北京科技大学文法学院《621管理学原理》历年考研真题及详解

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2014年北京科技大学文法学院621管理学原理考研真题及详解

2013年北京科技大学文法学院621管理学原理考研真题及详解

2012年北京科技大学文法学院621管理学原理考研真题及详解

2011年北京科技大学文法学院621管理学原理考研真题及详解

2010年北京科技大学文法学院621管理学原理考研真题及详解

2009年北京科技大学文法学院621管理学原理考研真题及详解

2008年北京科技大学文法学院621管理学原理考研真题及详解

2007年北京科技大学文法学院621管理学原理考研真题及详解

2006年北京科技大学文法学院321管理学原理考研真题

2005年北京科技大学文法学院321管理学原理考研真题及详解

2004年北京科技大学文法学院321管理学原理考研真题及详解

2014年北京科技大学文法学院621

管理学原理考研真题及详解

北京科技大学

2014年硕士学位研究生入学考试试题

试题编号：621

试题名称：管理学原理A

适用专业：行政管理

说明：所有答案必须写在答题纸上，做在试题或草稿纸上无效。

一、名词解释（每题4分，5道题，共20分）

1．等级链

2．管理幅度

3．六西格玛（SixSigma）

4．循证管理

5．五力分析模型

二、单项选择题（每题3分，10道题，共30分）

1．泰勒提出的挑选“一等工人”，指的是要实现（）。

A．工作定额

B．标准化管理

C．人岗匹配

D．专业分工

2．制定决策时，容易出现一些偏见和错误。其中，（）是指

决策者通常只记得最近发生的、在他们脑海里生动形象的事情，从而在

决策时失去客观性。

A．可获得性偏见

B．启发法偏见

C．自负偏见

D．即时满足偏见

3．企业稳定战略指的是，企业继续从事当前各种业务的一种战

略，下列不属于稳定战略的是（）。

A．暂停与谨慎前进战略

B．无变战略

C．利润战略

D．更新战略

4．有机式组织拥有一种高度灵活和适应性强的结构。下列属于有

机式组织的是（）。

A．简单结构

B．职能结构

C．事业部结构

D．矩阵结构

5．归因是指人们利用信息，对自己及他人行为的原因加以推断的

过程。（）认为，内因行为受到个体控制；外因行为由外部因素引

起。

A．海德的归因理论

B．凯因的归因理论

C．维纳的成败归因理论

D．斯金纳的强化理论

6．下列有关管理思想史的观点错误的是（）

A．科学管理和一般管理理论都强调理性和效率。

B．韦伯“理想的官僚行政组织”属于古典管理理论范畴。

C．巴纳德在《经理人员的职能》中首次提出组织是一个协作系

统。

D．管理实践中采用统计学、优化模型、计算机模拟等技术方法凸

显科学管理的理念。

7．下列有关激励理论表述正确的是（）

A．强化理论不考虑目标、期望、需求等因素，只关注个体采取某

种行动后产生的结果。

B．亚当斯的公平理论认为，作为员工比较参照对象的只是他人的

报酬。

C．麦格雷戈提出了X理论和Y理论，前者基于消极的人性观点，后

者基于积极的人性观点，麦格雷戈根据“经济人”假设认为X理论更符合

人的真实特征。

D．麦克莱兰提出了三种需求理论，他认为物质需求等推动人们从

事工作。

8．下面哪项说法不正确（）

A．头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本（A.F．Osborn）。

B．德尔菲技术是美国兰德公司提出的用于听取专家对某一问题的

意见的集体决策方法。

C．风险型决策可以通过小中取大法、大中取大法和最小最大后悔

值法予以解决。

D．制定决策时管理者面临确定性、风险和不确定性三种不同的条

件。

9．下面有关领导理论，哪项表述不正确（）

A．领导特质理论并不足以识别出有效的领导者，而仅能判断个体

成为有效的领导者的可能。

B．相比独裁型领导者，民主型领导者的群体成员拥有更高的满意

度。

C．当领导者采用团队型管理风格，即高度关注生产和高度关注员

工，领导者的工作效果最佳。

D．领导权变理论认为，任务导向的领导者在非常有利的情境以及

非常不利的情境中绩效更好。

10．下列有关技术与组织结构表述不正确的是（）

A．伍德沃德根据复杂程度和先进程度把企业划为单件生产、批量

生产和连续生产三种不同的技术范畴。

B．单件生产适合采用有机式组织结构。

C．批量生产和连续生产适合采用机械式组织结构。

D．一般来说，组织所采用的技术越常规化和固定化，组织结构就

会越机械化。

三、简答题（每题10分，4道题，共40分）

1．战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？

2．简要叙述员工绩效评估的方法。

3．简述前馈、同期和反馈控制各自的优缺点。

4．汤姆斯·彼得斯的“企业变革十要素”包括哪些内容？

四、论述题（每题15分，2道题，共30分）

1．如何理解日本企业管理思想的成型，是以日本本土经营文化为

基础，并吸收、融合和创新古代中国的儒家思想和近现代西方的管理思

想？

2．论述当代组织设计中团队结构、矩阵—项目结构、无边界结构

和学习型结构及其优缺点。

五、案例分析题（每题15分，2道题，共30分）

1．如何实现灵活的组织设计？

材料（1）：近日，雅虎HR总监杰基·瑞瑟斯宣布，所有原本远程

办公的雅虎员工必须到离家最近的雅虎办公室中办公，否则将会被要求

离职。在过去的15年里，许多远程办公的员工从来不进办公室，这些员

工都不知在哪儿、在干嘛，别人甚至都不知他们还在雅虎工作。

一项针对弹性工作制对工作效率影响的实验证明，弹性工作制确实

能促进员工“有效地”工作。携程与斯坦福大学进行了为期9个月在家工

作的试验，在参与试验的1000名员工中，一半人留在办公室作为对照

组，另一半则可穿着家居服远程办公。这些穿睡衣的员工的绩效比在办

公室衣冠楚楚的员工高22%。

大公司对弹性工作制的态度则大相径庭。谷歌建议员工到公司办

公，认为公司办公反而有更大的灵活性。与之相比，微软则显得更加宽

容，同意员工在家办公，并以此为员工的重要福利。此外，EMC在全球

范围内有3.3万名员工参与WorkWise项目，该项目允许员工在需要时在

家办公，并自行制定日程表。

IBM推行弹性工作制以来，并非对所有员工开放，只有当员工达到

一定级别之后，才能提出此类申请。公司收到申请后，会依据个人的专

业度和成熟度来判断其是否适合弹性工作。而根据工作职能的不同，弹

性工作制的适用范围也有所不同。IBM鼓励销售在客户处工作，这样能

更好地满足客户的需求，因此弹性工作的销售员工并不需要每天来公司

签到；而行政、财务、人力资源这些后台支持部门由于需要维持公司每

