项目管理授课教案

-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN项目管理授课教案PAGE《项目管理》授课教案课程名称：(中文)《项目管理》(英文)ProjectManagement授课题目：项目管理概述授课类型：教师讲授授课工具：多媒体教学目的：介绍项目、项目管理的概念，通过对项目管理在世界和中国的发展历程，以及项目与日常运营的区别，让学生对项目管理这一学科有一个初步的认识，并向学生介绍现代项目管理知识体系。教学内容：※本章基本内容包括：1．现代与传统项目管理项目管理的发展传统项目管理发展阶段现代项目管理阶段2．项目的基本概念项目的定义与概念项目的特性：目的性、独特性、一次性、制约性、其它特性。项目与运营的区别：工作性质与内容的不同、工作环境与方式的不同、组织与管理上的不同。3．项目管理的基本概念项目管理的基本特性：普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性。4．现代项目管理知识体系定义现代项目管理知识体系的构成：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。现代项目管理知识与其他知识之间的关系：现代项目管理所需的项目管理独特知识；一般管理方面的知识：计划管理、组织管理、实施管理、领导和控制等方面的内容；项目所属专业领域的知识：专业技术知识、专业管理知识、专门行业知识。※重点：项目的概念及特性，这是学科入门所必须掌握的最基本的概念；现代项目管理知识体系，只有对此部分深刻理解，才能对整个学科有一个全局性的认识，不至于在以后的学习中感到茫然。※难点：对现代项目管理知识体系的理解，因为从狭义上讲，这里所说的“现代项目管理知识体系”主要是源自PMI，而APM和IPMP等组织也有自己的项目管理体系，对于初学者来说，很好地区分这几个体系是有一定难度的。教学过程设计首先通过向学生提问诸如“你以前是否听说过或接触过项目”之类的问题来引出项目；然后介绍项目管理的发展史，对项目发展史的介绍以时间为轴线，从中国和国外两个角度进行展开；在学生对项目有一个初步印象后，给出几种受到广泛认可的对项目的不同定义，并通过列举一些项目实例来分析引出项目的特性；接下来以同样的方式介绍项目管理的定义及其特性；介绍美国项目管理协会和国际项目管理协会的项目管理知识体系，并进一步介绍项目管理学科与管理学及其它学科之间的关系。本章思考题：“项目管理过程与一般运营管理过程相比有哪些不同，为什么会有这些不同？”参考资料吴之明，卢有杰编着：《项目管理引论》，清华大学出版社，2000年。[美]詹姆斯·哈林顿等着，唐玉宁等译：《项目变革管理》，机械工业出版社，2001年。[美]杰克·吉多等着，张金成等译：《成功的项目管理》，机械工业出版社，1999年。甘华鸣主编：《项目管理》，中国国际广播出版社，2002年。秦志华、洪向华主编：《项目经理》，中国城市出版社，2002年。国际标准化组织：“ISO10006项目质量管理指南”第一版，1997年12月。PMIStandardCommittee,AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowledge,PMI,2000.Meredith,J.,andMantel,S.,ProjectManagement:AManagerialApproach,3rdWiley,1995.RoryBurke,ProjectManagement-Planning&ControlTechniques,ThirdEdition,JohnWiley&Sons,.授课题目：项目管理过程与项目管理过程授课类型：教师讲授授课工具：多媒体教学目的：通过使学生掌握项目过程、项目管理过程和项目生命周期的概念、内容以及基本的应用，深入理解项目管理中阶段性的特点，了解不同项目的生命周期。教学内容：※本章基本内容包括：1．项目工作阶段划分项目管理的过程一般项目工作阶段的划分：项目的定义与决策阶段、项目的计划和设计阶段、项目的实施与控制阶段、项目的完工与交付阶段2．项目管理过程项目管理过程：起始过程、计划过程、实施过程、控制过程、结束过程项目管理过程的应用3．项目生命周期项目生命周期的定义项目生命周期的内容：项目的时限、项目的阶段、项目的任务、项目的成果项目生命周期的说明和描述※重点：项目生命周期的阶段，各管理具体过程之间的相互联系，区分项目生命周期、项目的全生命周期、产品项目的生命周期和组织生命周期，以及不同项目的生命周期。※难点：项目生命周期、组织生命周期和产品生命周期的区别，这三者之间存在很多相通之处，课程中要运用实际的案例来加以说明，使学生能够正确理解三者的异同。教学过程设计：首先通过引入人们日常生活中对项目阶段的划分，如工程项目中的设计阶段、施工阶段……，让学生们思考为什么会出现这样的阶段划分，从而进入本章的主题；在介绍项目管理过程之前，回顾PDCA的相关知识，通过比较二者的区别，加深学生对知识的理解；接下来为了使同学对项目的生命周期有基本认识，引入产品生命周期的概念并让学生举例出一些实际的例子，逐步进入项目生命周期的介绍。参考资料：吴之明，卢有杰编着：《项目管理引论》，清华大学出版社，2000年。[美]杰克．吉多等着，张金成等译：《成功的项目管理》，机械工业出版社，l999年。毕星，翟丽主编：《项目管理》，复旦大学出版社，2000年。甘华鸣主编：《项目管理》，中国国际广播出版社．2002年。[美]詹姆斯·哈林顿等着，唐玉宁等译：《项目变革管理》，机械出版社，2001年。王庆富着．《项目管理实用手册》，南方日报出版杜，2002年。RoyalInstituteofCharteredSurveyor,LifeCycleCosting：AworkExample,London；SurveyorsPublication，1987．ProjectManagementInstituteStandardCommittee，AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowledge，PMI，2000．Smith,G.,etal．LifeCycleCostP1anning，London：SocietyofChiefQuantitySurveyorsinLocalGovernment，1984，Kerzner，H,InSearchofExcellenceinProjectManagement，VanNostrandReinhold,1998．授课题目：项目组织管理与项目经理授课类型：教师讲授授课工具：多媒体教学目的：本章需要掌握项目相关利益主体构成和项目关系，项目组织管理的内容、方法和理论，项目团队的特性以及如何建设项目团队以及项目经理的责任、角色、素质和能力要求等，要求学生具备对项目进行初步组织设计的能力。教学内容：※本章基本内容包括：1．项目主要的相关利益主体项目主要的相关利益主体：项目的业主、项目的客户、项目经理、项目实施组织与项目团队、项目团队、项目的其他相关利益主体项目相关利益主体之间的利益关系：项目业主与项目实施组织之间的利益关系、项目业主与项目其他利益主体之间的利益关系、项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系2．项目组织类型项目组织类型：直线职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、组合型组织3．项目团队项目团队的定义与特性：项目团队的定义、项目团队的特性项目团队的创建与发展：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段团队精神与团队绩效团队精神的内涵影响团队绩效的因素4．