辽宁省朝阳市注册会计公司战略与风险管理

辽宁省朝阳市注册会计公司战略与风险管理学校:________班级:________姓名:________考号:________

一、单选题(30题)1.甲企业决策团队决定在原有家电业务的基础上，进军房地产行业，于是决定通过收购重组等行为迅速扩张，以期在房地产行业快速发展。根据以上信息可以判断甲企业决定进军房地产行业的决策属于（）。

A.企业总体战略B.职能部门战略C.市场营销战略D.稳定型战略

2.2017年5月18日，某投资者持有在美国纽约上市的甲公司股票10000股，此时甲公司股价为每股30美元。该投资者认为甲公司股价在未来3个月内可能下跌，而3个月期限的看跌期权行权价为27美元／股，2017年5月18日看跌期权的价格为100美元／手，100股／手。如果该投资者2017年5月18日购买100手看跌期权，8月份甲公司股价下跌至22美元，那么该投资者的损益是()。

A.损失40000美元B.损失70000美元C.获利70000美元D.获利40000美元

3.（）是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。

A.预防成本B.鉴定成本C.内部损失成本D.外部损失成本

4.下列情况下，适宜采用市场开发战略的是()。

A.甲公司发现邻国市场上对本企业产品需求旺盛，但现有供应量不足

B.乙公司在现有行业中经营多年，竞争优势明显，但该行业被称为“夕阳行业”

C.丙公司从自身实际出发，决定将经营重心局限在现有产品或市场领域

D.丁公司受金融危机影响，企业经营遇到困难，决定维持目前的利润水平

5.甲公司是－家知名的感光材料生产企业，在传统胶卷市场上占据绝对优势。进入新千年后，数码产品已经陆续出现，但该公司并没有意识到数码产品会迅速普及，仍固守于传统胶卷生产，导致企业面临破产的风险。在此背景上被迫进行业务全面转型，缩小传统胶卷业务，开始艰难地变身为数码产品提供商。根据以上资料可以判断，该公司的这种变革属于（）。

A.提前性变革B.反应性变革C.危机性变革D.随机应变式的变革

6.甲公司是一家国际灯具企业，为了进一步夯实自身的竞争实力，决定采取并购的形式扩大企业规模，并获得相关经营资源。为此，该公司把眼光投向了行业内具有一定资源的小型灯具公司，并对这些公司的价值进行评估。以下选项中，该公司可用的分析工具是（）。

A.决策树

B.市盈率法

C.情景分析法

D.波士顿矩阵

7.下列与现金业务有关的职责不违背“不相容职责”的是（）。

A.现金支付的审批与执行B.现金保管与现金日记账的记录C.现金的会计记录与审计监督D.现金保管与现金总分类账的记录

8.为了建立针对预算考核流程的内部控制，企业应该采取的措施是()。

A.对于超预算的资金支付，实行严格的审批制度

B.将全面预算的编制外包给经验丰富的咨询机构

C.财务管理部门审核批准预算考核方案

D.要求将预算执行单位负责人签字上报的执行报告和动态监控信息进行核对

9.竞争战略的制定者是（）。

A.企业最高管理层B.CEOC.公司总经理D.业务单位经理

10.

第

21

题

关于企业成长期财务战略的描述中正确的是（）。

11.下列关于董事会的说法中，不正确的是()。

A.董事会成员的行为应当建立在一个充分可靠信息的基础上，忠实诚信、勤勉尽责、根据公司和股东的最大利益履行职责

B.如果董事会的决策可能对不同的股东团体产生不同影响，董事会应平等地对待所有股东

C.董事会应该建立高水平的伦理道德标准

D.董事会订立年度程序，以确保外聘审计师的独立性和客观性

12.运营流程中为客户所见的程度是指（）。

A.批量B.种类C.需求变动D.可见性

13.甲公司是上海一家服装生产企业，甲公司的目标市场选择战略是集中市场营销战略。下列选项中符合其目标市场选择战略的是（）。

A.为不同年龄层次的顾客提供一款高档服装

B.为老年消费者提供各种档次的服装

C.为青年、中年和老年消费者提供不同款式服装

D.为老年消费者提供高档服装

14.

第

7

题

以下选项中，（）是企业获得竞争优势的最重要因素。

15.矩阵制组织结构在（）环境中较为有效。

A.简单／静态B.复杂／静态C.简单／动态D.复杂／动态

16.在下列条件中，企业可以考虑实行前向一体化战略的是（）。

A.企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等

B.销售环节的利润率较低

C.供应商数量较少而需求方竞争者众多

D.企业所在行业的规模经济较为显著

17.下列关于发展战略的说法中错误的是()。

A.企业应当根据发展目标制定战略规划

B.企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责

C.董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性

D.企业的发展战略方案经董事会批准实施

18.甲公司是一家大型制造企业，主要为一些著名品牌进行代工加工。工厂位于深圳市。2009年以来，深圳开始上调最低工资标准，使该企业成本压力上升，挤压利润。该企业经过与内地某省洽谈后，决定将深圳工厂转移至该省，以有效降低人工成本。根据以上信息可以判断，甲公司在经营中注意到了()。

A.政治和法律因素B.经济因素C.社会和文化因素D.技术因素

19.

第

4

题

董事会中大部分成员应当是（）。

20.某集团下列四项等额的投资或支出中，如果各项目在预计盈亏区间内发生的概率为均衡分布，那么在进行风险应对时应该采取风险控制策略的是()。

A.甲项目，建设办公用房，预计的损益为0

B.乙项目，增加产品生产线，预计的损益区间0至+600万元

C.丙项目，短期股票投资，预计的损益区间-1600万元至+1400万元

D.丁项目，作为战略投资者取得某公司股权，预计的损益区间-500万元至+600万元

21.成本领先战略的目标是（）。

A.提供与竞争者存在差异的产品或服务

B.成为整个行业中成本最低的制造商

C.在行业内拥有话语权

D.使企业最深刻地了解市场及产品

22.好饮公司是一家主要生产瓶装矿泉水的公司，公司规模壮大后，好饮公司依靠其成熟的生产加工技术和广阔的销售渠道，陆续推出果汁饮料、茶饮料、碳酸饮料等几大系列十几种新品，全方位进军饮料市场。则该公司采用的策略是（）

A.前向一体化战略B.后向一体化战略C.相关多元化战略D.非相关多元化战略

23.

