Z房地产公司精细化成本管理存在的问题及原因

摘要本文以Z房地产公司为研究对象，首先，阐述了分析了项目研究背景，研究意义，和精细化管理的概念和内容。其次，对Z房地产公司概况进行介绍，指明了本公司成本管理中存在的问题，并从外内两方面对存在问题的原因进行了分析。第三，结合Z房地产公司的实际情况，确定Z房地产公司实施精细化成本控制的思路和方法。第四，从房地产精细化管理分析精细化成本控制的目标制定、目标分解、目标实施的过程。最后，以该公司某一阶段的精细化成本控制的实际运作为例，进行了真实的数据分析。本文选取公司某一阶段的实际运行情况进行真实的数据分析有一定的创新性和较强的实用性。关键词：房地产精细化成本控制目标成本管理1绪论1.1研究背景21世纪之前，随着我国飞速发展，城镇化的水平越来越高，人口大量涌入城市，自然对于城市住房的要求也逐步提升，这直接带动房地产产业的迅速发展。由于房地产行业的发展对地方具有推动经济发展的作用，因此房地产行业也一直在地方政府的保护下发展，房价持续飙高。这也造成房地产行业成为暴利行业，越来越多的其他非专业的公司也逐步进军房地产行业，特别是进入21世纪之后，由于房价的迅猛增长，又带起了一股炒房热潮，更加使得房价持续走高，在这种环境下，城市的中低收入者的收入明显已经跟不上房价，已然没有购房的能力。为了保证城市普通居民能够在城市内扎根买房，当地政府不得不出台一系列政策来抑制持续飙高的房价。例如对于炒房而言政府采取限购措施，对于第二套或者多套房采取提高首付比例的政策；对于房地产行业而言，对于进入房地产行业的公司进行严格把关，制定一系列的政策，以及主要在于对房地产公司贷款方面的把控政策。在政府出台相关政策对房价进行控制的情况下，自然最容易受到影响的就是房地产行业，房地产行业在这种环境下的利润逐步减少。在整个行业市场利润减少的情况下，行业中公司的竞争必然越来越激烈，如何能在这种大环境下保证公司的盈利，让公司在逆流的环境下迎面而上，无疑是房地产公司目前急需考虑解决的问题。本文重点分析Z房地产公司精细化成本管理，将其作为研究对象，重点分析公司在成本管理方面的存在的问题，将成本控制和精细化管理紧密结合，运用精细化管理的理念，对通过纵向和横向分解涉及到成本的各个方面进行控制，建立严密并且适用的精细化成本控制体系，从而控制项目成本。同时，以Z房地产公司某一阶段的实际操作为例，对其精细化成本控制的运行过程进行数据分析。1.2研究意义房地产精细化管理与项目成本控制相结合控制，对建立精细化成本控制应用系统具有重要意义，房地产精细化管理具有一定的创新性和可操作性，可以从根本上解决Z房地产公司的长期发展问题。同时，它对其他房地产企业或其他类似企业有很强的借鉴意义。（1）将精细化管理与成本控制相结合，建立一个具有创新性和可操作性的应用系统。精细化管理是一种现代化的管理理念，成本控制是所有企业发展到一定规模来面对的问题。如何更好地控制成本，达到节约成本的目的，改善内部管理需要以先进理念为指导。本文将精细化管理与成本控制相结合，建立适用于Z房地产公司的精细成本控制体系，具有一定的创新性。同时，本文具有理论，数据，方法，具体公司控制的全过程，使用目标管理方法进行成本控制也是可操作的。（2）建立精细的成本控制应用系统，可以解决Z房地产公司的长期发展问题。目前，Z房地产公司会计管理较为简单，公司内部管理粗放。在房地产项目成本管理方面，还存在较为严重的问题，如公司内部员工成本管理控制意识薄弱，项目风险识别能力较差，责任要求不严不明确。成本控制管理的现状和企业的快速发展在一定程度上是不相容的。迫切需要转变成本管理理念，采用先进的管理方法，提高企业管理水平，促进企业规范化，规范化。因此，有必要将精细化管理的先进理念与成本控制相结合，建立成本控制应用系统，从根本上解决Z房地产公司的长远发展问题。