项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责：项目经理是项目的领导者/决策人、项目经理是项目的计划者/分析师、项目经理是项目的组织者/合作者、项目经理是项目的控制者/评价者、项目经理是项目利益的协调人/促进者项目经理技能要求：项目经理的概念性技能、项目经理的人际关系能力、项目经理的专业技能项目经理的素质要求※重点：项目主要的相关利益主体、项目组织类型、项目经理的角色与职责※难点：项目相关利益主体之间的利益关系、项目组织类型教学过程设计：让学生们讨论三峡工程中移民和项目的关系，引出项目相关利益主体的概念，并讨论三峡工程的所有内部和外部利益相关主体，通过案例加深学生对“利益相关”的概念；回顾“组织”的概念，讨论并对比分析对某项目应该采用的组织类型做出决策；通过对比项目经理和职能经理，提高学生对项目经理素质、工作内容、角色和职责的认识。布置作业：“你理想中的项目经理应该是什么样子的？”。参考资料：[美]杰克·吉多等若，张金成等译：《成功的项目管理》，机械工业出版社，1999年。刘新梅等编着：《项目人力资源与沟通管理》，清华大学出版社，1999年。刘荔娟，季风云主编：《现代项目管理》，上海财经出版社，l999年。毕星，翟丽主编：《项目管理》，复旦大学出版社，2000年。秦志华，洪向华主编：《项目经理》，中国城市出版社，2002[美]斯坦利.伯特尼着，宁紫等译：《如何做好项目管理》，企业管理出版社，2001年。Lewis，J．，FundamentalsofProjectManagement，AmacomBook5，1995．C1eland，David．I．LewisR．Ireland，ProjectManager’sPortableHandbook，McGraw—Hill，2000．ProjectManagementInstituteStandardCommittee，AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowled8e，PMI，2000.Adams，J．andCampbel2，B．RolesandResponsibilitiesoftheProjectManagers，PMI，1982．授课题目：项目范围管理授课类型：教师讲授授课工具：多媒体教学目的：本章需要理解项目范围管理的概念，并明确项目范围管理的主要工作和意义，在此基础上掌握工作分解技术，并学会运用工作分解技术做出项目工作分解结构（WBS）。此外，还需要掌握项目范围变更控制的方法和技术，并且需要能够运用所学项目范围管理知识进行个人所从事的项目的范围管理（如：学位论文写作、一次班级旅游活动等）教学内容：※本章基本内容：1．项目范围管理概述项目范围和项目范围管理的概念项目范围管理的主要工作：项目的起始工作、项目范围的界定、项目范围的确认、编制项目范围计划、项目范围变更的控制。项目范围管理的重要意义2．项目的起始项目起始的定义定义和起始一个项目的依据与方法定义项目工作的结果：项目说明书、项目经理的识别与指派、项目的限制条件与假设前提条件。3．项目范围的定义项目范围定义的依据：项目起始的决定、项目的限制条件、项目的假设前提条件、项目其它相关的信息。项目范围定义的方法和技术：工作分解技术、工作分解结构模板。项目范围定义的工作结果：项目工作分解结构（WBS）、项目工作分解结构字典。4．项目范围的确认项目范围确认的概念项目范围确认的对象和依据项目范围确认的方法和技术：项目范围核检表、项目工作分解结构检核表。5．制定项目范围计划制定项目范围计划的概念制定项目范围计划的方法：提出项目范围计划备选方案的方法、项目产出物结构分析方法、项目成本/收益分析方法、专家判断法。项目范围计划制定的工作结果6．范围变更控制项目范围变更控制的概念项目变更控制的依据：项目工作分解结构、项目的实施情况报告、项目范围变更的要求、项目范围管理计划项目范围变更控制的方法和技术项目范围变更控制的结果※重点：项目范围的概念，工作分解技术，项目工作分解结构（WBS）以及项目范围变更控制等※难点：项目范围的不确定性，工作分解技术，项目工作分解结构（WBS），项目范围变更控制。其中项目范围的不确定性是目前项目管理研究的热点。教学过程设计：通过讲述软件项目的范围“无底洞”现象，工程项目范围变更等典型案例引入项目范围管理的概念，在讲述项目范围管理的工作和意义时进一步举例说明。讲述完项目工作分解技术安排学生分组讨论，讨论论题为：假如你是班长，要组织一次班级旅游，列出所需的工作内容，并写出工作分解结构（WBS），讨论约10分钟，然后小组代表发言，大家讨论，老师总结发言并提问，引导学生积极思考。课程讲授结束后布置作业，查阅资料，写出学位论文写作的工作分解结构（WBS），安排课代表下节课收齐。参考资料：苏伟伦主编：《项目策划与运作》，中国纺织出版社，2000年[美]斯坦利·伯特尼着，宁俊等译：《如何做好项目经理》，企业管理出版社，2001年尹贻林主编：《工程项目管理学》，天津科学技术出版社，1997年［美］罗伯特·Ｋ·威索基等着，李盛平等译：《有效的项目管理》，电子工业出版社，2002年毕星，翟丽主编：《项目管理》，复旦大学出版社，2000年Meredich,J.,andMantel,S.,ProjectManagement:AManagerialApproach,3rded.JohnWiley,1995.Lewis,J.ProjectPlanning,SchedulingandControl,rev.ed.IrwinProfessionalPublishing,1995.ProjectManagementInstituteStandardCommittee,AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowledge,PMI,2000.Forsburg,Kevin,HalMoozandHowardCotterman,VisiualProjectManagement,JohnWileyandSonsInc.1996.项目范围相关知识报告授课类型：报告形式报告演示工具：多媒体教学目的：通过报告的形式，提高学生对项目范围的概念的认识，掌握项目范围管理的基本原则和技术及方法，了解项目范围管理与成本管理、工期管理以及质量管理等的关系，学会用集成的思想和要求来控制项目范围的变更。报告可参考的选题：项目范围管理的必要性制定范围计划的工具和方法综述项目范围变更控制的考虑因素分析某项目的工作分解结构其它：学生可以自己选定题目。报告设计的组织与要求：报告设计的组织是以学生的自我组织为主，但是老师必须提供有关的报告设计指导。具体的组织设计和要求如下：提前3周进行分组，各组任意选题，但不得重复。学生5-8人组成一个“报告设计项目小组”，并由专人担任“项目经理”。学生课代表负责记录分组情况。每次报告设计的结果必须做成电子文档，并且要有报告使用的POWERPOINT文档。封面注明小组成员以及发言人，另附参考文献、组内学生分工情况表、小组内部讨论情况记录。各小组应于报告前一周将完成的成果发到老师信箱。报告设计的成绩按照报告设计结果好坏给定，该成绩占整个课程成绩的30%。报告过程设计：1．每组派出一名代表用PPT文件进行报告演示，其余同学记下自己对报告内容的理解和问题；2．在每个小组讲述完后，各个小组对报告内容进行讨论，并提出问题，此小组负责回答其余同学对报告内容的问题，并在老师引导下进一步讨论；3．老师就此小组报告内容及讨论结果进行点评；4．报告小组记录讨论内容以及老师发言；5．根据同学们讨论和老师的点评，修缮本组的报告，并于下次上课前提交最终的报告。参考资料：苏伟伦主编：《项目策划与运用》，中国纺织出版社，2000年。[美]斯坦利·伯特尼着，宁俊等译：《如何做好项目管理》，企业管理出版杜，2001年。