华发绩效管理手册

绩效管理手册(编号：HFGF-JX-01版本：1.0)珠海华发实业股份有限公司日期：10月绩效管理手册1. 目的 32. 适用范围 33. 术语和定义 33.1. 平衡计分卡（BSC） 33.2. 关键绩效指标（KPI） 33.3. 绩效管理原则 34. 职责 34.1. 华发股份董事局 34.2. 战略与运营管理部 44.3. 财务部 44.4. 人力资源部 44.5. 股份公司总部其他相关部门 44.6. 下属公司负责人 45. 关键业务流程 45.1. 《绩效考核KPI指标库》的建立与维护 45.2. 下属公司绩效考核内容 55.3. 绩效考核周期 85.4. 绩效考核流程 85.5. 绩效考核打分、结果及应用 85.6. 绩效考核面谈及申诉 96. 本手册制定后由华发股份总部战略与运营管理部负责解释。 97. 支持性文件与记录 9

目的为有效提高华发股份下属都市公司、职能公司的经营管理水平，增进股份公司与下属都市公司、职能公司业务的健康持续发展，客观评价都市公司、职能公司的工作业绩，提高开发运行效率，特制订本手册。合用范畴本手册合用于华发股份对下属都市公司（房地产开发公司，含美国公司）和职能公司（涉及但不限于营销公司、设计公司、文传公司、代理公司、园林公司、华发景龙公司、会所、商业经营管理公司（含其下设华发新天地、华商百货和华发商都三个公司）等）的绩效管理工作。下属都市公司、职能公司下列简称为“下属公司”。术语和定义平衡计分卡（BSC）即BalancedScoreCard，是基于财务、客户与市场、内部运行、学习与成长四个维度内在的因果关系，形成四个维度的构造化的KPI指标组合。核心绩效指标（KPI）即KeyPerformanceIndex，是衡量工作绩效体现中最能有效影响公司价值发明的核心驱动因素的具体量化指标。绩效管理原则导向原则：有关目的任务设立以及计划制订，均以公司战略目的、总体目的为导向；以整体规定、核心节点为导向；以创新突破、追求卓越为导向。公开原则：考核过程公开化、制度化。客观性原则：以工作成果为根据，价值判断建立在事实的基础上。责权匹配原则：根据对下属公司工作职责和权限，设定对应目的任务、计划和权重；同样以职责权限拟定下属公司的考核权重及责任。过程管理原则：绩效管理应重视过程中管理者对被考核单位的辅导、纠偏、反馈、并通过达成共识、共同提高，将绩效考核作为一种管理过程和管理工具。时限性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的体现强加于本次的考核成果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来替代整个考核期的业绩。职责华发股份董事局审议/审批下属公司年度经营计划、绩效考核方案及调节。审议/审批下属公司的年度绩效考核成果、绩效考核申诉解决方案。战略与运行管理部组织制订并及时修订本《绩效管理手册》。组织制订下属公司年度经营计划、绩效考核方案、《经营目的责任书》。定时跟踪、统计、汇总下属公司的绩效达成状况，提出绩效改善建议。组织开展下属公司年度绩效考核，提报绩效考核成果。接受并解决下属公司的绩效考核申诉，提报解决方案。财务部协助制订下属公司绩效考核方案、《经营目的责任书》。协助收集下属公司绩效考核数据。人力资源部协助制订下属公司绩效考核方案、《经营目的责任书》。协助收集下属公司绩效考核数据。根据绩效考核成果，核算下属公司年度激励奖金。股份公司总部其它有关部门协助制订下属公司年度经营计划、绩效考核方案、《经营目的责任书》。协助收集下属公司绩效考核数据。督导下属公司对口业务的开展。下属公司负责人编制年度经营计划，订立《经营目的责任书》。负责公司的经营管理，提高绩效水平。及时向战略与运行管理部及有关部门反馈绩效达成状况。核心业务流程《绩效考核KPI指标库》的建立与维护股份公司对下属公司的采用平衡计分卡（BSC）考核，以构造化的核心绩效指标（KPI）考核为主。