第

1

题

组织结构与战略的关系的基本原则是（）。

24.专属保险公司，是非保险公司的附属机构，下列不属于该公司优点的是()。

A.降低运营成本B.改善公司现金流C.保障项目很少D.提高服务水平

25.下列关于企业内部控制的表述中，错误的是（）。

A.内部控制是一个过程，而非目标

B.内部控制应该向企业董事会和经理层提供绝对保证

C.内部控制应该能够促进企业实现发展战略

D.内部控制应该由企业董事会、监事会和经理层和全体员工实施

26.甲企业为了在最短时间内扩大企业规模，使企业迈上一个新台阶，决定采用并购的形式收购另外一家企业，但最终未能成功。下列选项中，不属于并购失败原因的是()。

A.并购后不能很好地进行企业整合B.恶意并购C.决策不当的并购D.支付过高的并购费用

27.可为雇员提供指南的控制活动是（）。

A.命令式的控制

B.预防性控制

C.侦察式控制

D.纠正性控制

28.红十字会是最普通的非营利组织，下列各项中不属于非营利组织的首要目的是()。

A.提高社会福利B.促进政治变革C.促进社会变革D.降低成本

29.下列关于采购控制中采购方式的说法中错误的是（）。

A.大宗商品或服务等的采购应当采用招投标方式并签订合同协议

B.一般物品或服务等的采购应当采用招投标方式并签订合同协议

C.一般物品或服务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议

D.小额零星物品或服务等的采购可以采用直接购买等方式

30.重大风险的风险偏好是企业的重大决策，应由（）决定。

A.董事会B.风险管理委员会C.股东大会D.审计委员会

二、多选题(20题)31.能够影响外币供需状况的因素包括（）。

A.通货膨胀

B.投机行为

C.国际收支

D.国家经济形势

32.某公司从经营服装制造、餐饮服务到经营民营医院的非相关多元化业务，其财务部门采取的是分散的财务职能，这种方式的优点有（）。

A.能迅速调剂集团资金

B.能够对当地的发展状况做出迅速的反应

C.下属单位能认真地管理自己的现金余额

D.经营单位有更大的自主权，从而形成更强烈的动机

33.下列属于经济环境因素的有（）。

A.社会经济结构B.经济发展水平C.经济体制D.宏观经济政策

34.价值创造是财务战略的目标，现代财务实践认为经济增加值是判断经济活动是否带来价值创造的一个重要指标。影响经济增加值的直接因素包括()。

A.资本成本B.净资产收益率C.投资资本D.税后营业利润

35.下列属于委托代理问题产生的原因有（）

A.代理人保证支出B.委托人与代理人之间的信息不对称C.剩余损失D.委托人与代理人之间的利益冲突

36.下列各项中，属于评估战略备选方案的标准的有（）

A.可行性标准B.可接受性标准C.适宜性标准D.可理解性标准

37.乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年加工木材的经验及大型加工场所，木材产量位居全国第二。乙公司自主品牌家具在2010年成为欧洲单一品牌家具销量之首。根据上述信息，可以判断乙公司所拥有的无形资源有（）。

A.加工场

B.组织经验

C.品牌

D.专利

38.甲公司是一家从事农产品加工的民营企业，为了解决扩大生产所需的资金，拟进行债权融资。下列各项中，属于甲公司债权融资方式障碍的有（）。

A.较多的债务会导致股东红利支付水平的波动

B.可获得的债权融资额受到能提供的抵押品价值限制。

C.债权人要求比股东更高的回报率

D.会降低财务杠杆的效果，且融资所需要的时间较长

39.下列关于业务单位战略的相关表述中，正确的有（）。

A.业务单位战略关注的是特定市场、特定业务的竞争力

B.有的企业只有公司层次的战略，没有业务层次的战略

C.在单一产品、单一渠道上竞争的企业，其业务单位战略就是公司战略

D.一个多元化经营的公司，需要为它参与竞争的每个产品市场，制定一个独立的业务单位战略

40.下列属于内部风险的有()。

A.战略风险B.操作风险C.运营风险D.产业风险

41.

第

32

题

国际化行为模式主要可概括为（）。

42.下列关于价格策略的说法中，不正确的有()。

A.定价是营销工具中最有力的策略

B.撇脂定价法是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略

C.渗透定价法旨在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润

D.要实现成功的差别定价，不同市场必须具有不同的弹性，并且实施差别定价的市场间的“渗漏”必须很小

43.处于成熟阶段的财务战略要点有（）。

A.扩大负债筹资的比例B.借债并回购股票C.提高股利支付率D.首次公开发行股票(IP0)

44.

第

33

题

下列属于市场渗透战略的实施方法的有（）。

45.下列各项中，属于影响到市场增加值因素的有（）。

A.投资资本回报率B.预期增长率C.资本成本D.可持续增长率

46.下列各项中属于变革支持者推进战略变革的步骤的有（）

A.高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么

B.指定一个代理人来掌握变革

C.变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持

D.变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持

47.唯意公司在进行战略决策时，出现了多个战略备选方案，在用各个指标进行评价时出现了不一致的情况，无法确定最终应该实施哪项战略。下列选项中可以作为最终战略选择方法的是（）

A.根据A公司的目标选择战略B.由基层员工投票决定C.聘请外部专门机构D.提交A公司的上级管理部门进行审批

48.社会责任是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括（）

A.安全生产B.环境保护C.促进就业D.产品质量（含服务）

49.导致战略失效的原因有（）。

A.用人不当

B.成员之间缺乏协作共事的愿望

C.企业外部环境出现了较大变化

D.信息的传递受阻

50.

第

37

题

差异化战略的差异性来源可以包括（）。

三、简答题(10题)51.(2010年)乙公司是－家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并－直使用单－品牌在各地市场上销售。

乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30％，比同行业平均水平高约5％。

近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10％以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20％。

经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。

要求：简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。

52.