尹亦林主编：《工程项目管理学》，天津科学技术出版社．1997年。[美]罗伯特·K．威索基等着，李盛平等泽：《有效的项目管理》，电子工业出版社，2002年。毕星，翟丽主编：《项目管理》，复旦大学出版社，2000年。Meredith,andMantel，S.，ProjectManagement：AManagerialApproach，3rded．JohnWiley，1995。Lewis，J．ProjectPlanning，SchedulingandContro1，rev．2d．IrwinProfessionalPublishing，1995．ProjectManagementInstituteStandardCommittee，AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowledge，PMI，2000．Forsburg，Kevin，HalMoozandHowardCotterman，VisualsProjectManagement，JohnWileyandSonsInc．1996．授课题目：项目时间管理授课类型：教师讲授授课工具：多媒体教学目的：理解项目时间管理的概念，掌握有关项目时间管理的内容，熟悉项目时间管理的基本工作，对项目工期计划程序与方法以及项目工期的控制管理技术和方法的应用，其中包括项目活动分解与界定方法，项目活动排序方法、项目活动工期估算方法、项目工期计划制定方法以及项目工期计划的控制方法。教学内容：※本章基本内容包括：1．项目时间管理的概念项目时间管理的基本概念项目工期管理的基本概念项目时间管理的主要内容及流程2．项目活动的分解与界定项目活动的分解与界定的概念编制活动的分解与界定的依据制定项目活动的分解与界定的方法：项目活动分解法、项目活动分解平台法。项目活动的分解与界定的结果3．项目活动排序项目活动排序的概念项目活动排序的依据项目活动排序的工具与方法：顺序图法、箭线图法、网络模板法。项目活动排序工作的结果4．项目活动工期的估算项目活动工期估算的概念项目活动工期估算的主要依据项目活动工期的估算的方法：专家评估法、类比法、模拟法、流程图法、趋势分析法。项目活动工期估算的结果5．项目工期计划制定项目工期计划制定的概念项目工期计划制定的依据制定项目工期计划的方法：系统分析法、模拟法、资源水平法、甘特图法、项目管理软件法。项目工期计划制定工作的结果6．项目工期计划的控制项目工期计划控制的概念项目工期计划控制的依据项目工期计划控制的方法：项目工期计划变更的控制方法、项目工期计划实施情况的度量方法、追加计划法、项目工期管理软件法。项目工期计划控制工作的结果※重点：项目时间管理与项目工期管理的概念、项目活动分解与界定、项目活动的排序、项目工期的估算以及项目工期计划的编制程序、技术和方法。※难点：项目工期与项目质量和成本的关系，以及项目工期的控制管理技术和方法，这里包括项目工期计划完成情况的度量技术与方法，项目工期计划控制的方法。教学过程设计：由生活中常有的事引出做任何事都有时间问题，进一步来说项目更是如此，随后引入项目时间（工期）的管理，让学生先讨论一下“对项目工期管理的认识”，根据学生的认识程度讲解本次课程内容。讲解项目工期计划程序与方法内容时，给出一个事例（例如某一建筑项目工期方面）加以讨论和分析，以加深学生对这一部分的理解，并鼓励学生就此事例提出问题。最后，给学生布置作业：“找一个项目工期管理的案例，按所学知识给予分析”。参考资料：毕星，翟丽主编：《项目管理》，复旦大学出版社，2000年。[美]杰克·吉多等着，张金成等译：《成功的项目管理》，机械工业出版社，1999年。吴之明，卢有杰编着：《项目管理引论》，清华大学出版社，2000年。[美]斯坦利·伯特尼着，宁俊等译：《如何做好项目管理》，企业管理出版社，2001年。[美]罗伯特·K﹒威索基等着，李盛平等译：《有效的项目管理》，电子工业出版社，2002年。王庆富着：《项目管理使用手册》南方日报出版社，2002年。Frame,J﹒D﹒TheNewProjectManagement,Jossey-BassInc.,Publishers,1994.Lewis,J﹒ProjectPlanning,SchedulingandControl,rev﹒ed﹒IrwinProfessionalPublishing,1995.ProjectManagementInstituteStandardCommittee,AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowledge,PML,2000.RoryBurke,ProjectManagement-Planning＆ControlTechniques,ThirdEdition,JohnWiley＆Sons,.项目工期管理相关问题报告授课类型：报告报告演示工具：多媒体教学目的通过学生自己对项目工期管理重要问题的分析、讨论，加上老师的点评，使之深刻理解项目工期管理的原理，并牢固掌握项目活动分解、排序、估算工期以及制定工期计划的方法。报告可参考的选题：项目工期对项目整体目标的影响；进度与工期的关系；几种项目工期计划制定方法的比较；项目范围、质量、成本因素对项目工期的影响分析；其它：学生可以自己选定题目。报告设计的组织与要求：报告设计的组织是以学生的自我组织为主，但是老师必须提供有关的报告设计指导。具体的组织设计和要求如下：提前3周进行分组，各组任意选题，但不得重复。学生5-8人组成一个“报告设计项目小组”，并由专人担任“项目经理”。学生课代表负责记录分组情况。每次报告设计的结果必须做成电子文档，并且要有报告使用的POWERPOINT文档。封面注明小组成员以及发言人，另附参考文献、组内学生分工情况表、小组内部讨论情况记录。各小组应于报告前一周将完成的成果发到老师信箱。报告设计的成绩按照报告设计结果好坏给定，该成绩占整个课程成绩的30%。报告过程设计：1．每组派出一名代表用PPT文件进行报告演示，其余同学记下自己对报告内容的理解和问题；2．在每个小组讲述完后，各个小组对报告内容进行讨论，并提出问题，此小组负责回答其余同学对报告内容的问题，并在老师引导下进一步讨论；3．老师就此小组报告内容及讨论结果进行点评；4．报告小组记录讨论内容以及老师发言；5．根据同学们讨论和老师的点评，修缮本组的报告，并于下次上课前提交最终的报告。参考资料毕星，翟丽主编：《项目管理》，复旦大学出版社，2000年。[美]杰克·吉多等着，张金成等译：《成功的项目管理》，机械工业出版社，1999年。吴之明，卢有杰编着：《项目管理引论》，清华大学出版社，2000年。[美]斯坦利·伯特尼着，宁俊等译：《如何做好项目管理》，企业管理出版社，2001年。[美]罗伯特·K.威索基等着，李盛平等译：《有效的项目管理》，电子工业出版社，2002年。王庆富着：《项目管理实用手册》，南方日报出版社，2002年。Frame,.,TheNewProjectManagement,Jossey-BassInc.,Publishers,1994.Lewis,J.,ProjectPlanning,SchedulingandControl,rev.ed.IrwinProfessionalPublishing,1995.PMIStandardCommittee,AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowledge,PMI,2000.RoryBurke,ProjectManagement-Planning&ControlTechniques,ThirdEdition,JohnWiley&Sons,.授课题目：项目成本管理授课类型：教师讲授授课工具：多媒体教学目的：通过本章学习，使学生全面系统地理解和掌握现代项目成本管理的基本概念、基本过程、基本方法、基本工具，掌握“挣值”管理这一全新的项目成本管理系统解决方法并能运用此方法进行初步的实践应用。