股份公司战略与运行管理部根据公司发展战略的规定，组织有关部门从财务、客户与市场、内部流程、学习与成长四个维度建立《绩效考核KPI指标库》（详见《附件二：绩效考核KPI指标库》，明确指标的定义、计算办法、计分规则、数据提供者、适合对象等内容。制订年度绩效考核方案时，战略与运行管理部可从绩效考核KPI指标库选用有关指标作为对下属公司的绩效考核指标。股份公司战略运行与运行管理部负责对《绩效考核KPI指标库》进行修订、更新等工作。下属公司绩效考核内容都市公司绩效考核内容都市公司分为新进入都市公司、深耕型都市公司、战略退出型都市公司。考核指标及权重分别设立以下。新进入都市深耕型都市战略退出型都市第一年(或按经营计划无销售)第二年（或按经营计划有销售）年度销售额（30%）回款额（20%）管理利润（20%）年度销售额（35%）回款额（35%）管理利润（10%）工程付款额度（5%）年度三项费用（20%）年度销售额（35%）回款额（17.5%）管理利润（17.5%）一二级节点计划完毕率（75%）一二级节点计划完毕率（25%）一二级节点计划完毕率（25%）一二级节点计划完毕率（20%）/人均效能（5%）人均效能（5%）/阐明：年度销售额按合同签约额计算，为确保数据的精确性，年度销售额应由华发股份公司市场营销部根据销售任务完毕状况对年度销售额进行核定；对都市公司高管（总助及以上职位）每年提取个人奖金的35%作为风险准备金，在第二年根据项目开发销售状况兑现。备注阐明：由于都市公司核算年度奖金时按管理利润计提奖金，因此考核中“净利润”指标可调节为管理利润（扣除年度资金成本的管理利润）美国公司，早期考核年度三项费用、工作计划完毕率指标，后期参考深耕型都市公司的指标进行考核。具体指标由战略与运行管理部组织制订。商业公司绩效考核内容商业经营管理公司考核指标及权重设立以下。维度核心指标权重财务收益（80%）利润水平-净利润减亏额45%营业收入35%管理能力提高（20%）重大项目节点完毕率20%品牌管理/阐明：商管公司的利润水平考核商管公司合并报表，根据实际状况可设立利润减亏值。备注阐明：商管公司奖金按净利润减亏额计提奖金，考核利润水平时可设立净利润的减亏值。

华发商都考核指标及权重设立以下。维度核心指标权重财务收益（60%）利润水平-净利润减亏额30%营业收入30%管理能力提高（35%）出租率5%平均租金5%活跃会员数10%车流量（人流量）10%客户满意度5%品牌管理/学习与成长(5%)人均效能（人均净利润）5% 阐明：华发商都的营业收入、净利润由委托资产经营的管理费及收益分成等构成。备注阐明：华发商都奖金按净利润减亏额（扣除资产折旧）计提奖金，考核利润水平时可设立净利润的减亏值。华发新天地考核指标及权重设立以下。维度核心指标权重财务收益（70%）净利润50%营业收入20%管理能力提高（20%）运行绩效增加（租金增加率+出租率增加率）10%节点计划完毕率10%品牌管理/学习与成长（10%）人均效能10%阐明：华发新天地的营业收入、净利润由委托服务管理费、租金收益及合营分成等构成；租金增加率按年度租金收入对比上年度的增加状况核算，出租率的按年度出租率对比上年度出租率核算。备注阐明：华发新天地奖金按净利润（扣除资产折旧）计提奖金，考核净利润值。华商百货考核指标及权重设立以下。华商百货核心指标华商百货-精品店核心指标华商百货-代理店核心指标利润水平-减亏额（20%）利润水平-减亏额（10%）利润水平-减亏额（30%）营业收入（30%）营业收入（30%）营业收入（30%）存货周转率（45%）存货周转率（55%）存货周转率（35%）品牌管理（/）品牌管理（/）品牌管理（/）人均效能（5%）人均效能（5%）人均效能（5%）阐明：华商百货的核心指标数据采用公司整体数据；华商百货下属精品店单独核算，侧重品牌形象，净利润指标权重较低；代理店单独核算，侧重财务收益，净利润指标权重较高。备注阐明：华商百货奖金按净利润计提奖金，考核利润水平时可设立净利润值。其它职能公司考核内容营销公司考核指标及权重设立以下。