天的正常运作，弹性工作制对他们来说并不合适。相对于在同一办公室

里朝夕相处的办公模式，弹性工作制使得团队成员面对面沟通的机会减

少，不利于团队协同合作。而长时间不去公司上班，员工对于公司的制

度、人事等变化一无所知，也会降低员工对公司的归属感。

材料（2）：张瑞敏说过：“没有成功的企业，只有时代的企业”。

从“金字塔结构”到“倒金字塔结构”，再到“节点闭环的网状组织”，这些

变动都基于张瑞敏内心深处的担忧与不安，他希望海尔尽可能适应互联

网时代。

海尔一直在推进“人单合一”，希望每个人都可以面向用户，每个人

都可以整合外部资源。现在海尔走到哪一步了？至少在市场层面，原来

全国、省、市、县四级都有人，现在省和市一级都去掉了，直接到县一

级，县一级团队还不能超过7人。经营目标的设定也不一样了。原来单

纯以销售量增长为目标，现在一个县有100万用户，海尔如果要占30%

的市场份额，就要有30万用户。

海尔的8万多名员工变成2,000多个自主经营体，扁平化意味着企业

中层的逐步消失。“原来各个层级的人，要么到下面去就职，要么觉得

干不了离开。……目前的问题是协同。以前有一级一级的领导，部门之

间不协同，领导可以把大家叫到一块儿商量。现在用利益把大家拴在一

起，就会有掉链子的现象。”为此，除了在自主经营体之间设定共同的

目标倒逼机制，“一荣俱荣，一损俱损”，事前预案也很重要。不同的自

主经营体承担什么责任，需要在哪些方面协同，如何分配超额利润，这

些都要事先确定好。

12年前，海尔冰箱在美国卖120美元一台，现在卖1,600美元一台，

正在研发的最新款冰箱，将卖2,000美元一台。最新款冰箱的研发团队

是在美国找的，类似的研发团队与海尔是一种契约关系，他们不属于海

尔（海尔美国目前只有400多名雇员），只是在研发完成后分享收益。

材料（3）：7月22日，微信大面积故障，逾3亿用户受到影响。微

信成为一个离不开的产品，它将怎样改变我们的工作方式？

微信是对原有通讯机制和工作形态的补充，不是颠覆。拜般科技

CEO申颖超表示，公司内部有好几个微信群，有全体的，有高管之间的

等。微信把通讯方式从一对一变成了一对多。同时，沟通的架构变得更

加扁平化，可以让上级与下级进行更直接的沟通。而名品导购网的董平

补充道：这种扁平化沟通提高了对突发事件的处理效率与能力，打破了

原先各部门相对孤立的状态，提高了实时沟通的效率，同时也降低了沟

通的金钱成本和时间成本。

微信是强关系，微博是弱关系。申颖超认为，微信让沟通变得垂直

化。它基本属于“熟人-熟人”间的沟通，也因此让朋友之间的互动变得

更容易。微博是一种follow的关系，属于弱关系；而微信是相互关注，

属于强关系。这种强关系可能会带来更多的信息互动和商业机会。在董

平看来，这些商业机会来自微信对商务社交圈的扩展，它把人脉变成了

一个固化的群。所以，带来的不只是人与人之间的沟通，还可能是圈子

与圈子之间的交流。

微信会模糊工作与生活的界限吗？在这个问题上，两位CEO表现出

明显的观点差别。申颖超认为人与人之间的关系链本身没有层级，各种

级别、中间层都是人为划分出来的，微信的出现打破了这些级别限制，

让人与人之间的关系又回到了扁平化。董平则认为微信一个显著的缺点

就是让商务圈和生活圈交集在了一起。

问题：

（1）信息技术如何影响管理沟通及组织？（7分）

（2）现代组织如何获得高度灵活和适应性强的结构，并实现相互间

协作？（8分）

2．如何实现有效领导？

材料（1）：内林格担任体育主管期间，拜仁慕尼黑战绩欠佳，连

续两年让德甲联赛冠军奖盘落到老对手多特蒙德队手中，甚至连拿了3

个亚军，令俱乐部及广大球迷大为不满。于是，萨默尔被拜仁俱乐部任

命为新的体育主管。萨默尔此前曾担任多特蒙德队主帅，拜仁俱乐部将

他挖来，目的显然是要知己知彼，一定要在新赛季打一个漂亮的翻身

仗。

上任100天，萨默尔的工作卓有成效，拜仁取得了德甲历史上的最

佳开局成绩。每当拜仁状态出现起伏时，萨默尔几乎都是第一个站出来

敲响警钟。就像拜仁俱乐部主席赫内斯所说的，“揭开我们的伤疤提醒

我们不断前进，是萨默尔的工作。”萨默尔在球员时代就是一位性格坚

毅的悍将，而他在来到拜仁后也立即将铁血精神带到了此前稍显软弱的

球队。而且他和主教练海因克斯一起，敲定了哈维-马丁内斯4000万欧

元级别的超级转会。当有人质疑拜仁花巨资买防守球员的时候，是萨默

尔出来保护了自己的球员，他表示球队的需要永远是第一的，罗本和里

贝里是不错，但球队也要注重后场建设。

事实上，萨默尔在拜仁不像是一般的体育主管，他和球队走的更

近，经常和球员进行交流。就像拜仁“国王”里贝里说的，“萨默尔是球

队的一份子，他的批评让你更为信服，他打造了球队的好氛围。”除了

一队以外，萨默尔还和二队主帅绍尔、青年队总监塔纳特、以及青训部

的德梅尔保持联系，随时了解青年球员的情况，为拜仁不断补充新鲜血

液。

随后，拜仁提前6轮夺得德甲冠军。赛后主帅海因克斯和拜仁球员

们都得到了人们的称赞，但赫内斯也没有忘记另一位功臣萨默尔。不过

也因为如此，媒体曾传闻萨默尔因过多插手球队更衣室管理而和主帅海

因克斯之间产生了矛盾。但在拜仁夺冠后，萨默尔谦虚地表现海帅才是

最大功臣。而在拜仁成功夺得德甲冠军后，萨默尔又告诫球员们不要过

度庆祝，还要“继续获得更多的成功”，否则“就算不上是顶尖的职业球

员”。

材料（2）：梅格·惠特曼成为贝恩咨询公司的初级合伙人时，一天

早晨，她即兴走进了老板的办公室。她问这位才华横溢、刚愎自用且令

人畏惧的老板，他是否想听听员工们对其领导风格的意见。他点了点

头。于是，惠特曼拿起一支笔，在旁边的翻板上画出了一台巨大的蒸汽

压路机。“这就是你，汤姆。”她解释说，“你太专横了，不让我们建立

共识型领导力。”老板目瞪口呆，但他最终变得不再那么盛气凌人。贝

恩咨询公司里的所有人都受益于此。

她在1998年加入eBay，当时这个很小的竞拍网站被其创始人皮埃尔

·奥米迪亚赋予了美好的新时代价值观：改变世界，享受乐趣，相信大

多数人都是好人。惠特曼将这种愿景与一流商业实践相结合，使eBay获

得了持续的长足发展。有段时期，她曾长时间工作，重建eBay的技术团

队，直到该网站可以处理激增的访问量而不会崩溃。但她还为这家充满

雄心的初创公司带来了大学寝室般的诙谐氛围。她的办公桌上摆满了好

笑的eBay拍卖品，有次万圣节前夜她还打扮成女巫摸样。

直言不讳、平易近人、坚持不懈的惠特曼是惠普亟需的那种领导

者。她果断而不专横，说服力强而不油腔滑调。她是团队建设者，知道

想要实现好转，就必须改正成百上千个不起眼的缺陷，而不是把一切都

押注于虚无缥缈的灵丹妙药。用惠普董事、硅谷顶尖创投人马克·安德

森的话说：“她是自惠普创始人之后该公司最好的CEO。”