教学内容：※本章基本内容包括：1．项目成本及其管理项目成本和成本管理概念项目成本管理过程项目成本管理方法论：全过程成本管理方法、全生命周期成本管理方法、全面成本管理方法2．项目资源计划项目资源计划概念项目资源计划编制依据项目资源计划编制方法：专家判断法、统一定额法、资料统计法、软件工具法项目资源计划编制结果3．项目成本估算项目成本估算概念项目成本构成及影响因素项目成本估算方法：类比估算法、参数估计法、工料清单法、软件工具法项目成本估算结果4．项目成本预算项目成本预算概念项目成本预算依据项目成本预算编制项目成本预算的编制方法项目成本预算结果5．项目成本控制项目成本控制概念项目成本控制依据项目成本控制方法：项目变更控制体系、项目成本实际情况度量法、附加计划法、软件工具法项目不确定性成本控制项目成本控制结果6．挣值分析方法挣值定义及其原理挣值分析方法内涵：BCWS、BCWP、ACWP挣值分析图解说明运用挣值分析进行成本预测※重点：如何编制项目资源计划、开展项目成本的估算和项目成本的预算，以及完成项目成本的控制和项目实施成本的报告与预测等。※难点：项目成本管理方法论、如何对项目的不确定性成本进行控制，项目“挣值”管理的含义、机理和分析方法。其中挣值管理是相对比较全新的一种项目成本和项目工期集成管理的方法，这一方法比较先进和科学，但理解起来和适用起来都有一定的难度，是本章的难点所在。教学过程设计：本章教学内容成本管理是项目管理知识体系的重点，也是学生学习的难点，同时在项目管理实践中也占据重要地位，项目成本管理的好还在很大程度上决定着项目的最终成败，因此在教学过程中必须对本章内容进行比较系统、深入地阐述。首先通过向学生提出“项目成本管理与项目造价管理的区别是什么”的问题来引出项目成本和项目成本管理的概念和特性；然后介绍项目成本管理的几种主要方法并进行相互比较，阐明各自的优缺点和各自的适用情况与条件；在此基础上向学生提问“现有项目成本估算的主要方法有哪些，各自的优缺点和存在的问题”来引出项目成本估算这一块内容，着重讲述项目成本估算方法和成本预算编制方法，；接下来向学生讲述项目成本控制的概念和具体方法，着重向学生介绍“挣值”管理这一较新也较难理解和掌握的现代项目成本管理和控制方法。此外，同学们还应在听完授课老师讲授并进行复习的基础上，完成授课老师所布置的思考题：“用挣值分析法对项目成本进行预测有哪些要求和前提条件，为什么？”。参考资料：戚安邦：《工程项目全面造价管理》，南开大学出版社，2000成虎：《工程项目管理》，中国建筑工业初版社，1997甘华鸣等：《项目管理》，中国国际广播出版社，2000龚维丽等：《工程项目造价确定与控制》，中国计划出版社，2001斯坦利·伯特尼着，宁俊等译：《如何做好项目管理》，企业管理出版社，2001周慧珍：《投资项目评估》，东北财经大学出版社，1999Lewis,J.ProjectPlanning,SchedulingandControl,.IrwinProfessionalPublishing,1995Foster,J.ProfessionalProjectProposal,Gower,1995Meredith,J,andMantel,S.Projectmanagement:AManagerialApproach,JohnWiley,199510.Fleming,Quentin,andJoelKoppelman,EarnedValueProjectManagement,PMIC,1996授课题目：项目质量管理授课类型：教师讲授授课工具：多媒体教学目的：本章需要理解的基本概念有项目质量、项目质量管理；必须掌握并能够简单应用的基本方法和基本工具是项目质量计划的编制、项目质量保障和项目质量控制的技术和方法等；能够综合应用国际质量标准ISO10006提高项目质量管理水平。教学内容：※本章基本内容包括：1．项目质量管理的概念质量的基本概念质量管理的基本概念项目质量的概念项目质量管理的概念：ISO10006国际项目质量管理标准2．项目质量计划项目质量计划的概念编制项目质量计划的依据制定项目质量计划的方法：成本/收益分析法、质量标杆法、流程图法项目质量计划工作的结果3．项目质量保障项目质量保障的概念与内容项目质量保障的依据：项目质量计划、项目实施质量的度量结果、项目质量工作说明。项目质量保障的工具与方法：质量核查方法、质量改进与提高的方法。项目质量保障工作的结果4．项目质量控制项目质量控制的概念项目质量控制的依据：项目质量计划、项目质量工作说明、项目质量控制标准与要求、项目质量的实际结果。项目质量控制的技术与方法：核检清单法、质量检验法、统计样本法、流程图法、趋势分析法。项目质量控制的结果※重点：项目质量的概念、项目质量管理的概念，以及项目质量计划的编制、项目质量保障和项目质量控制的技术和方法等。※难点：项目质量与项目成本和工期的关系，以及项目质量保障与项目质量控制的关系、作用、原理和方法。其中，项目质量保障和国际标准ISO10006是近年发展起来的一些全新的有关项目质量管理的方法和标准，需要重点掌握。教学过程设计：先以某电子公司新产品开发项目的质量管理为一个小的示例，介绍项目质量管理的概念以及国际上新近发展的ISO10006国际项目质量管理标准。在阐述了质量管理的基本知识点之后，再主要讲述项目质量计划的编制、项目质量保障和项目质量控制的技术和方法等。可以向同学提出问题：“如何理解项目质量管理的概念以及在实际项目中的实施？”，以此了解学生的掌握程度。最后，给学生布置作业：“查找项目的实际案例，具体的讲述如何运用ISO9000质量管理体系提高项目质量管理水平”。参考资料：[美]杰克·吉多等着，张金成译：《成功的项目管理》，机械工业出版社，1999年。谷津进着，陈立权译：《质量管理实践》，商务印书馆国际有限公司，1998年。王庆富着：《项目管理实用手册》，南方日报出版社，2002年。J．M．朱兰着：《质量控制手册》，上海科技文献出版社，1981年。郑跃文等着：《质量管理理论与实务》，经济管理出版社，1997年。RoryBurke,ProjectManagement-Planning&ControlTechniques,ThirdEdition,JohnWiley&Sons,Inc,1999.ProjectManagementInstituteStandardCommittee,AguidetoTheProjectManagementBodyOfKnowledge,PMI,2000.Meredith,J．,andMantel,S．,ProjectManagementApproach,3rded.JohnWiley,1995.Frame,J．D．TheNewProjectManagement,Jossey-BassInc.,Publishers,1994ISO8402：1994，《质量管理与质量保证术语》，ISO,1994。ISO10006：1997质量管理――项目质量管理指南。项目选择相关知识报告授课类型：报告报告演示工具：多媒体教学目的：通过报告的形式，提高学生对项目选择的重要性的认识，加深对项目选择的依据、方法及工具的理解，并能够对具体的一些行业的项目选择有初步的认识，还可以了解编制项目建议书和项目可行性研究报告的基本框架和思路。报告可参考选题：项目选择的依据项目选择的方法某具体项目的选择过程分析项目选择与企业战略如何提高企业的项目选择正确性IT项目选择工业项目选择房地产项目选择项目选择与项目评估其它：学生可以自己选定题目。报告设计的组织与要求：报告设计的组织是以学生的自我组织为主，但是老师必须提供有关的报告设计指导。具体的组织设计和要求如下：提前3周进行分组，各组任意选题，但不得重复。