（3）Z房地产公司的精细成本控制应用研究对于其他公司建立具体公司的精细成本控制系统具有重要的借鉴意义，是一项相对较新的理论应用研究，房地产行业有相似之处，大多数房地产企业还没有建立合适的成本控制体系，要发展到一定规模的企业还需要适当的成本控制方法。因此，成功应用Z房地产公司的成本控制系统对其他房地产公司和其他一定规模的企业具有重要意义。2Z房地产公司精细化成本管理存在的问题及原因2.1Z房地产公司概况Z房地产公司于2002年3月成立，主要经营房地产开发、销售、土建安装工程、物业开发和管理等方面业务，现有3家下属子公司和2家合作公司，总资产已达10亿元，为中国地产100强。为匹配地产业务发展，外延出独立的物业、商管、教育、便利等产业，共同打造全生命周期的生活配套服务。新力秉承“品质+服务”的企业基石，以“品质新锐，服务先锋”为品牌定位，致力成为城市高品质生活运营商。公司自2002年成立以来，一直致力于房地产开发前列，始终坚持以“高品质地产开发”为核心，不断完善物业、商管、教育、便利等配套产业，在为消费者营造高品质生活的同时，不断推动城市经济的发展。2015年Z房地产公司开发了赤水苑项目，该项目位于遵义市，由遵义市建筑设计院，中铁十八局集团有限公司承建，建筑面积106041.554m2。建筑结构形式为框架剪力墙结构，建筑结构的类别为二类，合理使用年限为50年。建筑抗震设防烈度：<6度，抗震设防类别为非抗震区；建筑防火分类为一类高层；其耐火等级为一级；建筑总面积为：18#、19#、20#、21#总建筑面积43031.654m2，22#楼总建筑面积11945.22m2；18#、19#、20#、21#楼地下建筑面积6376.355m2，22#楼地下建筑面积：3452.05m2；18#、19#、20#、21#楼商业面积：6376.355m2，22#楼商业面积：589.13m2；18#、19#、20#、21#楼住宅面积：29818.8m2；22#楼住宅面积：7904.04m2；工程±0.000相当于绝对标高861.5m，18、19、20、21#楼建筑层数-1+1+18层,22#楼建筑层数-1+1+15层。18、19、20、21#楼建筑高度皆为59.85米，22#楼建筑高度为50.55米。项目于2015年10月开工，2017年5月交付使用，项目于2015年获得遵义市第一个“安全文明卫生标准化示范工地”称号。2.2成本管理中存在的问题随着房地产行业的飞速发展，进入房地产行业的企业也越来越多，房地产行业的竞争力也越来越大，公司如何能在如此残酷的房地产行业存活下来并且逐步发展壮大，也成为房地产行业研究热点。而对于公司而言存活下来就必须要盈利，因此对于公司的成本管理就显得尤为重要。而本文将就Z公司的成本管理进行分析研究，主要研究在于公司的员工对于成本管理的意识、公司对于成本管理的合理的制度与方法。2.2.1存在误区的成本管理意识由于Z公司在赤水苑项目开发前期发展过程将管理重点放在设计、材料以及施工设备上，对于其他环节的成本管理并未重视，在以前房地产行业一片大好的形势下，公司依旧向前发展，所以至今一直未改变对成本管理的看法。但随着国家不断发文出台政策，对房地产行业的利润进行压缩，Z公司才认识到如果再不从细节方面考虑成本控制，做好成本控制工作，将难以在赤水苑项目中盈利。因此对于Z公司以前的管理模式，即全员对成本控制管理概念模糊甚至毫无概念，对于项目实行各方面的费用支持没有做到精细化管理，对员工也并未要求有精细化成本控制的意识，在当前房地产行业的环境下，这种管理模式如果一直持续下去，公司利润将大打折扣，极大的抑制公司的发展。因此公司急需在目前的情况下对公司人员赤水苑项目的成本管理意识从各方面进行加强，做到全体员工在项目实施过程中做到强成本控制施工。2.2.2不完善的成本管理制度体系对于Z房地产公司对于成本管理较为粗放，没有进行细致化的规范，对于管理制度体系的制定方面也并没有通过借鉴其他相仿公司并结合自身的实际情况来制定成本管理制度体系，而只是单纯的借鉴，因此在赤水苑项目的实行过程中，该制度也并未起到实质性的作用，主要还是以有经验的管理人员为主导进行成本管理工作。