材料（3）：过去30年间，中国从一个“一穷二白”的国家一跃成为

全球经济强国，在这一历程中，中国的年轻企业家群体却是男性的天

下。那么，为什么仅有相对较少的中国年轻女性渴望成为企业家呢？对

于中国希望创出一番事业的年轻男性和女性而言，通往成功的道路上究

竟有哪些不同的障碍？

《福布斯》中文版今年发布的“中国30位30岁以下创业者”榜单中仅

有一位女性，而今年“美国30位30岁以下创业者”榜单中则有7位女性。

中国榜单的性别比例失衡或许与上榜的产业类型有关。中国榜单上30家

初创公司大多处于与信息技术（IT）——特别是与互联网相关的产业，

在这些产业中，男性似乎占据了主导地位。相比之下，美国榜单覆盖到

的产业类型更加广泛，包括互联网、金融、生物技术和传媒。

男性和女性企业家在两个重要方面所遇到的障碍是不同的。一个是

文化。中国文化鼓励女性尽早安顿下来。于是，中国许多年轻女性现在

依然青睐一份稳定的工作，比如当公务员，而不是自己创业。另一个是

资金提供者的偏好。许多资金提供者（尤其是私人提供者）认为，信息

技术或互联网产业的初创公司更有可能获得IPO机会，他们非常青睐这

些产业的初创公司，而这些领域似乎是男性创业者的天下。

问题：

（1）尝试从性别差异说明领导的特征（7分）。

（2）根据当代领导理论，评析如何成为有效的领导者（8分）。

参考答案

北京科技大学

2014年硕士学位研究生入学考试试题

试题编号：621

试题名称：管理学原理A

适用专业：行政管理

说明：所有答案必须写在答题纸上，做在试题或草稿纸上无效。

一、名词解释（每题4分，5道题，共20分）

1．等级链

答：等级链是法约尔一般管理理论中的重要观点之一，是14项管理

原则中的核心原则之一。等级链是从组织的最高权力机构直至低层管理

人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。依据

这条路线来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不是最迅

速的途径。如果企业规模较大、层次较多，这种方法有时反而会影响行

动的速度，进而影响组织的效率。为了解决这个矛盾，法约尔设计了一

种“联系板”的方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在

有关上级同意的情况下直接联系。这个“联系板”，又称为“法约尔跳

板”。跳板对提高组织运行的效率具有重大意义。

2．管理幅度

答：管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。

确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。

（1）影响管理幅度的因素主要有：①主管人员与其下属双方的能

力。②面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略

时，则管理幅度不宜过大。③组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟

通比较容易，对下属考核的制度较健全，则管理幅度可加大。④授权。

适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理幅度。权责划分

明确，也可增大管理幅度。⑤计划。事前有良好的计划，可增大管理幅

度。⑥组织的稳定性。这一点也会影响到管理的幅度。

（2）确定管理幅度的两种方法：①格拉丘纳斯的上下级关系理论。

当管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系

将以几何级数增加，因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增

加管理幅度。②变量依据法。该方法通过研究影响中层管理人员管理幅

度的六个关键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指

导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量），把这些变量按照

困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提

出建议的管辖人数标准值。

3．六西格玛（SixSigma）

答：六西格玛（SixSigma）是一项以数据为基础，追求几乎完美的

质量管理方法。西格玛表示数据的分散程度。几个西格玛是一种表示品

质的统计尺度。六西格玛（SixSigma）的管理方法重点是将所有的工作

最为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关

键的因素加以改进从而达到最高客户满意度。六西格玛（SixSigma）是

90年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成一个高度有效的企业流

程设计、改善和优化技术，并提供一系列同等地适用于设计、生产和服

务的新产品开发工具。六西格玛（SixSigma）逐步发展成为以顾客为

主，确定企业战略目标和产品开发设计的标尺。它的主要特征是：对顾

客需求高度关注；高度依赖统计数据；重视改善业务流程；积极开展主

动改进型管理。

4．循证管理

答：循证管理是指将建立在最佳科学证据之上的科学管理原理转化

为组织行为。通过循证管理，管理者成为了专家，他们做出的组织决策

是基于充分的社会科学和组织行为研究成果之上的。使专业决策从基于

个人偏好和不系统的经验转变为基于最佳科学证据。循证管理的中心思

想就要把管理决策和管理活动牢牢地建立在科学依据之上，纳入科学原

理的指导之下，从而真正实现管理的科学化。

循证管理具有以下特征：①洞察专业实践的因果联系；②对影响

理想结果的可测因素进行独立考察；③创造循证决策和科研参与的文化

氛围；④通过组建信息共享团体避免对某些具体实践方法的滥用、误用

或者是利用不充分现象；⑤建立决策支持系统，促进那些为科学证据所

验证的实践的广泛应用，同时开发使决策更容易实施或者完成的方法与

技巧；⑥使个体、组织和制度因素都有利于促进知识的获得与应用。

5．五力分析模型

答：五力分析模型又称波特竞争力模型。它是用于行业分析和商业

战略研究的理论模型。在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即

潜在的进入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗

衡。其关系如图1所示。

图1五种力量模型

①潜在的进入者。对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会

带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局

提出重新分配的要求。特别是，那些进行多种经营的企业从其他的行业

进入后，常常运用已有的资源优势对新进入的行业产生强有力的冲击。

结果是，行业内产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利

能力降低。

②替代品。指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具有竞争

力。替代产品投入市场后，会使企业原有产品的价格处在较高的水平，

降低了企业的收益，替代产品的价格越具有吸引力，价格限制的作用就

越大，对企业构成的威胁也就越大。

③购买者。对于行业中的企业来说，购买者是一个不可忽视的力

量。购买者所采取的手段主要有：要求降低价格，要求较高的产品质量

或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等。所有这些都会

降低企业的获利能力。重要的购买集团对行业所产生的竞争能力，取决

于该集团所处市场的特性，取决于该集团在该行业的购买活动与其整个

业务相比较的重要程度。

④供应者。供应者通过扬言要抬高产品和劳务的价格或降低出售的

质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。

⑤行业内竞争者。行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关