学生5-8人组成一个“报告设计项目小组”，并由专人担任“项目经理”。学生课代表负责记录分组情况。每次报告设计的结果必须做成电子文档，并且要有报告使用的POWERPOINT文档。封面注明小组成员以及发言人，另附参考文献、组内学生分工情况表、小组内部讨论情况记录。各小组应于报告前一周将完成的成果发到老师信箱。报告设计的成绩按照报告设计结果好坏给定，该成绩占整个课程成绩的30%。报告过程设计：1．每组派出一名代表用PPT文件进行报告演示，其余同学记下自己对报告内容的理解和问题；2．在每个小组讲述完后，各个小组对报告内容进行讨论，并提出问题，此小组负责回答其余同学对报告内容的问题，并在老师引导下进一步讨论；3．老师就此小组报告内容及讨论结果进行点评；4．报告小组记录讨论内容以及老师发言；5．根据同学们讨论和老师的点评，修缮本组的报告，并于下次上课前提交最终的报告。参考资料：苏伟伦主编：《项目策划与运用》，今国纺织出版社，2000年。[美]斯坦利·伯特尼着，宁俊等译：《如何做好项目管理》，企业管理出版杜，2001年。尹亦林主编：《工程项目管理学》，天津科学技术出版社．1997年。[美]罗伯特·K．威索基等着，李盛平等泽：《有效的项目管理》，电子工业出版社，2002年。毕星，翟丽主编：《项目管理》，复旦大学出版社，2000年。吴之明，卢有杰编着：《项目管理引论》，清华大学出版社，2000年。[美]杰克．吉多等着，张金成等译：《成功的项目管理》，机械工业出版社，l999年。甘华鸣主编：《项目管理》，中国国际广播出版社．2002年。[美]詹姆斯·哈林顿等着，唐玉宁等译：《项目变革管理》，机械出版社，2001年。RoyalInstituteofCharteredSurveyor,LifeCycleCosting：AworkExample,London；SurveyorsPublication，1987．ProjectManagementInstituteStandardCommittee，AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowledge，PMI，2000．Smith,G.,etal．LifeCycleCostP1anning，London：SocietyofChiefQuantitySurveyorsinLocalGovernment，1984，Kerzner，H,InSearchofExcellenceinProjectManagement，VanNostrandReinhold,1998．授课题目：项目集成管理授课类型：教师讲授授课工具：多媒体教学目的：通过本章学习，使学生全面系统地理解和掌握现代项目集成管理的基本概念、基本理论、基本过程、基本方法、基本工具及实践应用，熟悉项目整体以及各专项管理之间的相互联系和统一，培养学生的系统思维能力和把握全局能力。教学内容：※本章基本内容包括：1．项目集成管理基本概述项目集成管理概念项目集成管理特性：综合管理、全局管理、内外管理项目集成管理的主要应用范畴项目集成管理的主要方法和技术：双要素集成法、三角形法、多变形法2．项目集成计划编制项目集成计划概念和作用项目集成计划的信息收集项目集成计划编制方法和技术：质量和成本的集成计划方法、工期与成本的集成计划方法、成本工期质量的集成计划方法项目集成计划编制过程项目集成计划编制结果3．项目集成计划实施项目集成计划实施的信息收集项目集成计划实施管理工作内容项目集成计划实施管理原则项目集成计划实施管理方法和工具项目集成计划实施结果4．项目变更总体控制项目变更总体控制概念项目变更总体控制所需信息项目变更总体控制方法和工具：项目变更控制系统、项目配置管理方法、项目绩效度量方法、项目计划修正方法项目变更总体控制的结果※重点：项目集成管理的基本概念、内容和特性，项目集成管理的主要应用范畴，项目集成计划的内容、作用和编制方法，项目集成计划实施管理工作内容，项目变更总体控制方法和工具等。※难点：项目集成管理的主要方法和技术，包括双要素集成法、三角形法、多变形法等；项目集成计划编制方法和技术，包括质量和成本的集成计划方法、工期与成本的集成计划方法、成本工期质量的集成计划方法等。教学过程设计：本章教学内容集成管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理工作，具有高度的系统性和指导性，同时集成管理理论和方法的提出也是现代项目管理区别于传统项目管理的一个主要方面，必须对此进行较为全面和深入的讲述。首先通过向学生提问“你认为现代项目管理和传统项目管理的主要区别是什么”和“项目集成管理与项目工期、成本、质量管理等这些专项管理是什么关系，为什么会有这些关系”来引出项目集成管理；然后开始介绍项目集成管理的基本概念、内容、主要特性及其主要的应用范畴；在此基础上介绍项目集成计划的内容、和具体的编制方法，并着重阐述如何对工期、成本和质量这三方面进行有效的集成和平衡优化；然后通过向学生提问：“你认为项目在按计划进行实施的过程中可能会发生哪些变更，这些变更会给项目造成什么影响？”来引出项目变更总体控制这一块内容，向学生阐明项目变更控制的必要性，并重点介绍项目变更总体控制的方法与工具。此外，同学们应在听完授课老师讲授并进行复习的基础上，完成授课老师所布置的思考题。本章的思考题如下：“项目集成管理的方法有哪些缺陷,你认为应该如何改进？”。参考资料：戚安邦：《工程项目全面造价管理》，南开大学出版社，2000吴之明，卢有杰：《项目管理引论》，清华大学出版社，2000成虎：《工程项目管理》，中国建筑工业初版社，1997厄林·S.安德森等着，何来喜等译：《直接目标项目管理》，中国经济出版社，1999罗伯特·K.威索基等着，李盛平等译：《有效的项目管理》，电子工业出版社，2002Fleming,Quentin,andJoelKoppelman,EarnedValueProjectManagement,PMIC,1996Lewis,J.ProjectPlanning,SchedulingandControl,.IrwinProfessionalPublishing,1995ProjectManagementInstituteStandardCommittee,PMBOK,PMI,2000Chatzoglou.P.andMacaulay.L.“AReviewofExistingModelsforProjectPlanningandEstimationandtheNeedforaNewApproach”InternationalJournalofProjectManagementJune,199610.Frame,.TheNewProjectManagement,JosseyBassInc.Publishers,1994授课题目：项目风险管理授课类型：教师讲授授课工具：多媒体教学目的：掌握项目风险的概念；掌握项目风险识别、项目风险度量的概念以及各种方法，并初步掌握基本的风险识别方法和项目风险度量方法，能够简单地应用；掌握基本的项目风险应对措施的制定过程；掌握基本的项目风险控制的概念、方法与过程。教学内容：※本章基本内容包括：1．项目风险及其管理项目风险的概念2．项目风险的识别项目风险识别的概念项目风险识别所需的信息和依据：项目产出物的描述、项目的计划信息（目标、要求、方案等）、各种历史参考资料（类似项目的资料）、其他相关资料（规范、行情、经济信息等）。项目风险识别的方法：系统分解法、流程图法、头脑风暴法、情况分析法。项目风险识别的结果：识别出的各种项目风险、可能潜在的项目风险、项目风险的征兆表现。3．项目风险度量项目风险度量的内涵：项目风险发生可能性的度量、项目风险后果严重程度的度量、项目风险影响范围的度量、项目风险发生时间的度量。项目风险度量的常用方法：项目风险概率估算法、项目风险后果的预计方法、模拟仿真法、专家决策法。