要求：运用有关原理，说明企业破产倒闭的原因有哪些。

53.简要分析专家对T公司天然气下一步发展战略的建议所体现的战略群组分析思想

54.(本小题6分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。最高得分为11分。)

丰达公司主要生产个人计算机、笔记本电脑以及包括打印机、扫描仪在内的电脑外围设备。丰达公司已经有多年生产计算机产品的历史，在境内外设有数个生产基地。由于所有产品都需要用特制的包装箱进行包装，因此丰达公司于数年前投资成立全资子公司连辉公司，由连辉公司专门生产产品包装箱。近年来，丰达公司希望增加生产环节的灵活性。经董事会决策，生产灵活性的第一步是实施短期策略，即先将三分之一的特制包装箱生产外包给东南亚某国的公司，其余的特制包装箱生产继续由连辉公司生产，既过渡性地实施生产灵活性策略，也可以防止出现包装箱供应中断而影响生产，为今后实施长期策略做好铺垫。

丰达公司产品出口至美国、欧盟等海外市场，收取美元、欧元、英镑等外汇。出Vl收入约占丰润公司全部收入的25％。丰达公司同时亦在美国、欧盟等国家采购原材料，进口原材料约占全部生产成本的40％。

要求：

(1)根据《企业内部控制应用指引第13号一业务外包》的要求，结合丰达公司包装箱外包策略，描述丰达公司的外包业务风险并对丰达的外包业务内部控制措施提出建议；

(2)介绍两种汇率风险管理方法及适用条件。

55.某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，公司管理层欲对今后的长远发展制定战略。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本；另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。

要求：

(1)指出以上两派观点各自应采用什么样的发展战略?

(2)指出以上两种战略的适宜情形。

(3)指出以上两种战略可能带来的风险。

56.(本小题8分。)

甲公司属于国有控股公司，最高权力机构是股东大会，决策机构是董事会，在董事会下设立战略委员会、审计委员会和预算委员会，监督机构是监事会，执行机构是经理层，同时还设立了各职能部门。其内部控制及业务活动情况如下：

(1)材料采购由供应部经理审批、专门采购员实施，各项费用由总经理签字报销。某日，采购员在采购时发现当地主要媒体宣传另一公司A产品正在开展促销活动，称其为高科技产品，可以替代本企业主要原料并能够节约成本30％，促销时间仅有两天。采购员认为时间过于紧张，来不及请示供应部经理，因此直接电告企业总经理，总经理决定采购100吨，价税合计l00万元。采购员当即采购并由仓库验收入库，经总经理签字后办理了货款支付手续。后来生产车间反映，该批材料不适应生产要求，只能折价处理，造成损失30万元。总经理指示调整成本预算，将30万元损失记入正常材料耗费。

(2)办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立。同时考虑到销售部门比较熟悉客户情况，也便于销售部进行业务谈判，确定授权销售部兼任客户信用管理机构。对大额销售业务，销售部可自主定价、签署销售合同。为逃避银行对公司资金流动的监控，企业在销售业务中尽可能利用各种机会由业务员向客户收取现金，然后交财务部存放在专门的账户上。某月销售业务员甲联系到一个大客户，完成了300万元的销售任务，并将款项交财务部入账。次月，该业务员谎称对方要求退货，并自行从其他企业低价购入同类商品要求仓储部门验收入库，仓储部门发现商品商标都丢失，但未进行进一步查验，直接办理了各项手续(但没有出具质检报告)。财务部将退货款项转入业务员提供的银行账号。

(3)为了提高分公司的积极性，公司决定授予分公司自主决定是否对外提供担保业务、是否对外投融资的权力。

(4)甲公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制年度全面预算。甲公司的各个部门编制本部门预算，由财务部组织编制、平衡预算草案，经理会负责审核全面预算草案，报董事会批准后由财务部下达执行。

(5)战略委员会负责制定公司发展战略方案，经理会从全局性、长期性和可行性等维度严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经董事会批准实施。

要求：分析该公司内部控制方面存在哪些问题，并简要说明理由。

57.(本小题8分。)

某空调制造公司，它属于中小型企业，在市场竞争中属于“二级梯队”的阵营，公司真正的发展从1996年开始，公司过去五年的年平均增长率为100％。但是公司的领导意识到国内空调业的竞争日益激烈，产业的“保本点”在逐年上升，而且公司的增长率正趋于下降态势，如果不改变现在比较落后的经营方式和管理机制，公司的发展将会受阻，这对于一个中小型公司来说，在产业重新“洗牌”的过程中会遭遇被淘汰的境地，于是公司领导开始进行变革。变革一开始，公司领导就要求全体员工在“一张白纸上重新开始”，由于公司现状基本上是传统的“人制”的管理方式，公司领导要求设

计一整套科学的、规范化的、能够支持公司快速发展的管理体系。由于公司规模不大，而且员工都非常年轻，员工的素质也比较高，公司上下齐心协力，变革项目进行得非常顺利。

要求：

(1)简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定该公司战略变革时机的所属类型；

(2)简述战略变革按性质划分的两种类型的含义，并确定该公司实施的战略变革的性质：

(3)简述战略变革的种类，并简要分析该公司

实施的战略变革的种类：

(4)简述战略变革的模式，并简要分析该公司实施的战略变革的模式。

58.中国人世以来，伴随着中国汽车的“井喷式”增长，钢铁业也实现了持续快速增长。近年来跨国钢铁企业争先恐后地来到中国，更严酷的竞争已经来到中国钢铁企业的家门口。如何把握发展的机遇，抢占市场，在未来的竞争中赢得主动，是钢铁企业必须面对和思考的问题。钢铁产业是典型的资本密集型产业，进入该产业需要有大量的沉没成本投入。钢铁产业是宏观经济产业链上的重要产业，我国主要的钢铁集团与其上家和下家建立了密切的长期合作关系，新人厂商难以对现有的大钢铁集团形成威胁。政府对钢铁产业的投资过热情况加大了调控力度，新人厂商，甚至是新项目的审批将变得非常严格，这对业内现有厂商来说是提供了一种无形的保护。目前我国材料工业发展水平并不是很高，虽然很多企业都在利用价值分析方法寻求其他材料以降低成本，但钢铁仍旧是很多产品必须用的主要材料。我国进口钢材主要集中在高档钢材部分，加上贸易保护政策，进口钢材对我国钢铁产业的威胁并不大。在我国目前宏观经济政策紧缩的情况下，钢铁需求也出现了明显下降，钢材的需求受紧缩性政策的影响最大，因为其主要下家建筑产业正是这一波紧缩性宏观调控的重点对象之一。虽然以后这一政策环境会有所缓和，但形势仍然不容乐观。近年来，受中国市场强劲需求推动，全球钢铁产业景气向上，由此推动全球铁矿石价格不断上涨，且有进一步被抬高的预期。为此，钢铁生产商与铁矿石供应商之间常进行价格谈判，已成为全球钢铁产业上下游之间博弈的重要体现。对于铁矿石自给率较低的钢铁企业而言，原材料价格持续上涨和市场谈判中的被动地位，不啻为最大经营挑战。另一方面，主要钢铁生产企业向上游扩展，提高铁矿石自给率，又挤压了现有铁矿石供应商的市场空间。我国钢铁产业呈现出一种明显的分割状态，各大钢铁集团基本上处于地区垄断地位。要求：请使用波特的五力模型对钢铁产业进行分析。

59.甲股份有限公司结合自身行业特点和发展前景，成立预算管理委员会，委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析，围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾严格预算管理体制，务必认真仔细分析企业中每个部门的需求和成本，无论比以前的高还是低，都应当根据未来的需求编制预算，但是这种预算比较耗费时间，还有可能忽视长期目标。

根据该资料，回答以下问题：

(1)简要介绍两种预算编制方法；

(2)该公司采用的是何种预算类型?该预算有何优点?

