绩效考核基础理论知识培训课件

绩效考核根底理论知识〔3〕沟通与反响​第三节绩效评价反响一反响的主要过程绩效考核与评定的最后一步，是由员工和管理人员一起，回忆和讨论考评的结果。考评结果的反响具有两个主要的特征：一是信息，即向员工传递相关的信息；二是鼓励和警省，促使员工对上一阶段工作进展回忆，对被肯定的，使他获得动力，而对缺乏的，使他反省并加以改正。​

考核结果反响的意义①帮助被考核者认识到长处和缺乏，使其了解自己的工作状况；②有利于鼓励被考核者，使其朝着预定的目标努力；③有利于管理者指导下属员工的工作④有利于加强考核者和被考核者之间的沟通联系；⑤有利于改进和合理制定以后的考核目标。​

考评反响的四个阶段：第一阶段是“反响的知觉〞。员工对反响得到的信息进展某种组合和解释，并检索出重要的信息。第二阶段是“承受反响〞。承受信息的员工认为反响信息正确地描述自己的工作情况和成绩，或者公正客观地指出了自己工作的缺乏。​

第三阶段是“行为意向〞。所谓“有那么改之，无那么加勉〞，员工根据反响信息，决定是否保持或增强那些被考评为有效的行为。改变或消除那些无效的，不良的行为。第四阶段是“意向反思〞。即根据绩效反响的结果，重新审视和订立自己的新目标。​

二考评结果的表示方法〔一〕文字表达法文字表达法是用文字描述的形式反映考评结果的方法。由考评者依据考核结果及其它有关材料用语言文字对被考评者做出结论性评定。这种以定量为根底的定性描述，具有形象化的特征，有较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析，充分表达了定性与定量相结合的特点。​

文字表达法的优点是：能把考评对象的独特性、差异性、过程开展性等情况全面而扼要地做一介绍。既可以全面而论又可以侧重描述某一方面，灵活机动。其缺点是容易出现各位考评者对被考评者的评语雷同化现象。​

〔二〕图线表示法图线表示法是通过建立直角坐标系，利用数据，描绘出图线来表示考评结果的方式。图线表示法的优点是：简单明了、直观、形象、比照性比较强。其缺点是：存在信息损失量大，只能了解总体情况。​

〔三〕数字表示法数字表示法是结果表示的最根本形式。它是直接利用考评结果的分值对被考评者的绩效情况进展描述的方式。​

数字表示法的优点是：①可比性强。各考核对象和考核指标并列于表格之中，便于在各个被考评者之间进展各种比较，也容易从中找出有关绩效考评内容的差异与重点。②言简意赅。这种方式充分利用了数字描述具有的规格统一、数据量大等特点，并为计算机管理创造了条件。​其缺点是：不能全面反映每个被考评者的具体情况，从而使信息受到损失，需要和文字描述相结合使用。​三绩效考评面谈〔一〕绩效考评面谈的准备工作〔二〕绩效面谈的主要类型〔三〕怎样进展绩效评估面谈〔四〕告知考评结果〔五〕确定下一阶段工作目标​

考核结果反响面谈注意问题：对于绩效考核的结果，应当通过谈话的方式向每一个被考核的员工进展反响。在考核反响的考核面谈过程中，要解决好“关系建立〞和“提供和承受反响〞两个方面的问题。

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①建立考核面谈关系为了搞好考核面谈，要注意从以下几个方面建立和谐的关系：第一，在考核沟通的开场阶段，致力于建立宽松的气氛；第二，适当把握考核谈话的节奏；​第三，对考核面谈对象所讲的话做出反响，通过这种反响来显示谈话主持者在聆听；第四，谈话主持者在恰当的时机，讲述自己的一些经历或兴趣；第五，观察被考核者的怨言，确认其对谈话情况的反响。​

②提供信息和承受信息考核面谈的核心是向被考核者提供信息和从被考核者处承受信息，实质是面谈双方互相进展工作本身信息和有关考核工作的信息的反响。进展反响的技巧有：第一，仔细聆听被考核者的陈述；

第二，提供和承受反响时，应当防止解释和辩白、决定做得太快的问题，而不能给人以思考的时间；​

第三，要求被考核者说明一些细节，或者说明取得成绩与出现问题的原因；

第四，考核谈话要采用三段论的交流方法，即：现实→澄清→现实；

第五，对被考核者提供的信息、反映的看法和对考核工作的配合表示感谢。​

2、处理考核申诉〔1〕考核申诉产生的原因当发生以下情况时，有可能引发考核申诉：一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核结果的运用不当、有失公平。无论问题出现在哪里，组织都应该对员工的考核申诉进展认真地了解分析和正确地合理地处理，因为通过对考核结果的处理，有助于发现考核中出现的问题，改进组织的绩效。​

