高等学校人才强校战略的实践与探索

高等学校人才强校战略的实践与探索

今天，科学和技术是第一个生产力，人才资源是第一个资源。国以才兴,业以才旺。人才强国战略正是我们党和国家面对新世纪、新阶段的发展任务和时代挑战提出的一项重大战略。高等学校,既是培养和输送人才的基地,又是汇聚和使用人才的场所,在党和国家人才战略中具有双重重要性,肩负着更大的使命和责任。面对难得的机遇和严峻的挑战,高等学校必须继续大力实施人才强校战略,推动自身的发展和进步。人才对高校的发展至关重要,“治校兴业,人才为先;治教兴学,惟在得人”。坚持人才强校,就是要紧紧抓住育才、聚才、引才、用才等重要环节,核心是努力吸引和培养一批具有国际领先水平的学术大师和学科带头人,以及一大批具有创新能力和发展潜力的中青年学术带头人和学术骨干,形成一批高水平的创新团队和学术群体,带动人才队伍整体素质的提高,关键是要进一步加大引进人才特别是海外高层次人才的引进力度。一、高校学生党建对和谐校园建设产生深刻影响,对人才培养产生巨大的影响人才是科学发展的基础,优秀人才的加盟,不但可以迅速带动相关学科的发展,有效提升学校的学科地位与声誉,而且会对人才进一步的聚集及学科梯队人才的培养产生深远的影响。随着人才强校战略的实施,高等学校纷纷加大了引进人才工作的力度,这就造成了对优秀人才日趋激烈的全方位竞争。在此起彼伏的人才引进热潮中,也诱发和显露出一些深层次的问题,这些问题若得不到关注和解决,必将使人才引进工作失去应有的效力。(一)根据学校的专业特点,确定专引人才、专业人才、在引进人才的分类和数量,并根据学校的学科、发展方向、在人才引进规划人才引进的目的是为了促进学校的发展,应该充分结合学校的学科、专业、科研、教学的实际情况,充分体现出学校的发展特色和内在需求,根据学校的学科特色、发展方向及发展目标,以学校人才引进规划为依据,确定引进人才的层次和数量,避免人才引进工作的盲目性和随意性。不能为了引进而不顾学校的实际需求,否则既不利于学校的长远发展,也不利于人才引进后的个人发展。(二)人文关怀指标易被忽略高等学校人才引进工作必须要考虑引进人员的综合素质。目前引进人才时往往对学历、学位、职称、年龄、学识水平、工作能力、身体素质等方面关注较多,而引进人才的思想道德、发展潜力、心理素质、敬业精神、团队精神等诸多隐性指标一般容易被忽略。这就导致了引进的部分人才合作意识不强,或心理素质较差,不仅自己的能力不能充分发挥,同时也不能带领本学科其他人共同发展,既造成了人才资源的浪费,而且还会使引进人员感到很失望,挫伤他们的积极性,最终导致他们离开学校,对人才引进工作带来很大的负面影响。(三)建立科学、规范、科学的引进人才评价考核机制高等学校在人才引进时求贤若渴,满怀热心,不惜重金引进,然而在引进人才的后续使用、管理和激励方面却往往缺乏足够的重视和有效的措施。例如服务支撑体系的支持力度不够,人才进校后有目的的培养使用不足,没有处理好引进人才与原有人才的关系,科学有效的考核激励机制不健全等都造成引进人才进校后能力发挥不足,或者心生怨气,影响到人才作用的发挥。建立健全一套科学、规范的评价考核体系,把评价考核贯穿到人才引进及聘后管理的全过程,能够有效避免现有人才引进过程中存在的问题。在人才引进过程中进行科学地评价,不仅仅是对个人学术水平和能力的评价,还应该对要引进人才的种类、层次、数量、来源进行评价,对其是否适合学校发展,是否能够促进学校学科、科研等工作发展,是否符合学校的引进规划进行评价;同时为了加强人才管理,调动人才的积极性,在聘后管理中进行客观真实地考核,也有利于约束后进,激励先进,从而提高学校的用人效益。二、评价考核体系面临的重点难点问题对人的全面客观公正的评价考核是一个极为普遍的世界性难题。人才引进的评价考核体系还有许多重点难点问题等待我们去研究和破解。在研究和建立评价考核体系时需要注意以下几个关键因素。(一)建立和完善考核评价体系要根据学校的不同类型与层次,学科的不同特点,岗位职责的不同要求,建立符合高等学校教学科研工作规律、促进绩效改进和人才专业发展为导向、由品德、知识、能力、业绩等要素构成的考核评价体系。