而随着Z房地产公司的不断壮大以及政府对房地产行业管制，套用从前的成本管理制度进行成本管理已经完全跟不上当前的管理节奏，目前公司先前开发的项目多且单项目的利润受到政府的压缩的情况，对于管理也越来越复杂，而对于未跟上实际情况的管理制度来说，使用制度进行管理更加困难，但是如果在这种情况下再不进行成本制度的更新管理，在后续各个项目中必然会出现管理混乱的情况。2.2.3落后的成本管理方法对于Z公司的成本管理而言，一直延用的是传统的房地产公司管理办法,在判断整个项目的盈利方面往往是通过项目决算的结果作为依据，这种管理办法虽然说能在工程完工之后进行分析成本，但是对于已经完成的项目并未进行风险把控，不能做到按月或者按季度做出施工前的支出计划，在月末进行分析，为后续的施工方案进行及时的改进，做到整个项目的成本控制，而仅仅是在工程完工后对整个项目的成本进行分析，并不能做到成本控制工作，这对于一个项目而言，显然是非常不利的，不仅仅是无法对项目的整体进行把控，更加会造成项目盈利减少的情况。因此对于Z房地产公司而言需要制定适合自身的成本管理方法。2.3Z房地产公司成本管理存在问题的成因2.3.1外在原因分析对于Z房地产公司成本管理存在的问题可分为两个方面：内在原因和外在原因。首先我们对影响Z房地产公司成本管理的外在原因进行分析。影响Z房地产公司成本管理的外在原因主要有三点：首先是整个房地产行业自身的额影响，由于国经济发展迅速，城市化进程加快，城市人口急剧增加，相应的房地产行业形势一片大好，属于暴利行业，因此公司的成本管理方面并未看中，虽然随着政府不断出台政策对房价进行把控，但是并未取得很好的效果，房地产行业仍然属于利润巨大的行业。因此在房地产行业形势一片大好的情形下，公司对的重点仍然放在工程进度上，并未在意对项目成本控制的管理。其次是因为在部分政府实行了土地财政，而对于房地产公司而言，通过低价拿到土地使用权然后再进行房屋的建设是至关重要的，然而地方政府实行土地财政，必定导致房地产公司进行盲目的抢地，将花费大量的人力物力在抢地上，也未考虑到后续的开发建设。导致后续由于政府土地发开时间的限制，房地产公司对目前手上的项目建设以及管理都非常吃力，对于成本控制挂管理方面更加是没有精力进行管理。第三是由于房地产行业的利润非常可观，非常多的非专业大企业也进入房地产行业，而对于非专业的公司来说，项目成本控制管理的观念更加低下。与此同时，各银行也看准房地产的形势大好，对于房地产开发商的贷款限制进行放低操作，使得很多非专业的大公司在这方面的财务管理变成了资本运作。在早期的Z房地产公司同样也是非专业的公司，同样也存在财务管理变资本运作的情况。2.3.2内在原因分析而对于影响Z房地产公司成本管理的内在原因也主要有三点：首先是在Z房地产公司将主要的精力放在土地资源的获取以及资本的获取上面，而内部的管理比较粗放，对于成本控制管理方面没有进行过多的制约，对于整个项目的实施过程没有一个完善的体系，对于各个部门的协同办公方面也没有做过多的管控，对于项目资金的流向方面也没有做好明确的记录以及管理工作。其次对于Z房地产公司而言，对于资金方面没有做好详细的把控工作，为了迅速的获得利润，尽快的进行房屋交付，因此在工程施工方面只要在保证质量的情况下尽快的完成施工，对于资金如何在项目上使用，流向如何并未进行管理把控，导致前期在银行部分阶段的贷款在项目施工后续跟不上，再加上项目本身存在的多变性，最终使得成本管理失控。第三是在于Z房地产公司对于公司内部的人员管理不够完备，缺少专门对于成本管理的复合型人才，因为对于成本管理来说不仅仅是财务上的把控，还涉及到各个部门成本管理的综合管理，需要有一个这样复合型的人才对项目的成本管理进行整体的把控。