60.德克萨斯仪器公司是美国一家大型电子工业公司，多年来一直实行在生产部门和职能部门中共同管理。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果，使这个总部设在德州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售额超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。

在70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身需要和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间取得了很大的成功。

然而，到了1981年，公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。

在原有组织结构内，由原来传统的职能部门——工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品——顾客中心(Product-CustomerCenters)；每个产品——顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和推销。

为了促进生产力的发展，公司授权各中心的经理，要求他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这样做——不是靠权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。

然而，就是这样的组织安排带来了许许多多的问题。例如，产品——顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片，希望职能部门能提供。但是，有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品——顾客中心的计数手表的生产无法进行。

在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其现有组织结构。但是，为了使产品——顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品——顾客中心，只保留了一些大的产品——顾客中心。同时设法使职能部门和中心之间的活动更为协调，更为统一，这样，管理就会更有条理。

但是，随着发展，这样的改革也带来了两方面的问题：①组织结构的改变必带来组织气氛的改变。一个职工曾对其组织气氛进行这样的描述：职工对其上司感到可怕。经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评，嘲弄一番，说你工作不努力，重则认为你犯了一个严重的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事，隐瞒了各自的实情。②这种改革涉及到公司的集权问题。公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小、而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。

要求：

(1)德克萨斯仪器公司采用什么样的组织结构?并说明该组织结构的缺点？

(2)该公司原有的组织结构为什么会失败？

(3)该公司实行集权型，这对企业有何影响?并说明集权型本身的优缺点？

四、综合题(3题)61.判断该企业采用的组织结构类型，并说明该组织结构类型的主要特点。

62.近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代，没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，它是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。

众所周知，企业文化是一个“动态稳定”的概念，二者是辩证统一的。“动态”说明它是不断发展变化的，“稳定”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否，不仅要看企业的类别，领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机的整体，才算完成文化重组。用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到优秀的企业文化。

“小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。

“小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的，不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。

武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，但由于经营不善，成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。

“小天鹅”想壮大，“荷花”想发展，双方不谋而合。但是“小天鹅”与“荷花”毕竟各自有不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。

“小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现：“荷花”厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量。这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5000次无故障运行的标准，他们对“荷花”产品进行测试，让“荷花”的产品接受严峻的考验，让“荷花”员工看到他们产品的问题，自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见。“荷花”厂领导终于明白：“荷花”的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。

“荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争，听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。

“荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单，“荷花”厂将面临停产。由于条件限制，“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅”信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。

要求：根据案例资料回答以下问题

(1)简述公司总体战略的类型。

(2)“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于总

体战略中的哪一种战略?实施该战略的主要目的是什么?该战略通常适用于哪些情形?

(3)简述发展战略的主要途径，“小天鹅”寻求的是发展战略途径?

(4)简述并购的主要动动机；

(5)按并购双方所处的行业以及按被并购方对并购所持态度不同来划分，“小天鹅”并购“荷花”分别属于哪一类并购?

(6)简述评估战略备选方案的标准。

63.2009年7月23日大众汽车宣称，公司的监理董事会已批准了以80亿欧元全额收购保时捷的计划，两家汽车公司合并后，“保时捷”将成为大众汽车旗下第10个汽车品牌。德国保时捷与大众汽车集团之间数年之久的吞并与反吞并战最终落下帷幕，一直苦心谋划想要拿下大众、上演“蛇吞象”奇迹的保时捷公司在最后一刻败下阵来，反被财大气粗的大众收入囊中。在达成协议之前，大众汽车因不满保时捷的高额债务而无限期搁置收购计划，因此“消除公司债务”是成为此次收购的折中条件。有机构测算，保时捷的负债额很可能已超100亿欧元。大众汽车准备分两步走收购保时捷，首先将购买保时捷股份公司49．9%的股份，之后再全盘并购。双方合并于2011年完成。大众汽车首席执行官马丁·文德恩表示，大众汽车与保时捷的合并交易将令两家公司都在全球市场上受益。他同时表示，卡塔尔投资局将收购大众汽车17%的股份，从而成为该公司第三大股东。分析人士认为，大众吸纳卡塔尔主权资金入股，主要是为解决收购保时捷带来的财务负担。大众强调，一旦收购完成，将维持保时捷的独立性。但与此同时，大众也开始替换保时捷的管理层。作为消除债务之外的另一项收购条件，大众要求保时捷首席执行官文德林·魏德金离开。现年56岁的魏德金已经执掌保时捷16年，正是他领导保时捷于近年向大众发起收购战。大众收购成功后，大众和保时捷将保留两个集团旗下所有知名品牌，并延续两大家族在新联合体的统治地位，且大众收购保时捷将增加其势力范围，为实现2018年超越丰田成为全球汽车业“老大”积蓄力量。大众反收购保时捷后必然实力大增，其产品阵容将更加壮大，并且在高端市场的竞争中将握有更多的筹码。目前大众旗下的品牌并没有与保时捷品牌冲突，所以也不必担心会有同门兄弟的内战，由此降低了风险，企业可以以较低的成本筹集资金。同时，在购买原材料上可以实现整合，从而实现蜣模经济，降低材料采购成本。

要求：

(1)大众公司采用的是什么战略?并说明该战略的实现途径。

(2)分析大众收购保时捷可能涉及的原因。

(3)大众收购保时捷，能否达到协同效应？如果有，说明协同效应的来源。

参考答案

1.A公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标，以及实现目标的计划和行动。

2.A看跌期权的净损益=100×100×(27-22)-100×100=40000(美元)。该投资者持有股票的损益为(22-30)×10000=-80000(美元)。因此该套期保值的净损益为亏损40000美元(-80000+40000=-40000)。