(二)积极探索多元、开放、开放的评价方法,强化所在专家要根据入职性评价、职务聘任性评价和工作绩效性考核的不同需要,积极探索多元、开放的评价方法,强化同行专家特别是校外知名同行专家以及专业组织和科学理论在评价考核中的重要作用。(三)对型岗位的考察。主要包括教学、科研、技术和科技。在思要根据学科的不同特点和不同的岗位职责,对引进人才进行教学、科研和社会服务等方面的评价考核。对教学科研型岗位要在注重考察教学工作水平和效果的同时,考察其完成科研工作的实绩;对从事基础研究的应着重考察在科学研究上的贡献;对从事应用和工程技术研究的,要着重考察其解决关键技术问题的能力;对从事哲学社会科学研究的,要严格把握政治倾向,并重点考察其学术影响、在解决社会经济发展中重要理论和实践问题等方面的贡献。(四)新时期质量管理和人才结构要通过评价考核指标,引导用于创新和出高质量、高水平的学术成果。要适当延长评价周期,由重视过程管理向更加重视目标管理转变,由重视年度考核向更加重视聘期考核转变,由单纯的数量评价向更加重视质量评价转变,不片面强调发表论文和获奖的数量,克服急功近利的行为,支持优秀人才从事原创性研究和具有重要科学价值的长期研究。三、科学评价与评估体系的构建评价考核是教育人事制度改革的核心问题。就高校人才评价考核而言,高校自身的特点决定了评价考核的复杂性。(一)确定各测评对象权重现在高校中对人才的评价考核多采用绩效考核评价体系,如:模糊数学综合评价法、比例分类法、印象评判法、对比法、360度考核法等。这些方法基本上均依据测评指标和测评标准对测评对象现有的水平或业绩进行评分,对各部分的评分结果进行合成,通常采用的是平均值法,但该方法不能准确体现各指标间的重要关系,因此加权平均法更加贴近实际情况。通常采用的确定权重的方法主要有“专家调查法(DelphiMethod)、层次分析法(AnalyticaHierarchyProcess,简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有德尔菲法和AHP。(1)德尔菲法的专家函询、反馈方法以及程序德尔菲法(DelphiMethod)又称专家调查法,它是在20世纪40年代由O·赫尔姆和N·达尔克首创,经过T·J·戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此,这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年,兰德公司首次用这种方法用来进行预测,后来该方法被迅速广泛采用。德尔菲法是采用匿名发表意见的方式,针对所要预测的问题,调查人员分别对各位专家进行多轮调查,经过反复征询、归纳、修改,最后汇总成基本一致的看法,作为结果。德尔菲法本质上是建立在诸多专家的专业知识、经验和主观判断能力基础上的一种匿名反馈函询法,通过函询形式进行集体匿名思想交流。在进行专家调查过程中,可以采用数理统计方法对专家的意见进行处理,使定性分析与定量分析有机地结合起来。一般经过二至三轮问卷调查,即可使专家的意见逐步取得一致,从而得到对多项事物或方案符合实际的结论判断。德尔菲法的主要操作程序是:确定所要预测的主题和各个具体项目,选择熟悉所预测主题的专家,专家人数的多少根据预测课题的大小和涉及面的宽窄等具体情况而定,一般是10-50人;在预测实施阶段,进行多轮函询,组织者向专家寄去第一轮函询表,包括所要预测的主题和各个具体项目,并提供背景资料和信息。第一轮函询表是开放式的,收到全部复函后,组织者将专家们提出的构想概括、整理,删去重复的内容,归纳成一份综合的构想概括表,然后将此表重新邮寄给专家,请他们能在别人所提创意的启发下提出新的构想或对自己已有的构想进行补充、修改和完善。视情况需要,以上过程可重复若干轮次。最后轮次,拟出评价标准,连同整理后的构想一起寄发给专家,请他们据此对各条构想做出自己的评价。全部意见返回后,就可参考大多数意见做出最后的选择。(2)确定评价权重的方法,将其直接应用于管理的人层次分析法((AnalyticalHierarchyProcess简称AHP)是美国运筹学家T.L.Saaty于20世纪70年代提出的一种系统分析方法。AHP是一种能将定性分析与定量分析相结合的系统分析方法。