〔2〕处理考核申诉的原那么与方法①尊重员工的申诉在处理考核申诉的过程中要尊重员工的个人意见，要求考核申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。在处理考核申诉的过程中，应当对员工表现出耐心，如果是员工的问题，应当“以事实为依据、以考核标准为准绳〞，对员工进展说服和帮助；如果是组织方面的问题，那么必须对员工所提出的问题加以改正。​

②把处理考核申诉过程作为互动互进的过程绩效考核应当是一个互动互进的过程。因此，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的时机，而不要简单地认为员工申诉就是“员工的问题〞或者是员工在“闹意见〞。​

③注重处理结果在处理考核申诉的问题上，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者方面的问题，应当将有关问题反响给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据，并要注意做出处理结果的合理性。​

四、绩效考核常见问题

绩效考核过程中容易出现的误差性问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。此外，组织的环境对绩效考核也可能产生负面影响。

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1、与考核标准有关的问题〔1〕考核标准不严谨当考核工程设置不严谨、考核标准说明模糊不清时，人们打分时就必然有一定的任意度，这导致考核评价的不正确。〔2〕考核内容不完整在考核体系中，考核内容不够完整，尤其是关键绩效指标有缺失，不能涵盖主要内容，自然不能正确评价人的真实工作绩效。

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2、与主考人有关的问题〔1〕晕轮效应晕轮效应也称“光环效应〞，是指在考察员工业绩时，由于只重视一些特别的或突出的特征而掩盖了被考核人其他的重要内容，因而往往影响考核结果正确性的现象。​

〔2〕宽严倾向宽严倾向包括“宽松〞和“严格〞两个方面。宽松倾向指考核中所做出的评价过高，严格倾向指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因，主要缺乏明确、严格、一致的判断标准，不同的考核者掌握评分标准各不一样；而往往依据自己的经历。​

〔3〕平均倾向平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平〞的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有“集中倾向〞的表达。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这种平均倾向与我国的平均主义文化有一定的关联，也可能使管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于本部门在薪酬预算时获利。

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〔4〕近因效应近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个评估期间的工作表现缺乏了解和记录，以“近〞代“全〞，使考核评估结果不能反映整个评估期间内员工绩效表现的合理结果。产生这种情况的原因，通常是考核者对被考核者近期表现印象深刻，或者被考核者在临近评价时有意表现自己以留下较佳印象所致。

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〔5〕首因效应首因效应是指考核者凭“第一印象〞下判断的问题。这与人的思维习惯有关。当被考核者的情况与考核者的“第一印象〞有较大差距时，考核者就可能存在首因效应而产生偏见，在一定程度上影响考核的得分。​

〔6〕个人好恶凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以觉察的弱点，甚至是人们的一种本能。在考核评价他人时，很多人都会受到“个人好恶〞的影响。采用基于事实的客观考评方法，由多人组成考核小组进展考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。​

〔7〕成见效应成见效应也称定型作用，是指考核者由于因经历、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维，对考核评价的结果产生刻板化的影响，通俗的说法是“偏见〞、“顽固〞等。成见效应是绩效考核中的常见问题，需要进展考核培训与考核者心理辅导，使考核人员关注和纠正可能导致不正确结果的个人错误观念。​

考评工作实在难做？

张弘在环意计算机销售中心担任副总经理快一年了。此前，他曾在销售中心人事部担任人事经理，由于工作表现比较突出，被提升到现在的位置上。公司安排张弘仍然分管人力资源方面的工作。张弘的工作细致是公司上下出了名的，即使担任了副总经理以后，他对公司的人事工作还是经常亲自过问，统一安排从来不敢疏忽大意。​

转眼年终绩效评估又要到了。每年到了这个时候，公司上下员工的神经都像绷紧的弦似的，每个人都在猜测自己的考评结果如何。同样的，考评者到了每年的这个时候也感到压力很大，必须系统地考虑如何让员工承受考评结果，考虑与员工如何沟通、如何反响、如何改进工作成效。上午，张弘刚刚坐到办公桌前，人事经理梁月琴走了进来。一坐到椅子上，梁经理就愁眉苦脸地向张弘诉苦道：​