维度核心指标权重财务收益（80%）净利润25%都市公司销售额30%都市公司回款额25%运行指标（10%）人均效能指标（人均净利润）10%对地产业务协同（10%）关联方满意度10%备注阐明：全部营销公司的奖金打包，按营销的净利润、所服务都市公司销售额、所服务都市公司回款额计提奖金，考核指标时可设立营销公司净利润、所服务都市公司销售额、回款额。文传公司考核指标及权重设立以下。维度核心指标权重财务收益（75%）营业利润50%营业收入25%运行指标（15%）人均效能指标（人均净利润）15%对地产业务协同（10%）关联方满意度10%备注阐明：文传公司的奖金按原责任制中的“营业利润”的一定比例计提，考核时“净利润”指标可调节为“营业利润”。华发景龙公司考核指标及权重设立以下。维度核心指标权重财务收益（65%）净利润40%营业收入25%运行指标（25%）人均效能指标（人均净利润）5%节点计划完毕率20%对地产业务协同（10%）关联方满意度10%备注阐明：华发景龙的奖金按净利润的一定比例计提。园林公司考核指标及权重设立以下。维度核心指标权重财务收益（65%）净利润40%营业收入25%运行指标（25%）人均效能指标（人均净利润）5%节点计划完毕率20%对地产业务协同（10%）关联方满意度10%备注阐明：园林公司的奖金按财务报表中的“净利润”的一定比例计提。设计公司考核指标及权重设立以下。维度核心指标权重财务指标（55%）营业利润40%营业收入15%运行指标（35%）人均效能指标5%节点计划完毕率30%对地产业务协同（10%）关联方满意度10%备注阐明：设计公司的奖金按经营责任中的“营业利润”的一定比例计提，考核“净利润”可调节为“营业利润”。代理公司考核指标及权重设立以下。维度核心指标权重财务收益（100%）营业收入30%营业利润70%备注阐明：代理公司的奖金按经营责任制中的“营业利润”的一定比例计提，因此考核“净利润”可调节为“营业利润”。会所公司考核指标及权重设立以下。维度核心指标权重财务收益（90%）营业收入40%利润水平-减亏额50%内部运行（10%）节点计划完毕率5%固定资产维保费用率5%备注阐明：会所公司的奖金按经营责任制中的“营业利润”的一定比例计提，因此考核“净利润”可调节为“利润水平-减亏额”（建议一次调节为净利润减亏额）。绩效考核周期股份公司对下属公司的考核周期为年度考核，即每年的1月1日~12月31日作为一种考核周期，并实施月度/季度跟踪、六个月度评定。绩效考核流程绩效考核由战略与运行管理部组织开展。具体流程以下。每年年初，由股份公司战略与运行管理部组织制订下属公司年度经营计划、绩效考核方案，包含年度考核指标及权重设立等内容。战略与运行管理部组织有关部门就年度经营计划、绩效考核方案、绩效激励方案的内容与下属公司进行沟通，达成一致后编制下属公司年度《经营目的责任书》，并附下属公司年度经营计划上报审批。审批通过后由战略与运行管理部下发下属公司《经营目的责任书》（附下属公司年度经营计划）。战略与运行管理部定时跟踪下属公司绩效达成状况，实施月度/季度跟踪、六个月度评定、年度考核。每年年末，由战略与运行管理部组织有关部门按年度《经营目的责任书》中有关绩效考核的规定对下属公司绩效达成状况进行打分，并拟定绩效考核成果报批。绩效指标打分方式详见《附件一：华发股份考核KPI计分方式》。绩效考核成果由华发股份总裁审核，董事局主席审批。绩效考核打分、成果及应用绩效考核指标的计算方式、计分规则、数据提供、合用对象等内容详见《附件一：华发股份考核KPI计分方式》。绩效考核按百分制打分，折算为年度奖金系数，作为年度绩效奖金调节系数。1-绩效考核打分每项指标按百分制打分，按权重折算，得分加总计为年度考核得分2-奖金系数（年度考核系数）奖金系数=年度考核系数=绩效考核百分制得分/100（根据打分规则直接计算奖金系数）考核成果的应用由华发股份人力资源部根据审批后拟定的考核成果、年初《经营目的责任书》拟定的绩效激励方案，核算下属公司年度激励奖金，战略与运行管理部、财务部协助。（具体流程见《激