AHP是分析多目标、多准则的复杂大系统的有力工具。它将管理者的经验细化量化,特别适用于结构复杂且缺乏必要数据的分析问题,该方法较好地处理了难以用定量方法进行分析的复杂问题,它将管理者的经验判断给予量化,把人们的定性概念转化为定量排序,在目前所有确定指标权重的方法中,是一种比较科学合理、简便易行的方法。应用AHP解决问题的思路是:首先,把要解决的问题分层系列化,即根据问题的性质和要达到的目标,将问题分解为不同的组成因素,按照因素之间的相互影响和隶属关系将其分层聚类组合,形成一个递阶的、有序的层次结构模型。然后,对模型中每一层次因素的相对重要性(权重),依据人们对客观现实的判断给予定量表示,再利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要性次序的权值。最后,通过综合计算各层因素相对重要性的权值,得到最低层(方案层)相对于最高层(总目标)的相对重要性次序的组合权值。(二)人才引进的成本结构分析现行评价考核体系多是以被考核人员的水平或绩效等多个方面的考核目标作为评价指标或评价标准进行综合性测评,而没有考虑人力资源成本的投入。在人才引进工作中应当研究其成本结构,分析其可能带来的产出。人力资源成本应该成为评价考核指标之一。人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。根据人力资源及其管理本身的特点,人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等五大类。(1)人力资源的获取成本人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本等四种。(2)具体工作岗位的业务水平为了提高工作效率,组织还需要对已获得的人力资源进行培训,以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本。人力资源开发成本,是组织为提高员工的生产技术能力,为增加组织人力资产的价值而发生的成本,主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。(3)使用人力资源的成本人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。(4)保障非使用功能的产品之间的利益平衡人力资源的保障成本,是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用,包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。(5)工资辞职成本人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本,包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。(三)获得最大产出在效益最大化原则作用下,应该使投入的成本获得最大的产出。高等学校应该建立人才引进效益评价机制,在现有评价考核体系中引入人力资源成本指标完善现有评价考核体系。(1)建立人力资源成本评价体系高等学校引进、使用人才需要多方面的投入,这些投入不仅包括资金上的投入,还应包括引进、服务人才的人力投入,这就是人力资源的投入成本。根据学校的不同要求,将投入成本的各项考核因素采用加权平均法确定权重Wi;根据考核对象的实际投入情况,统计得到指标各因素的具体分值,将各分值进行规范化,统一进行量化,应用相应的指标权重进行加权,从而得到人力资源成本评价考核指标P。表1为应该考虑的人力资源成本评价考核指标的考核因素。(2)不通过方法计算考核指标的权重以量化测评为主要形式的绩效考核指标可以充分考察考核对象的能力、业绩等因素,这种定量的考核方式是评价考核体系中的重要组成部分。同时高等学校还必须注重对考核对象的思想品德、心理素质、团队精神、敬业精神等因素的考察,辅以心理测试等测试方法对这些因素进行定性测评,定量与定性相结合,全面考察考核对象以绩效为核心的产出(效益)评价考核指标。将产出(效益)评价考核指标的各项考核因素采用加权平均法确定