3Z房地产公司实施精细化成本控制的思路在对于目前的Z房地产公司而言，成本控制方面的管理体系还非常薄弱，需要对在项目中的成本控制进行精细化，主要可从以下三个基本思路考虑：首先是从已有的经验出发进行借鉴。从房地产行业中几个大型的房地产公司的成本管理进行学习借鉴，通过分析大型房地产公司的成功案例中的成本管理模式以及方式方法，然后结合公司自身的情况进行分析，在学习借鉴大型房地产公司精细化成本管理时需特别注意的是不能仅仅从单个单个的方面进行学习，要学习其统筹管理，如何实现各个部门的联通成本管理，另外就是不能讲大型房地产公司的精细化成本管理方式进行生搬硬套，应当将其好的方式进行自身的优化，形成使用于自身的一套精细化成本控制管理体系。其次是需要成立专门的部门进行统筹管理。由于适用于自身公司的精细化成本控制管理体系并不是能从空谈中取得的，还需要结合实际的实施过程，因此在此过程中需要有一个部门对其进行统筹管理分析。该部门需要协调各个部门的成本控制工作，在项目实施前制定各部门初步的月度或季度的成本管理方案，然后对各部门的实施情况进行统筹分析，在固定时间对各部门召开关于部门成本管理的会议，总结在实施过程中取得好的成果以及分析实施过程的问题，并且对存在的问题制定解决方案，在理论与实践的过程中不断完善属于自身的精细化成本控制管理体系。三是制定管理规范，责任落实到人。在不断摸索制定精细化成本控制管理体系过程中，需要对人员的实施流程进行规范，让每个人都参与到精细化成本中。所有员工都建立精细化成本管理意识，在项目实施过程中严格按照规范实行，对于每个人的责任落实到位，建立奖惩机制，调动员工实行精细化成本管理的积极性。4Z房地产公司实施精细化成本控制体系4.1成本目标的制定首先对于精细化成本的实施而言，需要制定实施目标，只有目标明确各个部门甚至于各个员工才有前进的方向，需要做到什么程度，如何去做，都需要有目标的依托。然而成本目标的制定不能仅仅是简单的达到一个数值代表，而是在整个项目中成本背后的产品目标。成本目标主要可从三个方面进行考虑：首先是对成本目标制定的时间。成本目标制定的时间一定是在项目正式实施之前，也就是在项目立项开始制定，在制定成本目标完成前，需要对各方因素进行分析，不断进行合理的调整，在规划方案确定后，形成正式目标成本。其次是对成本目标制定方法。成本目标制定是根据房地产开发产品的定位及品质来决定的，并根据项目动态不断调整的和细化，是一个由粗放到细化的过程。这要求项目前期工作做到精细化，项目参与人员需要对项目进行重点策划、设计人员对产品进行精细化设计，两者相互结合，并根据公司产品定位和特点，做好项目开发的标准化生产，在项目操作过程中可做局部调整。第三是对成本目标制定要求。对于成本目标制定的要求主要从三个方面出发：首先自身对于成本目标要求内容一定要清楚，这样才能制定出符合自身项目的成本目标；二是制定的成本目标一定要合理，通过各方面进行调研了解成本目标的情况，以数据为依托，制定出合理的成本目标；三是将成本目标纳入员工的绩效考核当中，制定进行合理的奖惩措施，调动员工实现成本目标的积极性。4.2成本目标的分解（1）总目标成本的分解项目分解后为项目总成本目标的实现，项目一级成本目标是由房地产开发商的设计部、成本部经过审核后交于成本管理部门进行实施的，其目标的实现主要根据项目可行性研究报告、项目策划方案、项目设计方案、项目概算、项目预算、项目实施体系等方面内容进行分解。①分解流程。项目总成本目标分解可通过不同形式进行分解成不同体系结构，第一可以根据成本的构成，项目成本组成结构形成的纵向分解结构，这种分解适合在项目实施过程，适合项目成本部分对项目施工成本的控制。另外一种分解方式是由根据目标成本责任分解，将项目成本目标责任划分到公司各个责任部门，由责任部门控制成本目标，并结合项目计划和项目目标进行实现。②分解后成本任务分配房地产公司的项目总目标成本通常可以在项目经营的项目计划成本中实现。公司和项目经营计划的重点目标是项目分解和项目目标控制。