系与程度。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品以及增

加对消费者的服务等。企业之间形成抗衡主要是企业感到竞争的压力或

看到了改善其竞争地位的机会。

二、单项选择题（每题3分，10道题，共30分）

1．泰勒提出的挑选“一等工人”，指的是要实现（）。

A．工作定额

B．标准化管理

C．人岗匹配

D．专业分工

【答案】B

【解析】“一等工人”是指从执行同一种工作的工人中，挑选出身体

最强壮，技术最熟练的工人。将这些“一等工人”的工作过程分解为许多

个动作，在其最紧张劳动时，用秒表测量并记录完成每一个动作所消耗

的时间。然后按照经济合理的原则加以分析研究，对其中合理的部分加

以肯定，不合理的部分进行改进或省去，制定出标准的操作方法，并规

定出完成每一个标准动作的标准时间，制定出劳动时间定额，以便对工

人实现标准化管理。

2．制定决策时，容易出现一些偏见和错误。其中，（）是指决

策者通常只记得最近发生的、在他们脑海里生动形象的事情，从而在决

策时失去客观性。

A．可获得性偏见

B．启发法偏见

C．自负偏见

D．即时满足偏见

【答案】A

【解析】可获得性偏见是指当决策者通常只记得最近发生的、在他

们脑海中生动形象的事情时产生的偏见。它会扭曲决策者以一种客观方

式回忆各种事件的能力，因而导致失真的判断和概率估计。自负偏见是

指当决策制定者认为他们所知的比他们所做的要多，或者他们对自己及

其表现持盲目乐观态度。即时满足偏见是指想立即获得收益和避免成本

的决策制定者。

3．企业稳定战略指的是，企业继续从事当前各种业务的一种战

略，下列不属于稳定战略的是（）。

A．暂停与谨慎前进战略

B．无变战略

C．利润战略

D．更新战略

【答案】D

【解析】稳定战略是受指经营环境和内部资源条件的限制，企业基

本保持目前资源分配和经营业绩水平的战略。它的类型主要包括：①无

变化战略；②维持利润战略；③暂停与谨慎实施战略。

4．有机式组织拥有一种高度灵活和适应性强的结构。下列属于有

机式组织的是（）。

A．简单结构

B．职能结构

C．事业部结构

D．矩阵结构

【答案】D

【解析】组织结构设计包括两种基本形态：机械式组织和有机式组

织。机械式组织的特征是：高度专门化、广泛部门化、管理幅度窄、高

度正规化、有限信息沟通、基层员工很少参与决策。主要包括简单结

构、职能结构和事业结构。有机式组织特征是指具有灵活性高度适用性

的组织。主要包括团队结构、矩阵型结构和项目型结构。矩阵型结构是

指这样一种组织设计，它从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一

个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。矩阵型结构中完成了某一

项目的员工可以回到所属的职能部门，而项目型结构中的员工则直接带

着他们的技巧、能力和经验到另一项目工作。具备高度的灵活性和适应

性。A项，简单结构是指绝大多数企业始于新创的事业，因而采取由所

有者和员工组成的简单结构。简单结构就是一种低度部门化、宽管理跨

度，职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。B项，职能

型结构是指一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。它

是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。C项，

事业部型结构是指一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。

5．归因是指人们利用信息，对自己及他人行为的原因加以推断的

过程。（）认为，内因行为受到个体控制；外因行为由外部因素引

起。

A．海德的归因理论

B．凯因的归因理论

C．维纳的成败归因理论

D．斯金纳的强化理论

【答案】A

【解析】A项，海德的归因理论是指人的行为的原因可分为内部原

因和外部原因。内部原因是指存在于行为者本身的因素；外部原因是指

行为者周围环境中的因素。B项，凯因的归因理论是从三个方面来进行

归因：①归因于从事该行为的行动者；②归因于行动者的对立方；③

归因于行为产生的环境。C项，维纳的成败归因理论主要包括三个论

点：①人的个性差异和成败经验等影响着他的归因；②人对前次成就

的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等；③

个人的期望、情绪和努力程度对成就行为有很大的影响。D项，斯金纳

的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一

种学说。强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），

在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质

和目的可把强化分为正强化和负强化。

6．下列有关管理思想史的观点错误的是（）。

A．科学管理和一般管理理论都强调理性和效率。

B．韦伯“理想的官僚行政组织”属于古典管理理论范畴。

C．巴纳德在《经理人员的职能》中首次提出组织是一个协作系

统。

D．管理实践中采用统计学、优化模型、计算机模拟等技术方法凸

显科学管理的理念。

【答案】D

【解析】A项，泰勒科学管理理论和法约尔一般管理理论都强调的

是提高工人生产效率。B项，古典管理理论主要分为科学管理理论和组

织管理理论。组织管理理论的代表人物包括：法约尔、韦伯和巴纳德。

韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”。C项，巴

纳德对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中。他认

为，组织是两人或者更多人经过有意识协调而形成的系统。巴纳德的理

论为后来“社会系统学派”奠定了理论基础。弗雷德里克·温斯洛·泰罗发

表了《科学管理原理》，它的内容很快就被世界范围的管理者广泛地接

受。这本书阐述了科学管理理论，即应用科学方法确定从事工作的“最

佳方式”。

7．下列有关激励理论表述正确的是（）。

A．强化理论不考虑目标、期望、需求等因素，只关注个体采取某

种行动后产生的结果。

B．亚当斯的公平理论认为，作为员工比较参照对象的只是他人的

报酬。

C．麦格雷戈提出了X理论和Y理论，前者基于消极的人性观点，后

者基于积极的人性观点，麦格雷戈根据“经济人”假设认为X理论更符合

人的真实特征。

D．麦克莱兰提出了三种需求理论，他认为物质需求等推动人们从

事工作。

【答案】A

【解析】A项，美国心理学家斯金纳提出的强化理论强调行为是其

结果的函数，它的不足之处是忽略诸如目标、期望、需要等因素，仅仅

注重个体采取某种行动后会带来什么后果。B项，公平理论指员工首先

把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比

较，然后再将自己的所得-付出比与相关他人的所得——付出比进行比

较。不只是将他人的报酬作为参照。C项，麦格雷戈所提出的有关人性

的两类假设而著称：X理论和Y理论。x理论主要代表了一种消极的人性

观念。Y理论则提供了一种积极的人性观点。麦格雷戈相信Y理论更抓

住了人的实质特点，认为应该以此指导管理活动。D项，麦克利兰等人

提出了三种需要理论，认为主要有三种后天需要推动人们从事工作，它

们是：成就需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要；权力需要，

左右他人以某种方式行为的需要；归属需要，建立友好和亲密的人际关

系的愿望。选项物质需求表述错误。

8．下面哪项说法不正确（）？

A．头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本（A．F．

Osborn）。

B．德尔菲技术是美国兰德公司提出的用于听取专家对某一问题的

意见的集体决策方法。

C．风险型决策可以通过小中取大法、大中取大法和最小最大后悔

值法予以解决。

D．制定决策时管理者面临确定性、风险和不确定性三种不同的条