【名师点题】解答本题的关键是掌握期权套期保值净损益的计算。

3.C【答案】C

【解析】内部损失成本，又称内部故障成本，是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。

4.A选项B适宜采用同心多元化战略；选项C适宜采用市场渗透战略；选项D适宜采用稳定型战略中的维持利润战略。

5.C【解析】本题考核战略变革的时机选择。危机性变革是指企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，将面临倒闭和破产。该公司是在面临破产的基础上被迫进行转型，因此属于危机性变革。

6.B管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法：①市盈率法：②目标企业的股票现价；③净资产价值(包括品牌)；④股票生息率；⑤现金流折现法；⑥投资回报率。

7.B【答案】B

【解析】选项A，审批和执行是不相容职务；选项B，现金的保管和现金日记账的登记，属于相容职务，在实务中企业出纳往往也是兼顾两者的工作；选项c，会计执行和审计监督是不相容的职务；选项D，现金保管和现金总账的登记工作应该相分离，总账与日记账之间存在互相核对的作用，所以不能够由同一个人从事。

8.D对于超预算的资金支付，实行严格的审批制度，属于预算执行的内部控制措施。所以，选项A错误；企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。因此，将全面预算的编制外包给经验丰富的咨询机构不符合预算编制的内控要求，选项B错误；董事会审核批准预算考核方案。所以，选项C错误；针对预算考核流程的内部控制要求预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。所以，选项D正确。

【名师点题】解答本题的关键是掌握预算考核内部控制的要求与措施。

9.D【答案】D

【解析】企业最高管理层，包括CE0和公司总经理，都是公司总体战略的制定者。业务单位经理负责制定业务单位战略(竞争战略)。

10.AB项属于企业起步期的财务战略；C项属于企业成熟期的财务战略；D项属于企业衰退期的财务战略。

11.D审计委员会订立了年度程序，以确保外聘审计师的独立性和客观性。选项D的说法不正确。

12.D【答案】D

【解析】可见性是指运营流程为客户所见的程度。许多服务都对客户高度可见。运营流程的高可见性需要员工具备良好的沟通技巧和人际关系技巧。

13.D【答案】D

【解析】选项A属于无差异市场营销战略；选项B、C属于差异市场营销战略；选项D属于集中市场营销战略。

14.A核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

15.D【答案】D

【解析】矩阵制组织结构主要适用于复杂／动态环境。

16.AA【解析】前向一体化战略的主要适用条件包括：(1)企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；(2)企业所在产业的增长潜力较大；(3)企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等；(4)销售环节的利润率较高。选项C属于后向一体化适用的条件。选项D属于横向一体化适用的条件。

17.D本题考核企业内控应用指引中的发展战略。企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东(大)会批准实施。所以，选项D错误。

18.BB【解析】工资属于经济环境因素中的其他_般经济条件。

19.D独立董事是独立于管理层，不具有任何可能会有重大干扰的关系，从而能够不受约束地进行独立判断。董事会中大部分成员应当是独立董事。

20.C风险控制是指控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。本题中，丙项目预计的损益区间波动幅度最大，即损益分布状态是极端的，在进行风险应对时应该采取风险控制策略，以改变其极端的损益分布状态。

【名师点题】解答本题的关键是掌握风险控制的内涵及功能。

21.B【答案】B

【解析】选项A是差异化战略的目标。

22.C选项A不符合题意，前向一体化战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权；

选项B不符合题意，后向一体化战略指获得供应商的所有权或加强对其控制权；

选项C符合题意，相关多元化战略是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略；相关多元化的相关性主要是生产、技术、市场；本题中，好饮公司依靠其在瓶装矿泉水产业的优势进军饮料市场，属于相关多元化战略；

选项D不符合题意，非相关多元化战略指企业进入与当前产业和市场均不相关领域的战略。

综上，本题应选C。

23.B组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化为一定的体系或者制度，融合进企业的日常经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成，两者之间的基本原则是结构要服从于战略。

24.CC【解析】本题考核专业自保。专业自保公司又称专属保险公司，专业自保公司的优点是：降低运营成本；改善公司现金流；保障项目更多；公平的费率等级；保障的稳定性；直接进行再保险；提高服务水平；减少规章的限制；国外课税扣除和流通转移。

25.BB【解析】内部控制只能向企业董事会和经理层提供合理保证，而非绝对的保证。所以选项B错误。

26.BB【解析】并购失败的原因主要有：决策不当的并购、并购后不能很好地进行企业整合、支付过高的并购费用、跨国并购面临政治风险。

27.A选项B，预防性控制旨在防止发生不希望出现的事情；选项c，侦察式控制旨在不希望出现的事情发生时能够加以识别；选项D，纠正性控制指"-3不希望出现的事情发生时，应识别程序的缺陷，并主动采取措施加以解决问题。

28.D以非营利目的成立的组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，而不是营利。

29.B【答案】B

【解析】一般物品或服务等的采购不需要通过招投标方式进行，可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议。

30.A【答案】A

【解析】重大风险的风险偏好是企业的重大决策，应由董事会决定。

31.ABCABC

【答案解析】：外币的供应和需求受到以下因素的影响：与其它国家相比的本国通货膨胀率；与其它国家相比的利率；国际收支；外汇市场参与者对经济前景的信心；投机行为；政府干预汇率的政策。

32.BCD分散式财务职能包括：①企业的经营单位有更大的自主权，从而形成更强烈的动机；②更认真地管理自己的现金余额；③每个经营单位会对其所处地区的当地情况有一一更好的了解，并且能够对当地的发展状况做出迅速的反应。选项A属于集中财务职能的优点。

33.ABCD【答案】ABCD

【解析】企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等六个要素构成。

34.ACD本题考核对经济增加值公式的理解。经济增加值＝税后经营利润－资本成本×投资资本，税后经营利润就是税后营业利润，所以正确答案是ACD。参见教材177页。

【试题点评】本题考核“经济增加值的公式”。

35.ABCD选项A、C符合题意，由于企业内部所有者和高层管理者之间的契约安排，导致企业管理人员不是企业的完全所有者，其努力程度具有不完全性，因此导致公司的价值低于完全所有者的价值，于是就产生了代理成本。这包括委托人监督支出、代理人保证支出和剩余损失；