每年项目公司经济经营大会，项目成本目标就会同各个部门进行研讨，商量确定项目目标后签订成本目标责任状，为各目标项目目标成本的控制和实施提供有益的帮助。（2）子目标成本的分解目标分解是房地产高层向中层分解的一个过程，也是公司中层向各个部目标传递的过程。设计部需要对设计院出具的施工图进行审查，并将目标成本分解。成本责任人是各个部门领导及项目目标分解责任人。项目施工阶段不同，可以根据分解的子目标进行分解，对每个单项合同确定合同总价或者子目标成本。如控制主体工程、装饰工程、门窗结构的单方造价。项目横向分解是根据公司的组织结构、各部门人员分配、岗位责任人，具体落实到各个岗位责任人。（3）目标分解过程中的调整目标成本分解和实施过程中，若项目目标分解出现偏差时，与总成本目标成本出现较大偏差，各个部门应当会议研讨调整，并报责任目标控制人备案审查。出现较大偏差时，并对纠偏，重新调整后再重新分解下达。4.3成本目标的实施（1）成本分析成本分析需要随时贯穿项目建设的全过程，以便及时发现成本的异常变化，以便随时警告和控制过程。（2）成本目标的实现房地产商品房的目标实现是一个漫长的过程，需要做好以下几个步骤：采用技术与经济相结合的方式，充分掌握技术和市场，保证经济适用性。特别是对项目设计和招标过程中，需要充分考虑技术和经济的结合，把握房地产市场动态原则，结合工程材料市场价格，，要对项目设计产品依托项目整体设计，保证设计产品不出现偏差。特别是在项目实现过程，既要项目团队具有较强的意识，更具有成本控制风险，只有这样才能更好实现成本精细化管理。项目成本需要进行招标、施工、工程变更、验收等环节中动态控制，也需要通过各种数据表格来实现，比如项目目标成本表、项目目标预算表、成本目标表、实际成本表、工程变更费用表、竣工结算表等。5Z房地产公司精细化成本控制实例分析接下来本文将通过分析Z房产公司某一季度的工程费用情况，阐述通过精细化成本控制的实行对工程带来的好处。5.1成本费用分析首先对于该季度的成本费用而言，通过实行精细化成本控制，对于整个季度的工程费用的支出而言都得到了合理化的控制：一方面对于整个工程的支出来说，能合理的控制在设计范围之内；另一方面对于整个项目的工程款而言也能够恰当的控制在合同范围、内。接下来本文将通过从工程支出方面、过程合同执行情况以及工程结算情况三个方面进行分析研究。5.1.1工程支出方面（1）工程类支出第一对于工程支出方面进行分析，在该季度的工程类支出费用主要可分为五大类，分别是：土地开发成本、前期工程费、基础设施费、建筑工程费以及开发间接费，其支出具体情况如表5-1所示。表5-1一季度工程类支出预算及执行情况分析表单位：万元类别目标成本累计发生计划累计增减额增减百分比1.土地开发成本29507.1294329507.12-28564.12-96.80%2.前期工程费2,930.871208.552820.00-1611.45-57.14%3.基础设施费17,709.405,017.2015186.00-10168.8-66.96%4.建筑工程费38,842.3226,058.2132753.00-6694.79-20.44%5.开发间接费4,200.002,883.322800.0083.322.98%合计93,189.7136,110.2873444.99-37334.71-50.83%在表5-1的1.土地开发成本中实际支出费用远远未达到计划支出费用，其主要原因在于购地工作没有按原计划合理的进行推进，导致计划用于购地的支出并未实现，大大影响到工程的正常实施进度。通过表5-1易看出，对于2.前期施工费、3.基础设施费以及4.建筑工程费实际支出原因和计划支出相差甚远，然而造成这种情况发生主要的原因在于在项目施工阶段对于三期的南、北组团在工程进度上有所滞后，其原因有的在于开工晚，也有的是在施工上进度落后。本季度费用的实际支出和合同计划中的计划支出有较大的出入，因此对施工队伍的施工进度上应当加强管理，以保证项目进度的正常推进。