件。

【答案】C

【解析】C项，常用的不确定型决策问题的方法有三种：①小中取

大法。决策者对未来持悲观态度；②大中取大法。决策者对未来持乐观

态度；③最小最大后悔值法。决策者事后发现客观情况并未按照自己预

想的发生，会为自己事前的决策后悔。风险型决策方法是指管理者不知

道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率所采取的决策方

法。常用的风险型决策方法是决策树法。

9．下面有关领导理论，哪项表述不正确（）？

A．领导特质理论并不足以识别出有效的领导者，而仅能判断个体

成为有效的领导者的可能。

B．相比独裁型领导者，民主型领导者的群体成员拥有更高的满意

度。

C．当领导者采用团队型管理风格，即高度关注生产和高度关注员

工，领导者的工作效果最佳。

D．领导权变理论认为，任务导向的领导者在非常有利的情境以及

非常不利的情境中绩效更好。

【答案】C

【解析】团队领导者必须学会耐心地分享信息，信任他人并放弃自

己的职权，明白在什么时候对员工进行干预。有效的团队领导者需要精

通的是一门艰难的平衡之道：①他们要了解什么时候让团队自己做事；

②什么时候参与进来和团队一起干。一名领导团队的新手，可能会在团

队需要更多自主权时，却试图维持过度的控制。

10．下列有关技术与组织结构表述不正确的是（）？

A．伍德沃德根据复杂程度和先进程度把企业划为单件生产、批量

生产和连续生产三种不同的技术范畴。

B．单件生产适合采用有机式组织结构。

C．批量生产和连续生产适合采用机械式组织结构。

D．一般来说，组织所采用的技术越常规化和固定化，组织结构就

会越机械化。

【答案】C

【解析】C项，批量生产的结构特征呈中度的纵向分化，高度的横向

分化，高度的正规化，它适合机械式组织结构。连续生产，反映连续流

程的生产，它的结构特征呈高度的纵向分化，低度的横向分化，低度的

正规化，它适合有机式组织结构。

三、简答题（每题10分，4道题，共40分）

1．战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？

答：战略决策、战术决策与业务决策的区别是：

（1）时间长短的不同。战略决策属于长期决策；战术决策属于中期

决策；业务决策属于短期决策。

（2）影响程度的不同。战略决策影响到组织的方方面面，具有长期

性和方向性；战术决策对组织的影响力较战略决策的影响力小；业务决

策只对组织产生局部影响。

（3）工作内容的不同。战略决策包括组织目标、方针的确定，组织

机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等；战术决策旨在实现组

织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划

的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策

的范畴；业务决策工作内容主要包括工作任务的日常分配和检查、工作

日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控

制以及材料的采购等。

2．简要叙述员工绩效评估的方法。

答：员工绩效评估方法共有如下七种：

（1）书面描述法。在书面描述法中，考评者根据对员工的优缺点、

过去的绩效水平和潜在的能力的书面描述评价员工的绩效，并提出改进

的建议。

（2）关键事件法。使用关键事件法考评者将注意力集中在那些区分

有效的和无效的工作绩效的关键行为方面并对此进行评价。考评者记下

一些细小但能说明员工所做的是特别有效果或无效果的事件。这里的要

点是，只述及具体的行为，而不笼统地评价一个人的个性特质。

（3）评分表法评分表法。一种最古老也最常用的绩效评估方法。它

列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、职务知识、合作性、忠诚

度、出勤、诚实和首创精神等，然后，考评者逐一针对表中的每一项，

按增量尺度对员工进行评分。评分的尺度通常采用5分制，如对职务知

识这一因素的评分可以是l分（对职务职责的了解很差）至5分（对职务

的各方面有充分的了解）。

（4）行为定位评分法。行为定位评分法是近年来日益得到重视的一

种绩效评估方法。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要成分：

由考评者按序数值尺度对各项指标作出评分，不过，评分项目是某人从

事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。

（5）多人比较法。多人比较法是将一个员工的工作绩效与一个或多

个其他人作比较。通用电气前任CE0杰克·韦尔奇普及了这种方法，它

要求管理者把员工划分为高水平绩效者（20％）、中等水平绩效者

（70％）和低水平绩效者（10％）。人们相信，使用这种“评级与封

杀”的评估方法，可以剔除公司懒惰的员，提高生产率。但是，评论家

说，这些系统对由高绩效员工组成的群体不利，妨碍了他们的冒险精神

和合作。

（6）目标管理法。一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标

的达成与否来评估员工绩效的过程。在这种管理体系下，雇员与他的管

理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情

况。它也是绩效评估的一种方法。事实上，它是对管理人员和专门职业

人员进行绩效评估的首选方法。在目标管理法下，目标是由员工和他们

的管理者共同设立的，组织可以根据完成目标的具体情况对他们进行评

价。

（7）360度反馈法。360度反馈法是利用从上司、员工本人及其同事

处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。换句话说，这种考评使用

了与管理者有互动关系的所有人员的反馈信息。60％的人力资源管理人

员说，他们的公司正在使用或计划使用360度反馈法。这一方法的使用

者应当注意，它不适用于对报酬、提升或辞退的决策，但是，它是职业

指导的一种有效方法，能帮助管理者认清自己的长处和短处。

3．简述前馈、同期和反馈控制各自的优缺点。

答：管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后

进行。第一种称为前馈控制，第二种称为同期控制，最后一种称为反馈

控制。

（1）前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。它能避

免预期出现的问题。优点：可防止问题的发生而不是当出现问题时再补

救。缺点：控制需要及时和准确的信息，但很难办到，因此需借助于另

外两种类型的控制。

（2）同期控制，亦称为现场控制或者过程控制。它是发生在活动进

行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失

之前及时纠正问题。最常见的同期控制方式是直接视察。其优点主要体

现在：①可以指导下属以正确的方法进行工作。现场监督可以使上级有

机会当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法与过程，从

未可以提高他们的工作能力。②可以保证计划的执行和计划目标的实

现，通过现场检查，可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相

偏离的现象，从而可以使经营问题消失在萌芽状态，或者避免已经产生

的经营问题对企业不利影响的扩散。缺点是需要大量的人力物力财力控

制，造成成本的增加。

（3）反馈控制，亦成为成果控制或者事后控制。控制作用发生在行

动之后。①优点：是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和

活动的安排提供借鉴。②缺点：管理者获得信息时浪费或损失就已经造

成了。

4．汤姆斯·彼得斯的“企业变革十要素”包括哪些内容？

答：汤姆斯·彼得斯把企业组织变革的动因归纳为“企业变革十要

素”包括如下十个要素：

（1）前所未有的不确定性。与２０年前相比，今天的任何事情都变

得不稳定和难以预测，而绝大多数处于困境无法解脱的公司恰恰是拒绝

正视这一点。