选项B符合题意，一般而言，企业经营者拥有大量和企业有关的详细信息，但委托人的信息相对较少，这种信息不对称与促使经理人采取投机行为和利己行为的因素结合起来，构成了经理人员的道德风险；

选项D符合题意，企业经营业绩提高增大了企业的剩余索取权却不给经理人带来更多的收益，因此企业所有者和经营者之间产生了利益偏离，经理人可能会出现谋取私利、偷懒等机会主义行为。

综上，本题应选ABCD。

36.ABC选项A、B、C正确，选项D错误，评估备选方案通常使用三个标准：

（1）可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上；

（2）可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受；实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择；

（3）适宜性标准，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标；

综上，本题应选ABC。

37.BCD

38.AB【答案】AB

【解析】较多的债务会导致股东红利支付水平的波动、可获得的债权融资额受到能提供的抵押品价值限制属于甲公司债权融资方式的障碍。债权人比股东承担的风险小，因此其要求的回报率比股东低，负债融资能够为股东带来财务杠杆效应。

39.ACD【答案】ACD

【解析】业务单位战略，是指在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。业务单位战略的目标是取得竞争优势，其主要内容是：决定在一个特定市场的产品如何创造价值，包括决定与竞争对手产品的区分、新产品推出和老产品退出、是否成为技术先导企业等。选项A正确。如果一个企业只在一个特定市场中开展业务，公司战略和业务单位战略属于同一层面，则没有必要对两者加以区别。所以，选项B错误，选项C正确。“业务单位”是指企业的一部分，其产品或服务与其他业务单位有不同的外部市场。业务单位是按市场划分的，由于面向的市场不同，不同的业务单位需要制定不同的战略。选项D正确。

40.ABCABC【解析】本题考核风险的类型。外部风险主要包括政治风险、法律风险与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险等。内部风险主要包括：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等。

41.ABC国际化行为包括三种主要形式：国际成长、跨国成长和全球化成长。

42.BCBC【解析】渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。因而，这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。企业缩短产品生命周期的最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期。撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润。

43.ABC【答案】ABC

【解析】处于成熟阶段的财务战略要点：(1)资本结构：由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例；(2)资本留存收益兼顾负债筹资；(3)股利政策：提高股利支付率或用多余现金回购股票。

44.ABD市场渗透战略是通过充分开发现有的产品市场，从而促进企业的发展。常用的实施方法有：(1)扩大市场份额；(2)开发小众市场；(3)保持市场份额。

45.ABC【答案】ABC

【解析】投资资本回报率、预期增长率和资本成本都会影响市场增加值。可持续增长率不影响市场增加值，但会影响价值创造。

46.ABCD选项A、B、C、D正确，变革的支持者推进战略变革的步骤：

（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么；变革的支持者需要极力拥护战略高端的变革，而这只有在高级管理层认为需要变革的时候才会发生，这个角色需要对将要进行的变革有一个清晰的了解；

（2）指定一个代理人来掌握变革；

（3）变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持，因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革；变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的证据；

（4）变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持；部门管理人员应保证变革在其管理的领域有效地执行，如果变革涉及对客户服务方式的变化，每名责任人员都应当确保变革程序是有效的；

综上，本题应选ABCD。

47.ACD选项A、C、D正确，选项B错误，如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：根据企业目标选择战略、提交上级管理部门审批、聘请外部机构；

综上，本题应选ACD。

48.ABCD社会责任是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。

综上，本题应选ABCD。

49.ABCD

50.ABCD差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。这种差异性可以来自于设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。

51.乙公司实施区域事业部的主要好处是：

①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；

②建立地区工厂或办事处会削减成本费用；

③有利于该企业进行海外经营时应对各种环境变化。

乙公司可按销售区或国家(地区)来进行划分，如分为北美、东南亚及欧洲等来管理，如有需要，可再进行进－步的细分。

52.

53.本小问考核了战略群组内的分析，战略群组有助于：

（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同；

（2）有助于了解各战略群组间的“移动障碍”；

（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；

（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

54.【答案】

(1)丰达公司应当关注以下外包业务风险：

①外包范嗣的选择和外包价格的确定是否合理，关注由于承包方选择不当可能导致的损失；②外包生产的包装箱质量不符合标准，影响供应链，可能导致企业难以发挥业务外包优势；③不规范的商业操作可能导致企业有关人员产生商业贿赂等不当行为。

根据《企业内部控制应用指引第13号一业务外包》，外包业务的内部控制如下：

①明确职责权限，加强过程控制，避免将核心业务外包。丰达公司的特制包装箱属于非核心业务，可以外包；

②建立和完善业务外包管理制度，如重大外包业务决策应由总会计师、分管会计工作负责人参与，报董事会或类似权力机构审批；明确选择承包方的方式、标准及条件以及应用于选择承包方时的有关保密工作；本案中，外包决策须经丰达公司董事会审批通过后实施；

③通过全面预算的管控措施保证外包方案的可行性，包括丰达公司针对包装箱外包业务通过预算编制、预算执行和预算考核等环节加强管控；

④应用合同管理的内部控制措施，明确外包内容、承包方与丰润公司双方的责任与义务，包装箱的服务条款、质量标准、保密协议等条款；⑤建立与承包方的沟通与协调机制，及时收集相关信息以便有效地解决业务过程中遇到的问题；

⑥针对重大外包业务或各种意外情况作出预计和建立应急机制，比如由于自然灾害等原因造成外包的包装箱的物流运输无法满足生产需求；⑦明确外包包装箱的结算和会计处理；

⑧对承包方履约能力的持续评估，如果有重大违约行为，应当及时终止合同；

⑨对收到的外包包装箱进行质量等验收工作。(2)①计价货币的选择。对于丰达公司而言，就是在签订销售合同的同时约定以本国货币进行结算。如果客户也选择同样的方法回避汇率变动风险，最终选择哪个币种进行结算取决于双方的议价能力。按客户要求采用客户所在国的币种也是一种营销策略。

②提前和滞后收付款。在丰达公司采购合同以供应商所在国币种支付的情况下，如果预期供应商所在国的货币会走高，丰达公司应当提前支付供应商的外币应付款。反之，如货币走低，则滞后付款。这种方法应当权衡融资成本和提前付款所获得的收益，即支付的资金所产生的利息收入是否高于可获得的汇兑收益。提前付款所获得的现金折扣也应当一并考虑。

