理给人力资源部提交本季度考核成绩最差的员工，人力资源部按照公司的要求劝退部分员工。同时，人力资源部又开始了研发人员招聘工作，完成招聘工作。6月份，研发部反馈本次招聘人员无法胜任本职工作，要求辞退新入职员工。这样意味着，7月份的考核辞退的员工后，研发人员缺口会更大。短短半年时间，更换了一半人员，给人力资源部，研发部都带来了很大压力。研发部经理很困惑，公司的“末尾淘汰”的考核方式是否合适……请结合本案例分析。对于绩效考核差的员工，如何做好绩效结果运用呢？知识点：绩效结果运用，指在绩效考核过程中结合绩效考核的结果，运用到人力资源管理的过程。绩效考核结果运用，主要目的是改善员工绩效。绩效考核结果运用，主要包括以下方面：1、员工绩效改进，2、员工工资调整，3、员工绩效奖金发放，4、员工岗位的调整，5、开展相应的培训，6、劳动合同解除或终止。绩效考核流于形式的主要原因是考核结果没有加以有效运用，导致绩效考核无法真正的落地。案例解析：本案例中，公司绩效考核采取“末位淘汰”的方式，绩效结果的运用只与员工的劳动关系挂钩（解除劳动合同、辞退员工），这样是不合适的。这样不仅由于硬性的人员淘汰，导致缺乏人员的培训，经验的积累。对于绩效考核差的低绩效员工，应该制定相应的绩效改善计划。（1）研发部门经理应与低绩效员工进行沟通，制定详细的绩效改进计划，要有时间界限。（2）通过培训提高员工的工作能力，如果这些员工在规定的时间内还达不到目标，便可以辞退他们。这种做法，既能够提升个人、部门和组织的绩效；也能够保证公司对员工处理的规范化、合法化。（3）与相关员工进行定期沟通，包括制定部门绩效计划，以及绩效结果反馈，让员工参与整个的考核过程，考核评价。案例30：高管人员试用期考核目标，怎么合理设置？深圳市某高新技术企业M，金融行业支付产品的提供商。公司通过与猎头公司合作招募了一名资深技术骨干张先生，任公司产品总监。张先生在金融支付行业工作10年，产品管理经验丰富，懂专业技术，有带团队的经验。尽管张先生的工资待遇要求高于公司同级别岗位人员，总经理还是同意了特批。张先生进入公司后，要组建产品管理部，明确产品管理部工作职能，完成公司的产品管理规划，承接原市场营销部的6000万的年销售任务。张先生的试用期6个月，采取“年薪制”工资，采取半年度考核，考核与年终工资挂钩。人力资源部需要协助分管副总经理制定张先生试用期考核目标。请结合本案例分析，高管人员试用期考核目标，怎么合理设置？知识点：试用期考核，是绩效考核的一种，关注员工在试用期的工作绩效表现。通常从员工的工作能力，工作输出，工作态度等进行综合评价。由于试用期考核的周期短，仅限于试用期期间，所以对业绩的关注是重点。绩效考核指标，明确了绩效考核的主要关注点，是绩效考核的关键依据。绩效考核指标，一般依据岗位职责，个人工作流程，工作输出等几个方面来设计考核指标。案例解析：本案例中，设置张先生的考核目标，除了关注其工作任务之外，要注意张先生的管理角色及相应的工作责任。结合张先生主要工作任务，设定考核目标，按权重大小排列如下：1、年度销售任务6000万/年。2、产品管理部工作规划。3、组建产品管理部，确定部门职能。4、产品管理部人员管理。在上述考核目标中，目标1属于业绩考核，是量化考核，直接与数据挂钩。目标2、3、4是任务考核，直接与结果挂钩。另外，由于试用期考核的周期只有半年，所以年度销售任务可以拆分为3000万。第四篇薪酬福利案例31：劳务派遣的技术岗位人员，如何实现同工同酬？2012年年初，深圳市某IT公司M，人力资源部和研发部门做出2023年的预算和人员编制计划。考虑到公司5月份要进行完成几个重点产品项目，研发部门和人力资源部开始人员招聘工作，其中，系统架构师2人，项目经理5人，JAVA工程师3人，C++工程师10人。由于时间紧，任务重，公司请劳务派遣公司协助完成项目经理的招聘。劳务派遣公司招募并派遣了5名项目经理。M公司是实行宽带薪酬，公司根据面试人员的工作经验，工作经历，学历确定了不同的工资待遇。