共生筑就康德莱30年发展

“共生”筑就康德莱30年发展----上海康德莱企业发展集团股份有限公司康德莱集团创建于1987年，伴随着中国高分子行业共同成长。近30年的发展历程可以分为四个阶段三次创业。第四阶段第四阶段第一阶段*2006年～至今*第一阶段*2006年～至今*跨地区发展，建设产业基地*第二次股份制改造*重构集团组织管理体系第三阶段第三阶段*1987年～1990年**1987年～1990年*私营老板制*温州模式经营企业*2001年～*2001年～2005年*第一次股份制改造，骨干员工入股*公司进入股份制治理结构模式第二阶段第二阶段**1991年～2000年*走出瓯江到浦江-走向国际市场*实现跨区域发展的第一步1987年到2000年是康德莱第一次创业期。从最初一个人数不多、规模较小的加工作坊起步，到实现年总产值一亿元规模的企业，共花费了14年时间。第一次创业过程呈现行业经营无序无规、企业规模小、竞争能力差等问题。针对这种情况，张宪淼事长提出，“从欧江到浦江，乃至走向国际市场”的经营目标,对标国际先进、赶超国际先进,全面提升产品技术和制造技能水平。2001年到2013年是康德莱第二次创业期。第二次创业期间形成了较为系统的发展战略规划和战略目标，经历了13年的时间达到了年总产值十五亿元的规模，实现了在战略规划下的快速发展。上海康德莱企业发展集团股份有限公司现辖浙江康德莱医疗器械股份有限公司、上海康德莱医疗器械股份有限公司、上海康德莱企业发展集团药业有限公司、珠海康德莱医疗器械有限公司、南昌康德莱医疗科技有限公司等十三多家企业。企业在经过市场竞争历练、初具规模的时候，在行业内也具有一定影响，此时康德莱创始人意识到：“企业前几年成长较快，但是继续靠单方的资本和智慧是远远不够的，企业骨干员工纯属打工，那是不会长久的”。2001年，康德莱推出了私营老板制改制为股份制的实施方案，吸收骨干员工入股，其主要目的就是将“一人老板制”改造为“股份制公司”,让大家不仅通过个人劳动所得创造劳动报酬，而且要通过员工持股实现个人财富的积累，这是股份制改制的初衷，也是改制的理性目标。实践证明，康德莱在探索股份制改造过程中实践证明，康德莱在探索股份制改造过程中关注的二个要点是适宜企业发展的。构建法人治理结构在完成增资扩股后，康德莱把改制的重点转到法人治理结构的建立和完善上，形成了一个功能健全、行为规范、约束有力、协调一致又相互制衡的权力机构，决策、经营和监督系统和三级制内控管理机制。合理设置股权结构在方案设计上，充分考虑了企业发展的历史和现况，提出在初始投资者绝对控股的前提下，鼓励主要经营管理者入股，重点吸收中层以上骨干及有选择地吸收技术和管理骨干入股的思路。致使康德莱从“一人制”公司走向“股份制”公司的组织运行机制。构建法人治理结构在完成增资扩股后，康德莱把改制的重点转到法人治理结构的建立和完善上，形成了一个功能健全、行为规范、约束有力、协调一致又相互制衡的权力机构，决策、经营和监督系统和三级制内控管理机制。合理设置股权结构在方案设计上，充分考虑了企业发展的历史和现况，提出在初始投资者绝对控股的前提下，鼓励主要经营管理者入股，重点吸收中层以上骨干及有选择地吸收技术和管理骨干入股的思路。致使康德莱从“一人制”公司走向“股份制”公司的组织运行机制。康德莱将2014－2023年的发展期定义为“第三次创业”，即：“2-3-5战略规划”，2014－2015年选择“防御型品牌战略”，2016—2018选择“加强型聚焦战略”，2019－2023年选择“扩张型差异化战略”。康德莱近三十年的发展历程中，创始人始终倡导和引领企业全体员工营造共生文化理念，即“在共生中感悟，在共生中生存，在共生中发展”。“共生”经营理念，也就是康德莱寻求发展道路的核心所在，由“共同合作”创业，进化到“合作共生”发展来探求符合康德莱自身内部结构与外部格局的发展方略，提出了：“个人与企业三个同步增长”的思想，即个人收入与企业效益同步增长；个人素质与企业品质同步增长；个人的发展机会与企业的发展机会同步增长。“共生”经营理念，不仅仅是寻求公司内部个体之间的共生，更大程度上体现了与行业的共生关系、