（2）市场细分化。今天的市场被越来越细分化了，但是，大型公司

的传统优势却是大规模生产。于是，在细分市场面前，它们面临着小公

司的强劲挑战。

（3）时间。速度、灵活性、适应性已经成为竞争的主要手段，因为

在计算机时代，任何决策结果可以被迅速反馈。

（4）质量、设计与服务。质量、设计与服务的激烈竞争使得企业除

非“迷恋”于质量、设计与服务的不断进步，否则只能自食受顾客冷落的

苦果。

（5）大公司行为。大公司往往是机构臃肿，官僚作风盛行，懒于进

取和变革。在朝气蓬勃、灵活机动的小公司面前，大公司的优势正在丧

失。除非在未来通过变革保持和发扬优势，否则，它们将被市场竞争所

淘汰。

（6）组织结构。等级制度已经成为过去，随着管理信息系统、计算

机网络系统和专家系统的建立，没有传统的“完备的管理阶层”，也可以

发挥正常的功能。

（7）规模经济作用的弱化。规模经济的老观念已经受到了挑战，规

模大固然对聚集资本和控制市场有利，但是，未来的巨型企业将是由小

企业聚集而成的企业集团。

（8）协作网络。一家成功的公司不可能脱离其他公司，它必须依赖

与其他企业的协作网络。相互协作的公司必须着眼于共同成功和共同获

利。

（9）国际化。由于信息可以在全球范围内充分传递，任何国家的市

场都不仅仅是本国企业的市场，而同时是其他国家公司的市场。

（10）工作内容丰富化。生产线上的工作是受到批评最多的领域，

在未来必须给予操作工人更多的决策权和参与权。

四、论述题（每题15分，2道题，共30分）

1．如何理解日本企业管理思想的成型，是以日本本土经营文化为

基础，并吸收、融合和创新古代中国的儒家思想和近现代西方的管理思

想？

答：日本企业管理思想的成型是以日本经营文化为基础，并且吸

收、融合和创新古代中国的儒家思想和近现代西方的管理思想。

日本管理思想一方面源于日本著名管理学家的思想，另一方面是企

业家的管理实践。同时它也将东西方管理思想进行有机结合，形成独特

的经营理念和企业制度。

（1）日本企业管理中的人本主义管理思想与儒家人本思想是一脉相

承的。儒家核心思想是“仁”，仁学的核心是“修己”以“安人”，“任”贯穿

于儒学的各个方面。日本企业实行的是以人为主的管理制度，强调以人

为本作为企业管理的出发点，强调人、尊重人、相信人、关心人、发展

人，形成了日本企业的一种人力资源管理模式。

①日本企业注重培养员工忠诚度。企业对员工实行终身雇佣制、年

功序列工资制和企业工会三种制度。它有利于保持稳定的劳动关系，也

能提高劳动生产率，使职工有安全感。

②日本企业也非常重视员工培训和学校，企业在对员工的教育培训

中，是以中国儒家人本思想中的“和”、“爱”、“诚”、“信”、“忠”为行为

准则提高员工素质。

（2）日本企业的“和谐”意识、团队精神是儒家“以和为贵”思想的体

现。儒学注重协调人与人之间的相互关系。日本企业文化的精髓之一就

是“大和精神”，它是儒家文化影响的产物。

①在不少企业中，上级经常抽出时间与下级一起娱乐，企业充分尊

重、信任和理解员工，在和谐融洽的氛围中让员工为企业工作，促进了

企业的稳定发展。

②日本企业强调的是集体主义观念和团队精神。企业采取不过分表

扬个人成绩，不过分追究个人责任等手段。日本企业的整个决策过程，

是一个讨论和协调的过程，通过上下不断协调，以达到意见一致，尽量

避免公开对抗，不少企业把工人的意见纳入决策过程。

③日本按企业组织工会，把劳资关系改造为家族内部关系，企业一

旦出现矛盾，这种冲突只涉及企业内部，强调“家丑不可外扬”。企业推

崇忠臣的伦理规范，营造和睦融洽的纵型“家族”。

2．论述当代组织设计中团队结构、矩阵—项目结构、无边界结构

和学习型结构及其优缺点。

答：（1）团队结构Google的共同创建者拉里·佩奇和谢尔盖·布林设

计了一种采取高度集中的小型团队处理大多数大型项目的公司结构。在

团队结构中，整个组织由执行组织的备项任务的工作小组或团队组成。

优点：员工参与更多，并能得到授权；减少职能部门之间的障碍。

缺点：智慧链不清晰；团队工作有压力。

（2）矩阵型结构和项目型结构是现代流行的其他两种组织设计。矩

阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由

项目经理领导的项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各自的部

门。项目型是员工持续在项目小组中工作，一个项目完成之后，再进入

另一个项目。

优点：流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化；更快地制定

决策。

缺点：给项目分配员工的复杂性；任务和人格的冲突。

（3）无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先

设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。

优点：高度的灵活性和反应能力；能吸引任何地方的人才。

缺点：缺乏控制；沟通困难。

（4）学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问

题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这

样一种组织。

优点：员工们不断获取和共享新知识，并有意愿将其知识用于制定

决策或做好他们的工作。一些组织理论家甚至把组织中的这种能力，也

即在完成工作任务过程中的学习以及应用所学知识的能力，高度地评价

为组织可持续竞争优势的唯一资源。

缺点：易受文化差异的影响，不利于组织顺利运行。

五、案例分析题（每题15分，2道题，共30分）

1．如何实现灵活的组织设计？

材料（1）：近日，雅虎HR总监杰基·瑞瑟斯宣布，所有原本远程

办公的雅虎员工必须到离家最近的雅虎办公室中办公，否则将会被要求

离职。在过去的15年里，许多远程办公的员工从来不进办公室，这些员

工都不知在哪儿、在干嘛，别人甚至都不知他们还在雅虎工作。

一项针对弹性工作制对工作效率影响的实验证明，弹性工作制确实

能促进员工“有效地”工作。携程与斯坦福大学进行了为期9个月在家工

作的试验，在参与试验的1000名员工中，一半人留在办公室作为对照

组，另一半则可穿着家居服远程办公。这些穿睡衣的员工的绩效比在办

公室衣冠楚楚的员工高22%。

大公司对弹性工作制的态度则大相径庭。谷歌建议员工到公司办

公，认为公司办公反而有更大的灵活性。与之相比，微软则显得更加宽

容，同意员工在家办公，并以此为员工的重要福利。此外，EMC在全球

范围内有3.3万名员工参与WorkWise项目，该项目允许员工在需要时在

家办公，并自行制定日程表。

IBM推行弹性工作制以来，并非对所有员工开放，只有当员工达到

一定级别之后，才能提出此类申请。公司收到申请后，会依据个人的专

业度和成熟度来判断其是否适合弹性工作。而根据工作职能的不同，弹

性工作制的适用范围也有所不同。IBM鼓励销售在客户处工作，这样能

更好地满足客户的需求，因此弹性工作的销售员工并不需要每天来公司

签到；而行政、财务、人力资源这些后台支持部门由于需要维持公司每

天的正常运作，弹性工作制对他们来说并不合适。相对于在同一办公室

里朝夕相处的办公模式，弹性工作制使得团队成员面对面沟通的机会减

少，不利于团队协同合作。而长时间不去公司上班，员工对于公司的制

度、人事等变化一无所知，也会降低员工对公司的归属感。

材料（2）：张瑞敏说过：“没有成功的企业，只有时代的企业”。

从“金字塔结构”到“倒金字塔结构”，再到“节点闭环的网状组织”，这些

变动都基于张瑞敏内心深处的担忧与不安，他希望海尔尽可能适应互联

网时代。

海尔一直在推进“人单合一”，希望每个人都可以面向用户，每个人

都可以整合外部资源。现在海尔走到哪一步了？至少在市场层面，原来

全国、省、市、县四级都有人，现在省和市一级都去掉了，直接到县一

级，县一级团队还不能超过7人。经营目标的设定也不一样了。原来单

纯以销售量增长为目标，现在一个县有100万用户，海尔如果要占30%

的市场份额，就要有30万用户。

海尔的8万多名员工变成2,000多个自主经营体，扁平化意味着企业

中层的逐步消失。“原来各个层级的人，要么到下面去就职，要么觉得

干不了离开。……目前的问题是协同。以前有一级一级的领导，部门之

间不协同，领导可以把大家叫到一块儿商量。现在用利益把大家拴在一