项目风险识别与风险度量的过程4．项目风险应对措施制定项目风险应对措施的概念项目风险应对的主要措施：风险容忍措施、风险规避措施、风险遏制措施、风险转移措施、风险分担措施、风险化解措施、风险消减措施。 制定项目风险应对措施的依据：项目风险的特性、项目组织抗风险的能力、可供选择的风险应对措施。项目风险应对措施制定的结果：项目风险管理计划、项目风险应急计划、项目预备金（不可预见费）、项目技术后备措施。5．项目风险控制项目风险控制的概念、目标和依据项目风险事件控制方法的步骤与内容※重点：项目风险的识别，因为只有能够识别出风险才有可能去采取相应的控制或应对措施，这是进行风险管理的前提；项目风险控制、应对措施的制定，这一部分是风险管理的核心部分，是本质所在。※难点：项目风险的识别，因为项目风险种类繁多，产生原因各异，而且在现实中不发生的情况下很难识别，所以此部分有一定难度；项目风险控制，风险管理不像人力资源、成本管理那样具体，很抽象，所以作为其主要工作之一的项目风险控制也不像成本管理那样具体，初学者理解起来有一定难度。教学过程设计通过介绍象天津钢铁大厦这样的因为风险控制不利而失败的典型项目引出项目风险与风险管理的概念，并通过多个案例分析其产生的原因与特性；针对产生原因和阶段，介绍项目风险管理的方法及内容；讲述项目风险识别的概念、依据和方法；讲述项目风险度量的概念和常用方法，并给出一道“损失期望值法”的例题让学生当堂进行练习；通过提问学生象“当你遇到某种风险时你会采取什么措施”之类的问题，在学生主动思考的情况下介绍项目风险应对措施的概念、制定依据、主要措施和生成的结果；讲述项目风险控制的概念、控制目标、依据与过程；最后让学生回去思考“项目风险管理与日常运营中的风险管理的区别与联系”。参考资料[美]杰克·吉多等着，张金成等译：《成功的项目管理》，机械工业出版社，1999年。毕星，翟丽主编：《项目管理》，复旦大学出版社，2000年。[美]斯坦利·伯特尼着，宁俊等译：《如何做好项目管理》，企业管理出版社，2001年。甘华鸣主编：《项目管理》，中国国际广播出版社，2002年。秦志华、洪向华主编：《项目经理》，中国城市出版社，2002年。PMIStandardCommittee,AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowledge,PMI,2000.Meredith,J.,andMantel,S.,ProjectManagement:AManagerialApproach,3rdWiley,1995.Toole,M.,”UncertaintyandHomeBuilder’sAdoptionofTechnologicalInnovations”,JournalofConstructionEngineeringandManagement,,,1998.Guido,J,.andJ.,Clements,SuccessfulProjectManagement,SouthWesternCollegePub.,1999.

项目风险管理相关问题报告授课类型：报告报告演示工具：多媒体报告目的通过学生自己对项目风险管理重要问题的分析、讨论，加上老师的点评，使之深刻理解项目风险的概念和本质，并牢固掌握项目风险分析、度量的方法，增强学生在以后工作中的风险管理意识与技能。报告可参考的选题：项目风险识别难度；项目风险度量尺度的选择；项目风险与不确定性的关系；各种项目风险应对措施的区别与联系；其它：学生可以自己选定题目。报告设计的组织与要求：报告设计的组织是以学生的自我组织为主，但是老师必须提供有关的报告设计指导。具体的组织设计和要求如下：提前3周进行分组，各组任意选题，但不得重复。学生5-8人组成一个“报告设计项目小组”，并由专人担任“项目经理”。学生课代表负责记录分组情况。每次报告设计的结果必须做成电子文档，并且要有报告使用的POWERPOINT文档。封面注明小组成员以及发言人，另附参考文献、组内学生分工情况表、小组内部讨论情况记录。各小组应于报告前一周将完成的成果发到老师信箱。报告设计的成绩按照报告设计结果好坏给定，该成绩占整个课程成绩的30%。报告过程设计：1．每组派出一名代表用PPT文件进行报告演示，其余同学记下自己对报告内容的理解和问题；2．在每个小组讲述完后，各个小组对报告内容进行讨论，并提出问题，此小组负责回答其余同学对报告内容的问题，并在老师引导下进一步讨论；3．老师就此小组报告内容及讨论结果进行点评；4．报告小组记录讨论内容以及老师发言；5．根据同学们讨论和老师的点评，修缮本组的报告，并于下次上课前提交最终的报告。参考资料[美]杰克·吉多等着，张金成等译：《成功的项目管理》，机械工业出版社，1999年。毕星，翟丽主编：《项目管理》，复旦大学出版社，2000年。[美]斯坦利·伯特尼着，宁俊等译：《如何做好项目管理》，企业管理出版社，2001年。甘华鸣主编：《项目管理》，中国国际广播出版社，2002年。秦志华、洪向华主编：《项目经理》，中国城市出版社，2002年。PMIStandardCommittee,AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowledge,PMI,2000.Meredith,J.,andMantel,S.,ProjectManagement:AManagerialApproach,3rdWiley,1995.Toole,M.,”UncertaintyandHomeBuilder’sAdoptionofTechnologicalInnovations”,JournalofConstructionEngineeringandManagement,,,1998.Guido,J,.andJ.,Clements,SuccessfulProjectManagement,SouthWesternCollegePub.,1999.授课题目：项目沟通管理授课类型：教师讲授授课工具：多媒体教学目的：通过对项目沟通管理知识系统地介绍，使学生了解沟通管理的概念、特性，初步掌握基本的沟通方法与技巧，认识沟通中的主要障碍及其解决方法，了解项目会议沟通的管理方法，并了解项目沟通计划的编制方法与实施过程。教学内容：※本章基本内容包括：1．沟通的概念、过程、要素及原则沟通和项目沟通管理的概念沟通的过程沟通的基本原则：准确性原则、完整性原则、及时性原则、非正式组织沟通的运用原则。影响组织沟通效果的基本要素：信息发送者、接收者或受众、沟通环境、信息资源、沟通方式与渠道、反馈与回应。2．项目沟通的方法项目沟通的信息发布方法：口头沟通方法、书面沟通方法、非语言沟通方法、电子媒介沟通的方法。项目沟通中信息接收的方法与技巧：人们在聆听时常会出现的问题、如何提高聆听和接收信息的技巧。3．沟通障碍沟通的主要障碍克服沟通障碍的方法4．项目沟通计划项目沟通计划的定义编制项目沟通计划前的准备工作:收集信息/所获信息的加工处理。项目沟通需求的确定：项目组织管理方面的信息需求、项目内部管理方面的信息需求、项目技术方面的信息需求、项目实施方面的信息需求、项目与公众关系的信息需求。沟通方式与方法的确定项目沟通计划的编制5．项目报告项目报告的分类：项目口头报告的分类、项目书面报告的分类。项目绩效报告工作终结报告6．项目会议沟通的管理项目会议的类型：项目情况评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。项目会议管理的方法与技巧：会前的管理、会议期间的管理。※重点：项目沟通中的主要障碍及其解决方法，沟通主要是要努力消除沟通障碍，运用沟通技巧来达到信息通畅的目的，所以这是沟通管理技能的核心；沟通计划的编制与实施，这是日后走向工作岗位后真正去应用所学理论来指导实践的直接技能，只有牢固掌握这些基本技能，才能快速胜任工作。