而对于5.开发间接费，略超出计划费用。对于开发间接费其主要支出在于贷款的利息，在南、北组团开工较晚以及施工滞后的情况下，对于工程款的支付大大减少，再加上本年度回款金额较大，对于公司而言可运作资金比较充足，所以在这种环境的前提下，公司对借贷款进行了提前的偿还。再加上在项目实施过程中的一些其他费用，例如水电费、差旅费、福利等费用。5.1.2工程合同执行情况第二在工程合同执行情况方面，由于在签订合同之前，实地勘察工作没有做到仔细勘察并分析，对于合同签订金额与实际所需金额相差较大，导致在后期的现场施工过程中出现各种需要签订补充协议的情况，例如在该季度补充协议中金额较大的为在某区域的市政管网需补充协议增加750万元。再加上在该季度中与其他的零星工程签订合同，零星工程共有7个，合同签订的为单价合同，无法统计总价，因此对零星工程合同的总价暂时无法进行统计。因此在合同签订准备过程中应当做到详尽了解现场实际情况以及对合同的反复推敲，将工作量控制在施工之前，以减少后期在施工过程中因为修改补充合同带来的工期延误等问题。5.1.3工程结算情况第三是在工程结算情况方面，工程结算阶段情况反映的好坏，是对前期项目施工过程中实行精细化成本控制是否达标合理的一个评判。从本季度的结算情况来看，对于整体的工程支出大部分都在合同范围之内，从整体来说该季度中项目的精细化成本控制实行效果明显，但是仍然存在决算时的项目金额超过合同金额的，主要在于门窗装饰事项上。再者对于该季度的结算而言，零星工程结算较为繁琐，但是金额却不多，这对于工程结算来说大大降低了工作效率，因此对于整个工程而言，应当对项目的整体做好筹划工作，尽量减少零星工程，以提高工程的施工效率。5.2成本管理中心调度5.2.1资金支出其次在成本管理中心调度方面，在项目中只有对各部门制定相关的合理、科学的制度管理，并且严格的按其执行才能真正的实现在精细化成本控制的基础之上对公司的资金、项目的成本支出做出有效的管控，实现公司资金方面的规范化，强化公司资金方面管控能力。下面本文将从资金支出以及可控费用两个方面提出调度的具体要求。第一在该季度的资金支出编制方面，该编制由上报的两大部分费用与全年度的主要工作计划相结合进行相应的编制，上报的两大部分支出费用分别为部门上报的工程类费用以及部门上报的费用类支出费用。第二在各部门的资金支出编制方面，对于各部门的资金支出编制同样也是需要结合部门实际情况以及全年度的主要工作计划，做好月度以及年度的部门资金支出编制，而且年度及各个月的资金支出计划需要做到科学合理，比如各个月的资金支出需要把控在年度资金支出计划之内。然后在资金支出严格按照规章流程处理，首先对于各个部门按照部门实际情况制定的月度资金支出计划，经部门经理审核签字后再转交给财务部进行财务审核，然后财务部各部门的月度支出计划进行财务审核，并对可能有超出预算的地方进行标注，然后由副总及财务总监签字，之后财务部再根据资金支出计划对各部门的下月所需资金支出进行合理的安排。对于资金支出的规范流程而言，对于已报资金支出计划且经过副总及财务总监签字的所需支出，按照正常流程财务部支付部门资金，对于未报资金支出计划或者是副总及财务总监为签字的部门，不予支付部门资金。第三各部门每月的资金支出计划要在上月月底的固定时间报予财务部门，然后财务部门对各部门的资金支出计划进行财务评估，然后将各部门的月度资金支出计划及各部门的财务评估意见上报公司领导，在当月开始之前，领导对各部门的月度资金支出计划进行审批并且反馈各部门，审批通过后各部门严格按照月度资金支出计划执行。第四对于各部门的每月实际支出，财务部在月初对上月的各部门实际支出情况进行统计分析，然后再反馈给各部门负责人，然后各部门负责人对上月的部门资金支出情况，根据年度资金支出计划作出后续各月的调整。第五针对各部门的月度资金支出计划要求与实际资金支出浮动不超过百分之十，不仅是对部门的预算能力的考核，也是对部门实际情况处理的考核。