起，就会有掉链子的现象。”为此，除了在自主经营体之间设定共同的

目标倒逼机制，“一荣俱荣，一损俱损”，事前预案也很重要。不同的自

主经营体承担什么责任，需要在哪些方面协同，如何分配超额利润，这

些都要事先确定好。

12年前，海尔冰箱在美国卖120美元一台，现在卖1,600美元一台，

正在研发的最新款冰箱，将卖2,000美元一台。最新款冰箱的研发团队

是在美国找的，类似的研发团队与海尔是一种契约关系，他们不属于海

尔（海尔美国目前只有400多名雇员），只是在研发完成后分享收益。

材料（3）：7月22日，微信大面积故障，逾3亿用户受到影响。微

信成为一个离不开的产品，它将怎样改变我们的工作方式？

微信是对原有通讯机制和工作形态的补充，不是颠覆。拜般科技

CEO申颖超表示，公司内部有好几个微信群，有全体的，有高管之间的

等。微信把通讯方式从一对一变成了一对多。同时，沟通的架构变得更

加扁平化，可以让上级与下级进行更直接的沟通。而名品导购网的董平

补充道：这种扁平化沟通提高了对突发事件的处理效率与能力，打破了

原先各部门相对孤立的状态，提高了实时沟通的效率，同时也降低了沟

通的金钱成本和时间成本。

微信是强关系，微博是弱关系。申颖超认为，微信让沟通变得垂直

化。它基本属于“熟人-熟人”间的沟通，也因此让朋友之间的互动变得

更容易。微博是一种follow的关系，属于弱关系；而微信是相互关注，

属于强关系。这种强关系可能会带来更多的信息互动和商业机会。在董

平看来，这些商业机会来自微信对商务社交圈的扩展，它把人脉变成了

一个固化的群。所以，带来的不只是人与人之间的沟通，还可能是圈子

与圈子之间的交流。

微信会模糊工作与生活的界限吗？在这个问题上，两位CEO表现出

明显的观点差别。申颖超认为人与人之间的关系链本身没有层级，各种

级别、中间层都是人为划分出来的，微信的出现打破了这些级别限制，

让人与人之间的关系又回到了扁平化。董平则认为微信一个显著的缺点

就是让商务圈和生活圈交集在了一起。

问题：

（1）信息技术如何影响管理沟通及组织？（7分）

（2）现代组织如何获得高度灵活和适应性强的结构，并实现相互间

协作？（8分）

答：①信息技术对管理沟通的影响包括以下几点：

a．极大地提高了管理者控制员工和团队绩效的能力，而且使员工

可获得作出快速决策所需要的更完整的信息，并为员工提供了更多的加

强合作和共享信息的机会。微信使沟通的构架变得扁平化，让上级与下

级之间更方便直接沟通，它打破了原先各部门间的相对孤立状态，提高

了实时沟通的效率。信息技术为员工提供了更多加强合作的机会。

b．信息技术使组织成员间的沟通和信息交换，已经不再受制于空

间和时间。使组织内的人们能够方便地随时联系，不论对方在什么地

方。而且，在与组织的其他员工沟通时，人们也不一定非要坐在办公桌

前，通过电脑进行联系。弹性工作制就是一个很好的例子。大公司对弹

性工作制的态度大相近庭。微软则显得更加宽容，同意员工在家办公，

并以此为员工的重要福利。EMC在全球范围内有3.3万名员工参与

WorkWise项目，该项目允许员工在需要时在家办公，并自行制定日程

表。这在一定程度上说明信息技术使组织成员间的沟通和信息交换打破

了空间和时间的限制。

②信息技术对组织的影响包括以下几点：

a．在地理分布广泛的员工个人或团队之间协同工作的努力，整个

组织范围的信息共享和工作及决策的整合，这些都会随着信息技术的运

用而获得明显改进，由此提高组织的效率和效果。海尔原来单纯以销售

量增长为目标，现在一个县有100万用户，海尔如果要占30%的市场份

额，就要有30万用户。海尔目标群体地理分布广泛，信息技术的发展使

得海尔整个组织能够实现资源共享，工作以及决策的整合。

b．组织结构也随着技术的发展，向扁平化组织结构发展。海尔的8

万多名员工变成2,000多个自主经营体，扁平化意味着企业中层的逐步

消失。海尔员工的减少说明企业在向扁平化组织结构发展。

（2）现代组织需要面临愈益动态和复杂化的环境，要想获得高度灵

活和适应性强的结构，需要做出如下措施：

①管理者们对市场做出简约、灵活和创新的应对之策。同时，管理

者们也需要寻找各种创造性的办法来构建和安排组织中的工作，力图使

他们的组织能对顾客、员工及其他利益相关群体的要求作出更好的反

应。海尔正在研发的最新款冰箱的研发团队在美国找的，类似的研发团

队与海尔是一种契约关系，他们不属于海尔（海尔美国目前只有400多

名雇员），只是在研发完成后分享收益。说明管理者对市场做出了简

约、灵活以及创新的应对之策。

②使用矩阵——项目型结构。项目型结构通常是极富流动性和灵活

性的一种组织设计。它没有了职能部门的划分和刻板的组织层级，因而

避免了决策和采取行动迟缓的问题。

③所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决

中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织.在学习型

组织中，员工们不断获取和共享新知识，并有意愿将其知识用于制定决

策或做好他们的工作。

2．如何实现有效领导？

材料（1）：内林格担任体育主管期间，拜仁慕尼黑战绩欠佳，连

续两年让德甲联赛冠军奖盘落到老对手多特蒙德队手中，甚至连拿了3

个亚军，令俱乐部及广大球迷大为不满。于是，萨默尔被拜仁俱乐部任

命为新的体育主管。萨默尔此前曾担任多特蒙德队主帅，拜仁俱乐部将

他挖来，目的显然是要知己知彼，一定要在新赛季打一个漂亮的翻身

仗。

上任100天，萨默尔的工作卓有成效，拜仁取得了德甲历史上的最

佳开局成绩。每当拜仁状态出现起伏时，萨默尔几乎都是第一个站出来

敲响警钟。就像拜仁俱乐部主席赫内斯所说的，“揭开我们的伤疤提醒

我们不断前进，是萨默尔的工作。”萨默尔在球员时代就是一位性格坚

毅的悍将，而他在来到拜仁后也立即将铁血精神带到了此前稍显软弱的

球队。而且他和主教练海因克斯一起，敲定了哈维-马丁内斯4000万欧

元级别的超级转会。当有人质疑拜仁花巨资买防守球员的时候，是萨默

尔出来保护了自己的球员，他表示球队的需要永远是第一的，罗本和里

贝里是不错，但球队也要注重后场建设。

事实上，萨默尔在拜仁不像是一般的体育主管，他和球队走的更

近，经常和球员进行交流。就像拜仁“国王”里贝里说的，“萨默尔是球

队的一份子，他的批评让你更为信服，他打造了球队的好氛围。”除了

一队以外，萨默尔还和二队主帅绍尔、青年队总监塔纳特、以及青训部

的德梅尔保持联系，随时了解青年球员的情况，为拜仁不断补充新鲜血

液。

随后，拜仁提前6轮夺得德甲冠军。赛后主帅海因克斯和拜仁球员

们都得到了人们的称赞，但赫内斯也没有忘记另一位功臣萨默尔。不过

也因为如此，媒体曾传闻萨默尔因过多插手球队更衣室管理而和主帅海

因克斯之间产生了矛盾。但在拜仁夺冠后，萨默尔谦虚地表现海帅才是

最大功臣。而在拜仁成功夺得德甲冠军后，萨默尔又告诫球员们不要过

度庆祝，还要“继续获得更多的成功”，否则“就算不上是顶尖的职业球

员”。

材料（2）：梅格·惠特曼成为贝恩咨询公司的初级合伙人时，一天

早晨，她即兴走进了老板的办公室。她问这位才华横溢、刚愎自用且令

人畏惧的老板，他是否想听听员工们对其领导风格的意见。他点了点

头。于是，惠特曼拿起一支笔，在旁边的翻板上画出了一台巨大的蒸汽

压路机。“这就是你，汤姆。”她解释说，“你太专横了，不让我们建立

共识型领导力。”老板目瞪口呆，但他最终变得不再那么盛气凌人。贝

恩咨询公司里的所有人都受益于此。

她在1998年加入eBay，当时这个很小的竞拍网站被其创始人皮埃尔

·奥米迪亚赋予了美好的新时代价值观：改变世界，享受乐趣，相信大

多数人都是好人。惠特曼将这种愿景与一流商业实践相结合，使eBay获

得了持续的长足发展。有段时期，她曾长时间工作，重建eBay的技术团

队，直到该网站可以处理激增的访问量而不会崩溃。但她还为这家充满

雄心的初创公司带来了大学寝室般的诙谐氛围。她的办公桌上摆满了好

笑的eBay拍卖品，有次万圣节前夜她还打扮成女巫摸样。

直言不讳、平易近人、坚持不懈的惠特曼是惠普亟需的那种领导

者。她果断而不专横，说服力强而不油腔滑调。她是团队建设者，知道

想要实现好转，就必须改正成百上千个不起眼的缺陷，而不是把一切都

押注于虚无缥缈的灵丹妙药。用惠普董事、硅谷顶尖创投人马克·安德

森的话说：“她是自惠普创始人之后该公司最好的CEO。”