※难点：项目沟通方法与技巧、项目沟通中的主要障碍及其解决方法，这些都是柔性很强的知识，学生会因自己人际交往能力的差别而导致接受能力的诧异，所以这一部分的理解对某些学生可能会存在一定的障碍。教学过程设计通过管理学中的沟通管理导出项目沟通管理的概念、特性与原则；结合日常人际交往及沟通常识介绍项目沟通方法与技巧；结合日常人际交往及沟通常识介绍项目沟通中的主要障碍及其解决方法；讲述项目沟通计划的编制过程和实施过程，并分析实施过程中可能会遇到的困难；介绍项目会议沟通的管理方法。参考资料[美]斯坦利·伯特尼着，宁俊等译：《如何做好项目管理》，企业管理出版社，2001年。王庆富着：《项目管理实用手册》，南方日报出版社，2002年。[美]罗伯特·K.威索基等着，李盛平等译：《有效的项目管理》，电子工业出版社，2002年。戚安邦主编：《现代项目管理》，对外经贸大学出版社，2001年。毕星，翟丽主编：《项目管理》，复旦大学出版社，2000年。Guido,J,.andJ.,Clements,SuccessfulProjectManagement,SouthWesternCollegePub.,1999.PMIStandardCommittee,AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowledge,PMI,2000.RoryBurke,ProjectManagement-Planning&ControlTechniques,ThirdEdition,JohnWiley&Sons,.Foster,j.,ProfessionalProjectProposal,Gower,1995.Meredith,J.,andMantel,S.,ProjectManagement:AManagerialApproach,3rdWiley,1995.

授课题目：项目人力资源管理授课类型：教师讲授授课工具：多媒体教学目的：本章应了解项目人力资源管理与运营人力资源管理的区别，掌握项目人力资源组织的规划与建设、项目团队建设和开发的原理和方法、项目人力资源绩效考核的程序和员工激励的方法和工具以及正确使用项目人员获得与配备的程序。教学内容：※本章基本内容包括：1．人力资源管理的概念资源管理的概念：人力资源的定义、人力资源的基本特点目人力资源管理：项目人力资源管理的内容、项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目组织成员的开发与项目团队的建设、目人力资源管理的特点：项目人力资源管理强调团队建设、项目人力资源管理强调高效快捷目组织的规划与设计：项目组织的规划与设计、职务与岗位分析、项目组织职务与岗位分析工作（大项目）、工作设计2．项目人员的获得与配备人员招聘人员的选拔人员的录用招聘工作评估项目组织的人力资源配备3．团队成员发展与团队建设团队成员培训项目的绩效考评与激励绩效考评项目激励※重点：项目组织的规划与设计、项目人员的获得与配备、团队成员发展与团队建设、项目的绩效考评与激励※难点：项目人力资源组织的规划与建设、项目团队建设和开发的原理和方法、项目人力资源绩效考核的程序和员工激励的方法以及人力资源责任分派矩阵。教学过程设计：通过引入“以人为本”的经营理念，分析人力资源管理与人事管理的不同之处，在此基础上提出项目人力资源管理的概念和基本管理内容；思考项目员工的激励与绩效考核的关系，就如何进行项目绩效考核进行10分钟的课堂小讨论；请学生谈谈自己在团队中遇到过的问题，并分析问题根源所在，从而加深对项目团队建设发展的认识。参考资料：刘新梅等编着：《项目人力资源与沟通管理》，清华大学出版社，1999年戚安邦着；《现代项目管理》，对外经贸大学出版社，2001年。郑绍廉编着：《人力资源开发与管理》，复旦大学出版社．1997年。黄津孚主编；《现代企业组织与人力资源管理》，人民日报出版社，1994年。Guido．J，．andJ．，Clements，SuccessfulProjectManagement,SouthWesternCollegePub．，1999．ProjectManagementInstituteStandardCommittee，AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowled8e，PMI，2000.Meredith,J.,andMantel，S,ProjectManagement：AManagerialApproach,3rded．JohnWiley，1995．RoryBurke，ProjectManagement-Planning＆Controltechniques,ThirdEdition,JohnWiley＆Sons．授课题目：项目采购管理授课类型：教师讲授授课工具：多媒体教学目的：通过本章学习，使学生全面系统地理解和掌握现代项目采购管理的基本概念、基本过程、基本方法和技术、基本工具及其实践应用。教学内容：※本章基本内容包括：1．采购管理概述项目采购管理定义项目所需资源来源项目采购合同类型：固定价格合同、成本补偿合同、单位价格合同项目采购管理过程2．项目采购管理的方法和技术“制造或购买”决策分析技术采购计划要素管理法采购合同谈判技术3．项目采购计划编制项目采购计划定义编制采购计划所需信息项目采购计划编制过程：信息加工处理、制造或购买决策分析、采购要素计划安排、采购合同类型选择、采购计划文件编制项目采购计划编制结果4．项目采购计划实施项目所需货物采购实施项目所需劳务采购实施项目采购计划实施结果5．项目合同管理项目合同管理所需信息项目合同管理内容：合同实施管理、资源供应绩效报告管理、质量控制、合同变更控制、合同纠纷管理、付款支付系统管理项目合同终结管理：整理合同文件、合同审计、合同终止※重点：项目采购的计划管理、项目采购管理中的合同管理、项目采购中的作业计划管理与控制、项目资源配置管理等。※难点：项目采购管理的方法和技术，主要包括“制造或购买”决策分析技术、采购计划要素管理法、采购合同谈判技术这三大类；采购合同类型的选择；合同变更控制等。教学过程设计：首先通过向学生提问“你是如何理解项目采购管理和项目获得管理的？”的问题来引出项目采购管理；然后向学生介绍项目采购管理与一般运营企业的采购管理的区别，使学生对项目采购管理的特性有一个更明确的了解。在此基础上开始具体讲授项目采购管理的主要内容和管理过程，阐述项目采购管理中常见的具体管理方法和技术。由于项目采购管理本身实践性比较强，在教学讲授过程中还必须结合实际情况进行介绍和讲解，使学生获得初步的、直接的感性认识，在此基础上再专门花一次课针对项目采购管理进行案例讨论，从而加深学生对本章内容的理解，提高其实践能力。此外同学们还应在听完授课老师讲授并进行复习的基础上，完成授课老师所布置的思考题，本章的思考题如下：“项目采购管理中有哪些主要管理工作你认为哪项管理工作是最重要的，为什么”。参考资料：斯特门德：《国际经济知识：招标与承包》，上海社会科学院出版社，1988戚安邦：《工程项目全面造价管理》，南开大学出版社，2000杰克·吉多等着，张金成等译：《成功的项目管理》，机械工业出版社，1999毕星，翟丽：《项目管理》，复旦大学出版社，2000罗伯特·K.威索基等着，李盛平等译：《有效的项目管理》，电子工业出版社，2002龚维丽等：《工程项目造价确定与控制》，中国计划出版社，2001Guido.J.andJ.Clements,SuccessfulProjectManagement,SouthWesternCollegePub,1999ProjectManagementInstituteStandardCommittee,PMBOK,PMI,2000Foster.J.ProfessionalProjectProposal,Gower,1995Meredith.J.andMantel.S.ProjectManagement:AManagerialApproach,3rded.JohnWiley,1995案例一：Bechtel(柏柯德)公司招标评标管理方法案例授课类型：案例讨论授课工具：多媒体教学目的：通过本案例的讨论，使学生对项目采购管理尤其是采购过程中的招投标过程有一个比较全面的感性认识，从而加深对项目采购管理这章内容的理解，并提高学生在项目采购管理上的实践能力。