5.2.2可控费用成本管理中心调度的第二大方面为可控费用，对于可控费用同样是按照年度以及月度进行编制管理，对于年度可控费用编制而言，本年度的可控费用需根据上年的可控费用进行下调百分之二进行编制。对于财务部门而言，是公司整个可控费用的中心主体控制部门，因此需要可控费用进行整体把控，对各个部门的可控费用进行预警，按照月度可控费用调整以达到年度可控费用不超过可控费用支出计划。与成本资金支出相同的是，对于可控费用支出计划而言，各部门也需要在每个月的月底固定时间将下个月的可控费用支出计划，并且上报至财务部门进行统计分析。而与成本资金支出不同的是，可控费用支出是以年度支出计划为预警值，而且各部门之间的费用在不超过年度累计支出的情况下可进行相互之间的调整。而对于财务部门而言，需要对于各个部门的可控费用支出情况要进行整体以及个月的把控，对于各个部门上月的可控费用支出情况，要在月初对各个部分进行反馈，存在超出月度可控费用支出计划的部门应当进行预警并且提醒该部门对后续的可控费用支出计划进行相应的调整，以确保不影响全年度的可控费用支出计划。对于可控费用支出简历奖惩机制，以调动各部门对可控费用支出管理的积极度以及重视度，在年底进行可控费用支出情况进行相应的考核，对于由于良好管理最终可控费用支出有富余的按照富余资金的百分之十进行部门奖励，而对于管理不善导致可控费用支出超出计划的按照超出部分的百分之五进行部门惩罚。5.3责任部门成本控制分析第三从各个部门的精细化成本控制实行的具体情况进行具体分析，对于实行情况较好的进行推广，对于不足的方面进行具体分析并且进行改进。5.3.1财务部首先对于财务部而言，对于公司的精细化成本控制实行工作主要从以下四个方面进行管理：一是对于短期借款以及长期贷款，在合理的财务把控情况下进行了提前还款3.2亿元，减少贷款所产生的利息，节约公司的资金成本；二是财务部对于业主单位的催回款实行了一定的管理办法，主要是通过与合同部进行具体分析出台相应催回款办法，加大了对催回款的力度；三是对于施工过程中的施工质量以及材料质量进行相关办法的保障，主要是通过确认排查施工单位以及供货单位的施工质保金，督促施工单位以及供货单位进行质量施工以及保证材料的质量，并且对后续的质保金相关内容作出相应的管理办法，以避免后期工程出现质量上的问题导致返工造成大量的资金损失；四是对公司内部的财务方面的管理实行规范化与制度化，加强在公司内部的财务管理，清除在财务方面的灰色区域，实现在年底进行财务统计时皆有据可依，以确保公司的财务运行正常。5.3.2工程部其次对于工程部而言，对于公司的精细化成本控制实行工作主要从以下五个方面进行管理：一是在最重要的保证工程质量方面的工作，对于现场施工的每个环节做到责任落实到相关负责人，保证在施工过程中遇到任何问题都有相应的人员处理负责处理，每一环节的施工质量都有人负责；二是保证工程进度方面的工作，对于工程的进度做到分解成各个环节，每个环节有相应负责人对该进度负责，对于施工的进度进行实时的把控，遇到影响施工进度的情况及时处理，如果不能处理则及时上报总负责人；三是保障成本控制方面的工作，对于工程而言，能否对成本做好控制工作，很大层面影响工程的盈利，因此在工程施工之前确定好施工过程中各个环节的物料以及施工人员是否到位，确定好进场时间以及施工计划，以减少在施工过程中因为物料出现问题影响施工进度以及工程成本；四是在熟悉工程合同方面的工作，主要是通过组织与工程合同相关的人员进行合同方面的培训交流，让相关人员都了解工程相关制度及整体进度要求；五是做好现场施工安全工作，所有的保证质量施工完成的前提都是保证施工现场的安全，通过集体组织安全培训，做好施工前的安全交底，做到安全文明施工。