2023年7月，部分项目经理人员提出同工同酬，要求公司重新核定工资，认为大家的工作一样，工资应该一样。请结合本案例分析，劳务派遣的技术岗位人员，如何实现同工同酬？知识点：劳务派遣是一种新的用工形式，也是企业紧急招聘或者非核心岗位补充的重要途径之一。劳务派遣人员与派遣公司签订劳动合同，劳务派遣公司负责派遣人员工资、福利的发放。劳务派遣人员与雇佣公司没有直接劳动关系。案例解析：包括劳务派遣工在内，只要工作的岗位、职级、内容相同，应做到“同工同酬”——不仅工资待遇相同，社保、福利等也应一视同仁。“所谓‘同工同酬’并非要求他们的工资数额一样，而是允许在同一工资区间内进行浮动”。三个条件：1、劳动者的工作岗位，工作内容相同。2、在相同的工作岗位上付出了与别人同样的劳动工作量。3、同样的工作量取得了相同的工作业绩。相关条款：《劳动法》第四十六条规定：工资分配应当遵循按劳分配原则，实行“同工同酬”。同工同酬是指用人单位对于技术和劳动熟练程度相同的劳动者在从事同种工作时，不分性别、年龄、民族、区域等差别，只要提供相同的劳动量，就获得相同的劳动报酬。同工同酬体现着两个价值取向：确保贯彻按劳分配这个大原则，即付出了同等的劳动应得到同等的劳动报酬。《劳动合同法》第63条：被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。案例32：为留住核心骨干员工，如何做好公司年度调薪？深圳某高新技术企业M,是IT网络行业的知名企业。公司每年年初会拿出一部分收益用于公司核心骨干员工的工资调整，预留小部分优秀员工的表彰，员工培训。2023年年初的预算如期下发了，由于去年的市场形势不好，今年薪酬调整总额有限，公司领导特别强调，年度调薪不能够搞“平均主义”，必须有理有据，合理分配。目前，IT网络企业人才流动大，公司要把核心骨干员工留下来，让绩效差的员工主动离职。薪酬调整本来是一件有利于员工的事情，如果调整的不合理，甚至会导致员工离职。请本结合案例分析，为留住核心骨干员工，如何做好年度调薪？案例分析：年度调薪，一般是集体调薪的模式，年度调薪主要要确定调薪对象，调薪幅度。公司在薪酬调整时，往往会向核心骨干员工，绩效优秀的员工倾斜。本案例中，结合公司领导的要求，在考虑总体成本预算的前提下，在年度薪酬调整时，主要做好以下工作：1、明确调薪对象岗位，确定核心骨干员工的标准，整理核心骨干员工的名单。2、根据不同部门的重要性，分配调薪的整体额度。3、确定调薪人员的调薪幅度。调薪的幅度根据工作业绩，岗位的价值，工作能力不同，拉开调薪幅度。年度薪酬调整，应综合评估员工：①2012年年度的工作业绩②员工的工作能力③岗位价值的重要性，把上述3个方面作为调薪的主要考虑因素。此外，员工的资质，员工是否获得表彰等作为次要考虑因素。通过以上三个步骤，把核心骨干员工的调薪范围确定下来，并依此完成年度调薪工作。案例33：面对普工招聘难的问题，如何做好普工的年度调薪？近年，由于普工越来越难招，不少公司每天在人才大市场天天摆摊招聘。于是，某些生产型公司为了吸引普工，不仅按政府的要求，满足最低工资标，而且甚至上调了相关标准。A企业为吸引普工，降低普工流失，也开展了一年一度的薪酬调整。为做好本次薪酬调整，分管人力资源副总要求普工的薪酬调整，要考虑普工的人工成本的增加，不仅仅是简单调整基本工资，一定要向重点员工倾斜，并设立绩效考核工资。希望通过本次调薪，要提高员工的积极性，配合公司生产产线增加，生产计划的落实，减少劳资矛盾。请结合本案例分析，面对普工招聘难的问题，如何做好普工的年度调薪？案例分析：本案例中，结合公司总经理的要求，在考虑人工成本的前提下，普工在薪酬调整后，主要做好以下工作：1、普工工资市场调研，了解普工岗位的工资水平，收集相关公司的薪酬数据。2、调薪的幅度根据岗位的价值不同，拉开调薪幅度。年度薪酬调整，调整的是基本工资，应该评估员工的能力，往年的工作业