③匹配收入和支出。即以同一外币进行支付和收款的公司，应当以该货币的支付抵消收款。这种方法的适用条件之一是收款应当发生在付款之前，并且以该币种进行的收入和支出之间的时间间隔不是很长；二是以某币种计价的应收和应付款项金额之间的差异能被买入／卖出这个差额的远期合约所冲抵。

55.【答案】

(1)主张进入钢铁行业，采用的是后向一体化战略：主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化(同心多元化)战略。

(2)后向一体化战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。该战略的适宜条件是：

①供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要：

②供应商数量较少而需求方竞争者众多；③企业所在产业增长潜力较大；

④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

⑤供应环节的利润率较高；

⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降。

(3)企业实施纵向一体化战略的主要风险包括：①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

企业实施多元化战略的主要风险：①来自原有经营产业的风险。②市场整体风险。③产业进入风险。④产业退出风险。⑤内部经营整合风险。

56.【答案】

(1)原材料采购授权批准控制没有严格实施。

首先，按照《企业内部控制应用指引第7号一采购业务》的规定，单位应当对采购与付款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，审批人不得越权审批；明确经办人的职责范围和工作要求，严禁未经授权的机构和人员办理采购与付款业务。该公司供应部经理拥有采购相关问题的批准权限，但采购员直接向总经理请示，总经理越权批示是导致采购失误的重要原因。其次，按照《企业内部控制应用指引第7号一采购业务》的规定，单位对于重要的和技术性较强的采购业务应当组织专家进行可行性论证，并实行集体决策和审批。该公司总经理贸然决定采购“高科技”产品，没有经过专家的可行性论证和集体决策、审批，违背了采购决策控制要求。

(2)该公司内部控制违背了不相容职务分离控制的要求。按照《企业内部控制应用指引第9号一销售业务》的规定，应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责和权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督；有条件的单位应当建立专门的信用管理部门或岗位，负责制定单位信用政策，监督各部门信用政策执行情况，信用管理岗位与销售业务岗位应分开设立；不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。该公司销售部兼任信用管理机构、销售人员直接收取货款均违背了不相容职务(岗位)相互分离的要求，销售部和信用管理部门、销售与收款等岗位应该分开设立。

(3)该公司销售与收款授权批准控制存在缺陷。按照《企业内部控制应用指引第9号一销售业务》的规定，单位应明确审批人员对销售业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，审批人员不得越权审批；明确经办人员的职责范围和工作要求；对于金额较大或超过单位既定销售政策、信用政策规定范围的特殊销售业务，单位应当进行集体决策，防止决策失误而造成严重损失。该公司规定销售部自行决定大宗商品售价属于授权不当，容易产生销售部截留销售收入、中饱私囊、私设小金库等问题，应该建立销售定价控制制度，根据销售量情况确定价格浮动范围，对产品销售价格进行有效控制。

(4)该公司授权分公司自行决定对外担保和对外投资违背了授权审批制度。《企业内部控制应用指引第12号一担保业务》规定，单位应当对担保业务建立授权审批制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，在授权范围内进行审批。对重大担保业务实施集体决策审批，严禁任何个人擅自决定提供担保或者改变集体审批意见。《企业内部控制应用指引第6号一资金活动》规定，企业应当建立对外投融资业务授权批准制度，根据分级授权审批制度，按照规定程序严格审批经过可行性论证的投融资方案，审批中应实行集体决议或联签制度。该公司授予分公司自主决定是否对外提供担保业务、是否对外投融资的权力，属于授权不当，应严格规定对外投融资和担保的决策和实施程序，控制风险，避免决策失误。(5)该公司年度预算的组织编制、审核、批准、下达执行不符合规定。《企业内部控制应用指引第15号一全面预算》规定，企业预算管理委员会组织编制、平衡预算草案，董事会负责审核全面预算草案，报股东大会批准后由预算管理委员会下达执行。

(6)根据要求应由董事会从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经股东(大)会批准实施。

57.【答案】

(1)战略变革的时机可分为三类：

①提前性变革：这是一种及时发生的变革。当管理者能及时预测未来的危机或对业务的威胁，提前进行必要的变革。

②反应性变革：这发生于当企业已存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出一定的代价。

③危机性变革：这发生于当企业出现根本性危机或威胁，在不变革的情况下将使得企业面临倒闭或破产。

由于该公司的领导意识到国内空调业的竞争日益激烈，产业的“保本点”在逐年上升，而且公司的增长率正趋于下降态势，该公司才进行战略变革。这属于反应性变革。

(2)战略变革按性质划分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。

渐进性变革的提倡者把变革看作是一个过程，通过这个过程，组织在某一段时期内以一种渐进的方式应付面对的问题或达到组织的目标。在一段较长的时间内，以这种渐变的方式对企业内在和外在的环境压力作出反应，从而逐渐使组织发生变革。革命性变革的支持者认为，变革需要失败或危机来激发。只有当人们面临着现有组织无法克服的困难时，他们才会去创造和接受新的解决办法。要解决危机，必须要先打破现有系统的惯性，利用现有的资源创造新的工作方式，所以要想变革在更大范围内被接受，出现或创造危机是必须的。公司领导就要求全体员工在“一张白纸上熏新开始”，表明该公司实施的是革命性变革。

(3)戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有四种类型：技术变革；产品和服务变革；结构和体系变革；人员变革。

该公司实施的战略变革的种类属于结构和体系变革。

(4)战略变革按性质可分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。根据变革性质的类型和管理层的作用的不同组合，战略变革的模式可分为4类：