在工程部施工过程中存在许多问题，解决这些问题也是下一步的重点工作，目前在项目存在的主要问题有：一，在项目基础已经完成的情况下，即将进行基础验收，验收困难是目前主要困难之一，然后对于基础验收的困难下一步重点工作主要是对基础验收积极配合，将验收所需的文档资料完善整理，配合保证基础验收工作的顺利推进；二是幼儿园出现变更的情况和幼儿园地基处理的方案确定不久，幼儿园的地基地质结构较为复杂，对其进行处理也比较麻烦，因此按照原有的合同施工工期完成项目施工较为困难，因此需要南组团队伍提前介入工程施工，合理加快推进施工进度。5.3.3设计部第三对于设计部而言，对于公司的精细化成本控制实行工作主要是从设计层面进行成本控制设计，加强与各部门的沟通，制定更为科学合理的设计方案。目前而言设计部对于成本控制的主要工作在于S楼的地基处理设计方面，设计部通过与工程部进行深入的沟通交流，寻找制定最适合解决S楼部分基础处于矿坑中的问题，积极寻求简化施工，降低造价的施工设计方案，在设计时与其他相关设计部门进行沟通，对较为关键的地方进行反复推敲，以确定设计的合理性，并且将成本控制考虑在设计方案之内，实现多部门合作，打通部门与部门之间的壁垒，真正的科学合理化需求解决方案。然而在设计部实行成本控制工作中遇到的主要问题主要在于：一是对于设计部而言，在施工现场需要驻扎设计人员，然而对本来就紧缺人手的设计部而言无疑是很大的挑战，设计人员需要兼顾施工现场的设计问题和设计施工图纸问题，这样无疑将影响到图纸的质量，因此需要现场专业工程师的积极配合，对于施工现场的常规性问题交给专业工程师进行处理，在碰到实在无法解决的设计问题时再让设计人员进行解决，这样将大大提高设计人员的工作效率，更好的把控图纸设计质量上的问题；二是在于整个设计部门设计人员种类不够齐全，缺少景观设计设计师，对于景观的设计极为薄弱，因此需要尽快为设计部门配置一名专业的景观设计师，以提高工程质量。5.3.4采购部第四对于采购部而言，对于公司的精细化成本控制实行工作主要是从两大方面进行管理：一是主要通过对材料供应商的选择以及材料供应商的质保金方面进行材料的质量保障，以减少后期工程中因材料问题而引起的增加项目成本问题。首先对于各个材料的供应方的选择方面，在保证质量的情况下，选择成本较低的供货商进行合作的，并且在质保金方面从百分之五上调至百分之十，以保证材料的质量；其次对于会损坏的器材类材料或者是施工材料，要求供应商免费提供一定量的配件，以保证后期在材料使用过程中对损伤的材料进行维护；对于钢石材的供应商选择方面选择较为牢靠且可长期合作的供应商，以降低公司采购成本以及保证工程进度。二是主要在对仓库的管理方面，在仓库的管理方面主要是对仓库内的材料库存进行清点，然后对于材料进行充分的利用等方面。首先是对仓库内的材料进行清点工作，改工作主要在非施工时间，对仓库内的各类材料进行清点工作，整体把控仓库内材料的情况；其次是对于以前的可用材料进行充分使用，节约材料成本；第三对于存在维修损坏的材料进行回收拆卸，对于好的部件进行统一的存放，为后期材料维护做好零件配置基础；第四是对于特殊的材料的管理，比如对于有保质期的材料要进行严格的把控，对于过期的材料拒绝入库，而对于易碎材料则需要做到周期性的检查工作以避免因为材料质量问题造成的不必要的损失；在材料入库前的验收工作也需要做到细致的检查，检查不仅仅只是在材料的数量，更多的还是在材料的质量方面的验收。5.3.5合约部第五对于合约部而言，对于公司的成本控制主要体现在各类合同的定制。首先在合同统计整理方面，合约部对合约进行整理统计，并将整体情况上报给公司领导，让公司领导及时了解合约情况，避免因为合约过多而忽略某个合约引起违约，导致对公司资金损失的情况；其次是对于项目施工完成交付后的房屋销售运营方面的合约调整情况，例如在销售房屋过程中由于国家关于车位的不同政策出台，对于车位的合约也要做出相应的合理修改。合约部对于公司的精细化管理主要体现在以下五个方面：首先是对于整个公司的员工合约方面，确定公司内部每个员工的职责，做到分工明确，责任到人；第二是对于加强公司内部对于客户对公司感知方面的制度，制定公司员工对待客户的一套标