“唉！考评工作实在难做。每位员工都认为自己不错。假设给他一个好的评语，他会想：‘对了，我是你下属员工中最好的一个。没有我，你工作起来会很困难。’如果给他一个稍差一点的评语，他会疑心考评的公正性，而且可能永远记恨。〞“不管从什么角度看，考评都是事倍功半的活动，操心大而效果差。〞梁经理继续说道。“如果不考评，怎么知道提升谁、奖励谁？至少试用期内的员工不能不考评吧？否那么我们可能会留住不合格的员工，并且重用他们。〞​

“是的，对他们是应该做一些考评。但对于那些老员工，一年一度的考评确实是对时间的浪费。〞“或许你说的有一定道理。〞张弘说，“但如果我们不做考评，就很难把握每个员工的工作情况。〞梁经理低头看了看地板，然后递上了一份绩效评估表，说道：“比方说，这份考评表就令我大伤脑筋。〞张弘接过来一看，绩效表评估的是东区销售业务主管古和平。​

说句实在话，张弘自己对于评估也是不无忧虑的。即使不需要面对绩效较差的员工，他也害怕这些绩效考评会产生副作用。他觉得特别费力的是绩效考评的面谈工作。出于对工作的细致和责任心，他还是对梁月琴说道：“那好吧，这份表格我先看看，然后给你一个答复。〞​

近年来，由于公司在业务和利润方面都急速成长，所以公司决定改进考评方法，让每位基层主管先对工作进展总结和评价，然后由其上级发表意见。目的在于加强基层主管对于考评工作的参与程度，使考评结果客观公正，能够促进被考评者自觉努力地适应公司开展的需要。​

每年年底，各位主管都会收到绩效评估表，人事部门负责指导各部门主管填写这些表格。销售主管的表格包括五个方面的评估内容：工作知识、业务技能、业绩量、工作时间和奉献程度。主管人员必须对每个方面的内容都排定绩效等级。等级从1〔表现甚差〕到5〔表现出色〕。人事部门早已告诉他们在日常工作中应建立相应的档案，以便年度评估时有资料可查询，对于所评定的等级，能拿出充分的理由。​

古和平以前一直没有对其下属员工做任何日常评定，而且从不对员工的工作行为做详细记录，他认为这些事应该由人事部门做。古和平的部门只有两个人得到5分，可是到现在为止，没有人抱怨过绩效的评定。​

但是，对于古和平本人的评估那么需要由人事部门负责。老古的许多做法为公司节省了资金。可是不幸的是，这些没有被记录下来，因为老古觉得，如果自已下属的绩效好，对自己的绩效评估自然差不了。况且他认为，过多的记录浪费时间，影响工作。现在恰恰是这一点使人事部门感到为难：给老古一个低的评价，似乎有点不合实际；给他一个较高的评价，又无据可查。​

张弘仔细查阅了梁经理送来的评估表，对各项考评内容进展了综合分析，然后靠在椅子背上想了想，最后决定给古和平一个3分。他知道这个分数有点儿不公平，也远远低于老古的期望，但是符合公司的规定。他有充分的理由支持自己的评分。作出决定之后，他让秘书通知老古前来面谈，向他传达考评结果和自己的看法。古和平轻扣张弘办公室的门走进来。张弘看着他说：“嗯！老古，请坐，我想我们该好好谈谈了。〞​

为了对员工的奉献进展客观的测定和评价，奖优罚劣，鼓励先进，必须进展绩效考评。绩效考评是人力资源管理工作中非常重要的组成局部。只有对员工的工作绩效作出客观公正的评价，才能够使薪资报酬、职位晋升、人员调配等其他人力资源管理工作合理化，调发动工的工作积极性，树立企业与员工的共同愿景。​

用EVA鼓励您的员工

EVA是什么？EVA，经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金本钱后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了企业创造的股东财富的多少。EVA的根本计算公式是：

​EVA=税后净营业利润-资本本钱〔其中：资本本钱=资本本钱率×公司使用的全部资本〕例：税后净营业利润150

资本1000

资本本钱率×10%-资本费用100

=EVA50​

资本代表着向投资者筹资〔债权人的贷款局部和股东的股权投资局部〕或利用盈利留存对企业追加投资的总额。如果管理者能有效运用资产，那么获取一样税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其它企业并促进经济增长。通过向管理者收取资金本钱，EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产，使管理者可以有效地对债权人和股东负责。

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资本本钱是总资本乘上资本本钱率得出的数额。这里资本本钱不是企业必须付出的现金本钱，而是经济学意义上的时机本钱。资本本钱率与在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率相等。​