材料（3）：过去30年间，中国从一个“一穷二白”的国家一跃成为

全球经济强国，在这一历程中，中国的年轻企业家群体却是男性的天

下。那么，为什么仅有相对较少的中国年轻女性渴望成为企业家呢？对

于中国希望创出一番事业的年轻男性和女性而言，通往成功的道路上究

竟有哪些不同的障碍？

《福布斯》中文版今年发布的“中国30位30岁以下创业者”榜单中仅

有一位女性，而今年“美国30位30岁以下创业者”榜单中则有7位女性。

中国榜单的性别比例失衡或许与上榜的产业类型有关。中国榜单上30家

初创公司大多处于与信息技术（IT）——特别是与互联网相关的产业，

在这些产业中，男性似乎占据了主导地位。相比之下，美国榜单覆盖到

的产业类型更加广泛，包括互联网、金融、生物技术和传媒。

男性和女性企业家在两个重要方面所遇到的障碍是不同的。一个是

文化。中国文化鼓励女性尽早安顿下来。于是，中国许多年轻女性现在

依然青睐一份稳定的工作，比如当公务员，而不是自己创业。另一个是

资金提供者的偏好。许多资金提供者（尤其是私人提供者）认为，信息

技术或互联网产业的初创公司更有可能获得IPO机会，他们非常青睐这

些产业的初创公司，而这些领域似乎是男性创业者的天下。

问题：

（1）尝试从性别差异说明领导的特征（7分）。

（2）根据当代领导理论，评析如何成为有效的领导者（8分）。

答：（1）领导性别差异特征表现在以下两方面：

①独裁型领导者倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么

样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。符合男性性格刚毅，独

裁，权威的特征。萨默尔使拜仁取得了德甲历史上的最佳开局成绩。萨

默尔在球员时代就是一位性格坚毅的悍将，而他在来到拜仁后也立即将

铁血精神带到了此前稍显软弱的球队。说明男性性格刚毅、权威的形象

使领导更倾向于集权管理。

②民主型领导者倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，

鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当做指导员工工

作的机会。和女性性格中柔弱、易亲近、易妥协的特质相符。梅格·惠

特曼直言不讳、平易近人、坚持不懈的性格特征使得自惠普创始人之后

该公司最好的CEO。她果断而不专横，说服力强而不油腔滑调，注重团

队建设。

（2）根据当代领导理论，成为有效的领导者，应符合下列条件：

①思想素质。领导者应具有强烈的事业心、责任感和创业精神；有

良好的思想作风和工作作风，能一心为公，不谋私利，谦虚谨慎，戒骄

戒躁，实事求是，不图虚名；艰苦朴素，具有影响他人的魅力，平等待

人，和蔼可亲，密切联系群众，不拉帮结派。材料中萨默尔、梅格·惠

特曼都具有强烈的责任心、谦虚谨慎、实事求是，平等待人，善于与员

工到交道等领导素质。

②业务素质。领导者应具有管理现代企业的知识和技能。

a．应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等

方面的知识，以便做好人的工作，激发职工士气，协调好人与人的关

系，充分调动人的积极性。

b．应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理

有关信息。有段时期，惠特曼曾长时间工作，重建eBay的技术团队，直

到该网站可以处理激增的访问量而不会崩溃。说明惠特曼熟练掌握计算

机、信息管理系统等信息技术。

c．较强的分析、判断和概括能力、决策能力。惠特曼将这种愿景

与一流商业实践相结合，使eBay获得了持续的长足发展。

d．组织、指挥和控制的能力。领导者应懂得组织设计的原则，如

因事设职（在知识经济时代，为了发挥某一杰出人才专长，有时也可因

人设事）、因人设职、职权一致、命令统一、管理幅度等，熟悉并善于

运用各种组织形式，从而保证目标的顺利实现。当有人质疑拜仁花巨资

买防守球员的时候，是萨默尔出来保护了自己的球员。

e．沟通、协调企业内外各种关系的能力。善于与人交往，倾听各

方面的意见，。对上，要尊重，争取帮助和支持；对下，要谦虚，平等

待人。萨默尔在拜仁不像是一般的体育主管，他和球队走的更近，经常

和球员进行交流。说明萨默尔善于与人交往，倾听各方面意见。

f．不断探索和创新的能力。对新鲜事物要敏感，富有想象力，思

路开阔，善于提出新的设想、新的方案，对工作能提出新的目标，鼓舞

属下去完成任务。惠特曼的办公桌上摆满了好笑的eBay拍卖品，有次万

圣节前夜她还打扮成女巫摸样。说明她富有想象力和创新精神。

g．知人善任的能力。要重视人才的发现、培养、提拔和使用，知

其所长，委以适当工作；重视教育、提高部属的业务能力，大胆提拔，

勇于启用新人。萨默尔还和二队主帅绍尔、青年队总监塔纳特、以及青

训部的德梅尔保持联系，随时了解青年球员的情况，为拜仁不断补充新

鲜血液。

2013年北京科技大学文法学院621

管理学原理考研真题及详解

北京科技大学

2013年硕士学位研究生入学考试试题

试题编号：621

试题名称：管理学原理

适用专业：行政管理

一、名词解释（每道题5分，共25分）

1．甘特图

2．人力资源规划

3．大五人格模型

4．期望理论

5．学习型组织

二、选择题（每道题4分，共12分）

1．下列有关动机和激励理论表述不正确的是（）

A．根据马斯洛的需要层次理论，“较低级的需要”主要通过外部使

人得到满足；“较高级的需要”主要通过内部使人得到满足。

B．麦克利兰提出了三种后天（而非先天）需要推动着人们从事工

作，即成就需要、权力需要和归属需要。

C．麦格雷戈提出X理论和Y理论，结合马斯洛的需要层次理论，可

以推出X理论假定较低层次的需要支配着个人行为，Y理论则假定较高

层次的需要支配着个人行为。

D．亚当斯的公平理论说明，激励只受相对报酬的影响。

2．有关管理学的各种理论代表性人物及其评价不正确的是（）

A．戴明和朱兰因其倡导全面质量管理思想被誉为“质量管理之

父”。

B．泰罗因研究提高单个工人的生产效率上的贡献被誉为“科学管理

之父”。

C．法约尔因阐述了管理的五种基本职能被誉为“管理过程之父”。

D．巴纳德因将组织视为一个协作系统的思想被誉为“组织理论之

父”。

3．常言道，“三思而后行”，又说“当机立断”，根据管理学的相关

理论，下列哪项不正确（）？

A．前者主要适用于知识敏感性决策，后者适用于时间敏感性决

策。

B．这说明计划很重要，尽可能在问题出现前就将其列为决策对

象，这样有助于将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。

C．这说明权变管理很重要性，要依据客观环境、对待风险的态度

和问题属性进行决策。

D．这说明程序化决策优于非程序化决策，因为前者主要适用于程

序化决策，后者适用于非程序化决策。

三、简答题（每道题10分，共40分）

1．简述影响管理幅度的主要因素有哪些？

2．比较初始决策与追踪决策。

3．比较魅力型领导与愿景型领导。

4．简述德尔菲法的含义和主要步骤。

四、论述题（每道题15分，共30分）

1．党的十八大报告提出“稳步推进大部门制改革”。从管理学的角

度，根据组织结构和组织变革理论，论述大部门制改革的实质、阻力和

对策。

2．如何理解工作特征模型为管理者激励员工提供了一种有效框

架？

五、案例分析（共43分）

案例1

经过店庆、“8·15”、双11电商促销战，以低毛利、损害供应链关

系、破坏市场价格体系换来的“一次性低价”模式已不可持续，当下，京

东商城要摆脱由资本推动，缺乏亚马逊的创新能力，竞争手段不够稳健

的形象。而成为“中国式亚马逊”，京东的竞争筹码有多大？

据公开资料统计，京东已经“曲线”进入领域包括：3C购销；图书购

销；家电购销；日用百货购销；POP开放平台；OTA：在线旅游；团

购；网游；第三方配送；移动应用平台；在线音乐平台；电子书；互联

网金融；跨境电商；医药电商平台；第三方支付。

单就商业模式上看，京东商城模式更像亚马逊。这种自营式电商和

天猫等平台型电商不同，更偏重零售业态，主要控制电子商务环节的信

息流及物流，赚取商品进销差价盈利，但由于毛利率提升空间有限，物

流费用高昂，自营可以说是微利模式。

从亚马逊和京东各自涉猎的领域PK来看，被称为“电商鼻祖”的亚马

逊投资的领域虽并没有京东广泛，但颇具有差异化竞争——3C、百货、

图书、电子音乐、平板、APP平台、云计算、视频服务等。而京东商城

与亚马逊发展阶段上的差距主要表现在，基础设施、供应链能力以及竞

争环境三方面，京东商城还处于早期，有较大提升空间。

密集的融资依然难掩京东的资金缺口。京东已经过2轮IPO洽谈会，

并与20多家基金频繁接触，有消息称京东商城甚至转战国内银行，正在

和中行、建行、工行谈几十亿的授信额度。从2011年起，京东获得投资

机构的第五轮融资并非15亿美元，实际到账额度仅为10亿美元左右。此

番第六轮融资，可能是京东为上市做出最后一轮冲刺。

在刚过去的双11促销上，平台型电商淘宝、天猫斩获了191亿的销

售额。而对比众多自营式电商来看，中国电商难以避开烧钱、亏损的魔

咒，还远不到赚钱的份上。“以融资跑规模，再上市融资”的模式弊端，

已经不可持续。目前游戏的规则并不是比较谁赚了钱，而是比谁撑得更

久，谁家的商业模式更稳健。在第七届中国网上零售峰会上，“大嘴”当