①协调。当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是渐变性的，该种变革是一个协调变革。

②计划。当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是革命性的，该种变革是一个计划变革。

③接受。当理层的作用是消极被动的，而变革性质是渐变性的，该种变革是一个被动接受的变革。

④迫使。当管理层的作用是消极被动的，而变革性质是革命性的，该种变革是一个被迫进行的变革。

该公司实施的战略变革的模式属于计划。

58.(1)潜在进入者的进入威胁小：钢铁产业是典型的资本密集型产业，进入该产业需要有大量的沉没成本投入，潜在进入者的进入威胁小。钢铁产业是宏观经济产业链上的重要产业，我国主要的钢铁集团与其上家和下家建立了密切的长期合作关系，新人厂商难以对现有的大钢铁集团形成威胁。在政策分析中提到，政府对钢铁产业的投资过热情况加大了调控力度，新人厂商，甚至是新项目的审批将变得非常严格，这对业内现有厂商来说是提供了一种无形的保护。(2)替代品的替代威胁小：在目前材料工业的发展水平下，钢铁产业几乎没有近似的替代品。(3)购买者讨价还价的能力：在我国目前宏观经济政策紧缩的情况下，钢铁需求也出现了明显下降，钢材的需求受紧缩性政策的影响最大，因为其主要下家建筑产业正是这一波紧缩性宏观调控的重点对象之一。虽然以后这一政策环境会有所缓和，但形势仍然不容乐观。钢材是建筑行业主要材料之一，占据成本比例较大，同时由于建筑产业受政策影响，需要压缩成本，所以购买者讨价还价的能力较强。(4)供应者讨价还价的能力：近年来，受中国市场强劲需求推动，全球钢铁产业景气向上，由此推动全球铁矿石价格不断上涨，且有进一步被抬高的预期。为此，钢铁生产商与铁矿石供应商之间常进行价格谈判，已成为全球钢铁产业上下游之间博弈的重要体现。对于铁矿石自给率较低的钢铁企业而言，原材料价格持续上涨和市场谈判中的被动地位，不啻为最大经营挑战。因此讨价还价能力强。主要钢铁生产企业向上游扩展，提高铁矿石自给率，又挤压了现有铁矿石供应商的市场空间，因此供应商的议价能力低。(5)产业内现有企业之间的竞争：我国钢铁产业呈现出一种明显的分割状态，各大钢铁集团基本上处于地区垄断地位，彼此的竞争不激烈。我国进口钢材主要集中在高档钢材部分，加上贸易保护政策，进口钢材对我国钢铁产业的威胁并不大。

59.(1)编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。

增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制。零基预算是指在每－个新的期间必须重新判断所有的费用，需要分析企业中每个部门的需求和成本。

(2)该公司不管每个部门比以前预算高还是低，都应当根据未来需求编制预算，但比较耗费时间，还有可能忽视长期目标，这是零基预算。零基预算的优点包括：①能够识别和去除不充分或者过时的行动；②能够促进更为有效的资源分配；③需要广泛地参与；④能够应对环境的变化；⑤鼓励管理层寻找替代方法。

【EnglishAnswers】

(1)Themostcommonlyusedbudgetingmethodsareincrementalbudgetingandzero-basedbudgeting.Incrementalbudgetingreferstothenewbudgetispreparedusingthepreviousbudgetoractualperformanceasthebasis,whichisthenaddedthecorrespondingamount.Zerobasebudgetingisdefinedasexpensesshouldbedeterminedineachnewperiod,andanalysisofdemandandcostofeachdepartment.

(2)Thebudgetshouldbebasedonthefuturedemandregardlessthelevelofpreviousbudgetsforeachdepartment.However,itconsumeslongertime,andismorelikelytoignorethelong--termgoal,whichisthezerobasebudgeting.Theadvantagesofzerobasebudgetinginclude:

①Toidentifyandremoveinadequateoroutdatedaction;②Topromotemoreefficientallocationofresources;③Theneedforwideparticipation;④Tocopewiththechangeofenvironment;⑤Toencouragethesearchforalternativemethodsbymanagement.

60.【正确答案】：(1)在原有组织结构内，由原来传统的职能部门——工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品——顾客中心；每个产品——顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和推销。说明每个顾客中心的每一位员工都有两个直接上级，则该公司采用的是矩阵制组织结构。其中顾客中心的经理负责产品，职能部门的领导负责职能活动。

矩阵制组织结构的缺点：①可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；②双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

(2)由于公司授权各中心的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。当盈利较差的顾客经理想要改善业绩时，职能部门可能不会配合，导致管理者之间产生矛盾冲突，但最终并不能解决问题，所以导致公司的组织结构不能很好的运行下去。

(3)公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小、而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。这样就导致了一个问题，即由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上回报，决策时间过长，不利于企业发展。

集权型的优点是：

①易于协调各职能间的决策；

②对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；

③能与企业的目标达成一致；

④危急情况下能进行快速决策;

⑤有助于实现规模经济；

⑥这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

集权型的缺点：

①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；

②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；

③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

【该题针对“组织结构”知识点进行考核】

61.B集团拥有11家全资二级子公司1家控股二级子公司主要通过各子公司开展业务。各个子公司独立经营并保留其原本的企业名称集团较少参与其子公司的市场战略并且实行的是多元化经营采用的是H型控股集团组织结构。H型结构(控股企业／控股集团结构)的主要特点有：①其业务单元的自主性强；②企业无须负担高额的中央管理费因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；③在某些国家如果将这些企业看成一个整体业务单元还能够获得一定的节税收益；④控股企业可以将风险分散到多个企业中但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。B集团拥有11家全资二级子公司,1家控股二级子公司,主要通过各子公司开展业务。各个子公司独立经营,并保留其原本的企业名称,集团较少参与其子公司的市场战略,并且实行的是多元化经营,采用的是H型控股集团组织结构。H型结构(控股企业／控股集团结构)的主要特点有：①其业务单元的自主性强；②企业无须负担高额的中央管理费,因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；③在某些国家如果将这些企业看成一个整体,业务单元还能够获得一定的节税收益；④控股企业可以将风险分散到多个企业中,但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

62.【答案】

(1)公司总体战略包括发展战略、稳定战略和收缩战略。其中，发展战略又包括一体化战略(包括纵向一体化战略和横向一体化战略)、密集型战略(包括市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略)和多元化战略(包括相关多元化战略和非相关多元化战略)；收缩型战略包括紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。

(2)“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于总体战略中的横向一体化战略。

实施横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

横向一体化战略通常适用于下列情形：

①企业所在行业竞争较为激烈；

②企业所在行业规模经济较为显著；

③如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位；

④企业所在行业增长潜力较大；

⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

(3)发展战略的主要途径包括外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。“小天鹅”寻求的战略发展途径是并购战略。

(4)并购的主要动机包括：

①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

②获得协同效应。

③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

(5)按并购双方所处的行业来划分，该并购属于横向并购；按被并购方对并购所持态度不同来划分，该并购属于友善并购。

(6)评估战略备选方案通常使用三个标准：①战略的适宜性，即考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度，是否有助于企业实现目标；②战略的可接受性，即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受；③战略的可行性，即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。

63.(1)大众汽车和保时捷，都是生产汽车的企业，它们之间形成直接的竞争，此次大众汽