EVA考虑了有关公司价值创造的所有因素和利益关系平衡，不仅仅是一种公司业绩度量的指标，还是一个全面财务管理的架构，是一种经理人薪酬的鼓励机制。做为一种有高度统一性的方法，EVA可应用于目标设置，业绩评估，与投资者沟通，评估战略，配置资金，并购估值以及使管理者像所有者那样思考的鼓励奖金确定等多种领域。

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EVA由思腾思特公司〔SternStewart&Co.〕创导，已在全球400多家公司中应用，包括可口可乐，西门子，索尼，美国邮政总署，新加坡航空公司等。​

EVA是衡量公司业绩、确定报酬的最正确标准一方面，经济增加值通过专门的会计调整，准确地披露企业经营的经济效益。经济增加值是通过对会计报表进展合理的调整和计算得到，以使税后净经营利润的定义建立于正确、经济的根底之上。​

举一个简单的例子，在会计利润的计算中，研发、培训等费用是当年计提的，因此，从传统会计角度看，研发等活动是完全损害利润的，而在EVA计算中，研发等是作为投资来处理的，本钱在投资期限内摊销，所占用的资金计资本本钱。EVA的这种处理一方面意在鼓励研发、培训等能为企业带来长期效益的行为，另一方面从投资的角度对研发和培训的回报考虑提出了要求。​

另一方面，经济增加值明确扣除所有资本〔股权和债务〕的时机本钱，明确要求了股东权益的回报要求。从传统的会计科目设置和会计体系的稳健性原那么看，会计体系鼓励的是保守的，以确保能够收回债务为目的的经营行为，会计报表是债权人的财务报告。​这种精神与股东的利益是不一致的，股东一般要求企业在战略上更富有进取心，在收益和风险之间寻求积极的平衡，在长短期利益上有综合的考虑，从结果上看，股东要求把他们投入的资本的收益要求直接、突出地表达出来。​

举例来说，在EVA计算里，应收帐款作为对资金的占用是计本钱的，而预收帐款由于不要求回报而不计资本占用。这样，EVA在收款方式上量化地明确了什么是“好的行为〞，什么是“坏的行为〞。由于EVA和奖金相联系，又能从经济上鼓励员工考虑收款问题。

​总之，经济增加值是衡量公司持续业绩改善的最好标准，也必然成为以业绩为根底的鼓励机制的最正确衡量标准。

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运用EVA建立基于业绩根底的股权模拟奖金方案由于EVA是一个企业在扣减股东资本本钱后测算出的经济利润。理论上讲当EVA为零时，企业经营产生的效益正好等于股东期望回报水平；超过零的局部是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例，将超额的EVA中一局部分配给经营者做为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力那么越大。​

这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学、合理，又保障了经营者利益和股东利益挂钩〔我们称之为“EVA股权模拟奖金方案〞〕。而且这种鼓励奖金100%来源于经营者创造出的剩余价值，我们称为“自我供给〞〔Self-funding〕的奖励方案，对股东没有本钱。​

这时，有些管理者会问："如果我们企业有许多历史遗留问题，EVA是负值怎么办？"不用担忧，EVA奖金方案的根底不是EVA绝对值，而是其改变量(即改善情况)。例如一家当前经济增加值为负的问题企业如果能减少负值，那么这与经济增加值的明星企业进一步提高正值同样能有效提高业绩、创造价值。以业绩的改善为标准支付奖金使管理者们站在了同一起跑线上。它有利于吸引有才能的管理者和员工进展问题企业的转型、重组，而不光是锦上添花。

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美国邮政总署〔USPS〕就是个好例子。做为一家非盈利的政府机构，USPS多年亏损，EVA为负值。但是，在思腾思特公司帮助设计的奖金方案下，只要USPS的生产效率和经营状况较前期有所改善，USPS的经理们就能得到现金奖励；USPS在过去几年中通过这种有效的鼓励体制成功地实现了扭亏为盈。

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EVA奖金方案为经营者提供了上不封顶的奖励空间，最大程度上鼓励价值的创造。EVA奖金方案另一个特点是“奖金库〞的设置。奖金库中留置了局部超额EVA奖金：只有EVA在未来数年内维持原有增长水平，这些奖金才发还给经营者。如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，这就像当企业业绩滑坡时，股价会下跌一样。奖金库使经营者承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于企业长期开展的决策，并慎重地权衡收益与风险，从而有效地打破了短期行为，保障了业绩的可持续性。