案例内容说明和描述美国Bechtel(柏柯德)公司是一家有近百年历史的咨询公司，承担过许多世界银行贷款项目的招投标咨询工作，该公司有一套完整严密且切实可行的招标评标管理方法，现介绍给大家，请大家仔细阅读，并进行深入分析和研究，思考和回答随后给出的相关问题。一、评标原则柏柯德公司认为，评标的目的是要围绕技术、进度、质量、费用以及商务条款等有关条件评选出合适的投标商。在评标中必须本着公正、平等地对待所有投标商以及满足招标文件要求的原则。为此，评标工作必须做到：始终按照招标规定的程序进行；注意保守机密；除了明显不符合招标要求的投标书外．对每份投标书都应该进行认真的审阅和评估；所有的评估决定都应该清楚地记录在案。二、评标过程1．进行预筛选。评标过程的第一个步骤是对所有投标书进行初步筛选，对一些有明显缺点的投标书，例如：内容不完整——投标商在投标书中没有提供对评标至关重要的有关价格或其他重要数据，应向投标者指出其疏漏并要求其将报价补充齐全；内容不符——投标商的投标内容在技术上提出了影响使用的异议或者在商务上提出了影响报价可取性的异议；没有竞争力——投标商对同样的采购内容和服务提出了远高于其他投标者的报价。评标时，这些投标书可以暂且放置一边，而对其他合乎要求的投标书进行评估。但必要时，仍可以对这些不符合要求和内容不完备的投标书重新进行审查，不过应要求投标者对投标书的不足部分进行补充和修正。但对于那些已了解工程范围但报价没有竞争力的投标，则可以予以否定。2．对投标书进行评估分析。评标者对每份投标书都要进行认真仔细的评估分析。评估应围绕以下七个方面的内容。(1)技术评估。投标商的投标内容首先在技术上必须是可以接受的，这包括：性能——投标书所提供的设备应能满足项目的性能要求；质量——投标书所提供的设备在预定的寿命使用期内应能满足项目需要的质量标准；材料选择——这和质量有关，投标书对于某些关系到项目寿命的特殊材料要求是否能给予满足；特定的标准——投标是否按照规定的或允许参照的标准。进行技术评估时，对于那些在投标书中没有加以说明的可供选择的方案要给予充分的重视，住往在这种可供选择的方案中提出了一种更好的工作方法，尤其是工程设计部门对此更应进行审慎的评价。(2)进度。投标书是否能够满足项目要求的工程进度，应该进行仔细审查。如果投标书不能满足保证项目工程建设所必需的进度要求，而且项目进度又不能改变，则该投标书应予以否定。(3)费用分析。投标承诺的表格表示投标商要求支付的总金额，费用分析应包括下列内容：基本价——投标的材料或设备的价格；运费——运到工地的实际费用；上涨（风险）费用——由于设备价格和人工费用涨价所需增加的费用。用户应支出的总费用还须包括；现场服务费用、安装费用、运行试车费用。(4)商务条款及条件。投标书中提出的商务条款和条件是否与招标文件规定的条款和条件相一致，尤其应该注意：支付条款：投标商往往提出各种不同的支付条款。柏柯德公司一般愿意接受发货以后付款。对投标商提出的支付条款必须进行评估并核算出其在投标评估总成本中的费用。责任：应该尽可能地将设备制造商对工程所负的责任表示为投标商的责任，投标商对这方面若有异议必须要得到法律部门和用户的确认。投标商所提出的异议和偏离均应按风险和有关费用条款来进行评估。对于那些与工程责任有重大关系的异议，用户可以和投标商通过协商来确定，但如果用户认为无法协商时，可以否定该投标书。(5)与预算比较。应该对投标书的报价与项目的预算费用进行比较，目的是使用户了解项目总费用是否发生了大的变化，并找出产生差别的原因。(6)财务能力。要检查投标商的报价与其年经营额是否有超常规的比值，投标商是否有足够的财力能不依靠预付款或抵押借款去完成其投标内容的工作。(7)与安装施工有关的条款。对包括安装施工的投标，尚需增加分析：劳动力来源；施工设备是否能满足工作范围、难度和进度的要求；项目关键岗位是否由有经验的人员负责；投标商选定的分包商是否有经验和特长。3．投标书的澄清。经过对投标书的详细分析，可能会发现投标书中的疏漏、含糊不清和不符合要求之处，应给予投标商以澄清修正的机会。澄清修正必须以书面方式提供。如果投标商不愿意根据要求加以修正或用户对所澄清的内容感到不能接受时，可视为不符合要求而否定其投标。对于相比其他投标超乎寻常的低报价(例如低于30％)，则更应该给予仔细检查和澄清：投杯人可能有合理的经济优势；投标人可能对工作范围有误解；投标人可能寄希望于将来提出进一步的要求而力图先中标。4．评估的详细程序及应考虑的因素。评估的详细程度是根据项目的复杂性、项目的费用和风险程序决定的。复杂性、风险性较高的为重要项目投标书；复杂性、风险性较小的为次要项目投标书。在评估重要项目时，要对投标书作全面详细的分析，因为对于重要项目，其风险也较大。“风险”一般分两类：(1)在评估过程中由于对投标商了解不够细致而造成的风险；(2)由于签订了一个“差”合同(或采购单)而造成的风险。选错投标商造成的风险有：(1)总的评标估价(包括投标报价和其他因素费用的总和)比其他投标者高；(2)中标的设备达不到项目的技术要求。一个“差”合同(或采购单)造成的风险有：(1)合同执行过程中将会出现扯皮，对有关条款及调价、通货兑换率等要进行过多的谈判；(2)今后需要过多的管理费用；(3)发生违约事件时，对项目费用和进度可能违成损失；(4)其他不可预见的损失。当以上风险极小时，可以作为次要项目的投标书来对待。评估次要项目投标书时，只需筒单、迅速地评估，以减少评估时间和文字工作。次要项目的招标一般是指：标准的设备，低于一定金额限度的非关键项目，批量较大而品种较少的设备，以及采购询价书。三、评标的组织形式评估有较大风险的重要项目投标书，柏柯德公司认为有效的组织形式是组织专题评标组，这个组织由以下项目成员组成：负责技术及施工事项的工程技术部人员；负责分析条款及条件、价格、进度的采购部人员；负责协调评估计划和编制预算比较费用或标底的财务及计划部人员；负责协调设计人员实施有关事项的施工人员。这个组织一般由采购部人员担任领导，每个成员负责其专门部分的工作。次要项目投标书的评估一般不需由工程技术、财务和施工等部门参加组成评标小组，而由采购部门单独负责。评估方法是从最低报价的投标书开始，依次进行评估，直到找到可以接受的投标书为止。四、评标的批准按照世界银行采购导则的规定，咨询公司的评标结果须报用户批准和经“世行”审查。根据项目的不同，按照事先与用户的协议，报批文件可以分如下两类：1．建议书内容包括：哪些人参加了投标、获胜的投标商、投标承诺的金额。2．推荐书内容包括：哪些人参加了投标、倾向于授予哪个投标商中标、推荐的理由(技术的、商务的、进度、估价)、请求批准的预定日期。思考和讨论的问题按照以上给出的内容，结合自己的理解，请分析和评价美国Bechtel(柏柯德)公司这一套招标评标管理方法的优点和缺点，并提出自己的改进建议。设想如何将对投标书进行评估分析的内容定量化，以便进行评估和相互比较。在具体评标时应如何组织，在评标时应注意哪些问题？教学过程设计：项目采购管理这一章的教学内容是项目管理中实践性比较强的部分，而项目招投标又是项目采购管理中实践性最强也最为关键的部分，故特选取一个项目招投标的案例来展开具体讨论和分析，从而使学生获得感性认识，强化对教学内容的理解。将案例讨论参与者分为4—5个小组来分析和讨论这个案例，具体流程如下：每个小组根据案例后所给出的思考和讨论题，对本案例进行相互讨论和分析，并将小组意见和观