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经济增加值能通过财务报表数据直接计算而得，不仅适用于上市公司，也同样适用于非上市公司〔包括国有企业和民营/私营企业〕。对非上市公司而言，经济增加值能模拟股价效应对企业经营者提供所有权鼓励。对上市公司而言，可以把针对企业最高管理者的股权期权方案和针对其他各级经营管理人员的EVA奖金方案综合在一起使用，为上市公司建立完善的业绩考核、奖励鼓励制度，真正地创造企业员工的所有者文化。

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有效的绩效考核

“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了；平衡计分卡考核指标又太多，操作比较麻烦，况且企业信息化也做得不够……〞

抱怨的同时，HR们也在苦苦寻觅——

某公司里的W总经理年纪大了，准备找个人接替他。选择什么样的人呢？总经理脑子里挨个对两名下属做出评价。

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A工作勤勤恳恳，任劳任怨，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。不过勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？W总经理仔细想想，觉得A虽然没有错误，但也没什么非常出色的业绩。另外一个是B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办得不错。上次公司的聚会，办得热热闹闹，大家都很满意。但是B的业绩就很好吗？也不一定，因为B在完成任务时，自己份内的工作却没做好。上次操办聚会，B管理的仓库却失火了。

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终究应该按照什么标准来评价这两名下属呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。W总经理陷入了沉思中……

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公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和缺乏，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的方法，每种方法往往是顾此失彼。要想经营好一个企业，我们确实离不开对员工的绩效选行正确的评价。

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怎样的考核能满足需要？

“我的员工我都很清楚，〞一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。〞可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草〞的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。〞

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一个刚摒弃“德能勤绩考核法〞，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说：“‘德能勤绩考核法’是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效，但这不一定成立。尤其我们公司过去还把‘光明正大’等企业文化的内容列入考核工程，这些内容无法判断，也带不来绩效。工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠‘心’去做的。〞

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有的企业采取“强制分布法〞，搞得员工关系紧张；有的企业采用“职务状况考核法〞，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了，〞一位深有感触的老总说：“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，唉，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有些难做的指标，即使一点没到达，他的考核分也不会低多少。〞

看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。​

什么是真正的绩效？

“我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。〞大局部的管理者会不加思索地答复这个问题。但是深入一想，他们还会说：“他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误〞，“他不能偷懒，要努力把岗位职责要求的事做好。〞“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。〞“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。〞

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尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是：第一，对该岗位要求的第一位的“显性〞绩效。这个“显性〞，就是明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求〞，它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的方案目标，都会有“一个要求〞，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。​

如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是“显性〞绩效。​

第二，除了“显性〞绩效外的其它一切方面，只要“过得去〞就行。当然，某些事做得好，也不赖。这个“一切方面〞包括的范围可广了，但凡你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出过失，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切根底工作，特别让上级近期关注的事情别出错。​

这个“过得去〞，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错〞，“可是……方面做得不行〞，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但〞显性绩效“做得好〞，“而且……方面也做得很好〞，这是一个增加的奖赏。

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主基二元法考核模型

基于以上关于真正绩效的论述，有人设计了“主基二元法考核模型〞。该模型的思想就是将绩效考核设计成两局部，第一局部是“主要绩效〞，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要局部；你做得越好，绩效分越高；​

第二局部是“根底绩效〞，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。​

这两局部相互独立又互相促进，“根底绩效〞对“主要绩效〞有影响：前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两局部的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。

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真正的绩效考核

“这才是真正的绩效考核〞，一位上市公司总经办主任说，“主基二元考核法，指标看似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公室的效劳工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这一项做好了而其它的也不赖，我们就是好样的。老李他们销售部的工作也是这样，销售量上去了，你必须客户关系、品牌建立、市场推广也不赖，这才是做好了。〞​

“只要我们把到达本钱要求、质量要求的产量做上去，我们注意文明生产，平安生产，我们进一步把生产方案做准确了，我们就应该得到奖金。〞一位车间主任说，“过去一会一个质量月，一会一个文明生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或扣工资，我不服。〞

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他的主管副总接着说，“还是要文明生产，这种考核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标与应变性目标的转换和调整问题，这样我们搞FDA认证、搞质量攻关，也能通过考核促进工作了；而且他自然地把促使员工培养、企业文化等鼓励性内容纳入进来，不象过去，我们一要求给?大家谈?(内刊)供稿，他们的稿子就用不完，我们不要求，他们就没稿子用。〞​

“它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序员就不能自顾自，编的程序必须符合规定的文档格式，〞一位软件公司人力资源经理说，“而且这种考核好似适合各类人员，程序员、技术支持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，都可用这种考核方式，而且都得到了真正的绩效成绩。〞

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表达管理思想的绩效考核

主基二元考核法表达了现代的管理思想：首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。​

其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业