从经营商品到经营顾客关系百果园突破千亿市值的模式创新机会

2/2从经营商品到经营顾客关系，百果园突破千亿市值的模式创新机会1月16日，百果园集团上市，成为“中国水果连锁零售第一股”，当天市值近百亿港元。2001年成立于深圳的百果园线下超过5600家门店。2022年上半年，百果园营业收入59.15亿元，净利润为2.05亿元，同比增长34%。弗若斯特沙利文的资料显示，按2021年水果零售额计，百果园是中国第一大水果零售商，占中国总市场份额超1%，而五大参与者合计占总市场份额3.6%。水果零售市场超过万亿规模，市场高度分散，大量夫妻老婆店和区域零售品牌，凭什么百果园胜出？第一部分：上半场竞争，效率之争中国的水果产业链由上游鲜果种植商、中游分销商和下游零售商构成。由于过去产业没有被有序的组织起来，上游种植端的时空分布不均，大部分水果分销商难以垂直打通产业链。而各级批发市场的规模悬殊使得各环节的流通速率、储存条件大相径庭，繁琐的分销链条限制了产品流通速度，增加了水果损耗率。水果从生产商到终端经销商的损耗率约为20%，从终端经销商到终端消费者的损耗率约为10%。在水果市场极度分散的格局下，谁能够直接从种植原产地把产品直接交付到消费者手里，谁能够在产业价值链上完成高效率的运转，谁就有机会胜出。所以这一阶段，百果园整个组织能力的发育和设计，渠道创新，数字化的支持，投资上游供应链公司等，这一切经营活动都是围绕经营商品的流通效率展开。1+N的深度分销网络体系围绕着经营水果流通的效率，百果园通过多年努力，建立起复杂渠道的交易、交付的销售体系。百果园通过不断的扩展渠道，形成以线下水果零售门店为主，线上数字化渠道为辅助的混合渠道体系，1（线下门店为主渠道）+N（线上数字化多渠道）的布局。百果园建立了自己的深度分销体系，并掌控了超过5600家专营店，这些专营店主要集中在居民区、商业街等高人流量区位，这也是百果园的主渠道。随着数字化销售渠道崛起，百果园还打造了丰富的线上销售渠道，包括百果园APP、微信小程序、天猫、京东、抖音等线上官方旗舰店，还与第三方外卖、到店平台合作，为消费者实时配送水果。随着1+N销售渠道网络交易体系的建立，与此相配套的交付体系同步建立起来。百果园建立了全国性的贴近社区、线上线下联动、店仓一体化、及时达与次日达一体化的水果配送和仓配体系。在百果园的发展史上，有一次重大的创新，就是门店合伙制。这一模式在餐饮领域很多公司都在采用，比如2万多家门店的华莱士，就是这种模式最早的实践者。百果园的门店合伙模式是，拓店负责人，负责门店的选址，占门店股份3%，区域经理占股17%，店长占股80%，公司不出资，也不收加盟费，更不赚水果的差价，只收取门店纯利润的30%，剩下的70%，其他投资人按比例分配！在这个基础上，公司又设置了保底分红线，对店长来说，有了一个最起码的保障。同时如果店长想退出，还可以一次性拿到门店收益三倍的补偿！这样的合伙制，让店长和区域管理者当老板，充分地调动店长和门店区域经营者的积极性，也解决了百果园扩张过程中的资金问题和复杂的管理问题。所以，这一创新模式，让百果园店面迅速扩张，而实体店网络，也为未来战略空间打开了更大的想象空间，为百果园真正转型为一家产业互联网公司提供了基础。围绕整个产业设计的门店的这种分配机制，力出一孔，利出一孔，保障了终端的竞争力。围绕门店盈利模型的持续优化是整个产业效率的关键！产品面向顾客的销售策略让产品更好的销售百果园定义了水果的标准，通过建立高的标准，形成竞争的门槛！在品质方面，针对水果存在巨大差异的问题，百果园在行业内首创水果“四度一味一安全”全品类果品分级标准体系，将水果按照“糖酸度、鲜度、脆度、细嫩度、香味、安全性”分成招牌、A级、B级、C级，让消费者明明白白地买到好吃水果。同时，也用果品品质分级标准，指导上游种植基地和优质供应商，提供稳定的优质水果供应，保障全链条统一性的效果。除水果外，百果园在2021年还正式推出“三个零”蔬菜品牌。“三个零”是指种植、生产过程中“零”化学肥料、“零”化学农药、“零”化学激素，基于从日本引进的BLOF生态和谐型种植技术，让蔬菜呈现出“有菜味”的明显特征。百果园还通过自有的产品品牌，包括“猕宗”品牌猕猴桃、“红芭蕾”品牌草莓、“大芭”品牌猫山王榴莲等，形成竞争的差异，从而基于产品去实现品效结合。在销售服务方面，2009年起，百果园就推出“不好吃三无退货”政策，消费者如果对水果口感或品质不满意，可无小票、无实物、无理由退货。2016年，百果园在线上APP推出“不好吃瞬间退款”，将不好吃三无退货延伸到了线上，顾客在门店购买水果后，也可在百果园APP上进行退款操作。这一招又建立了一个新的竞争门槛。而事实上，百果园总退货订单数（含三无退货及其他退货）、总退货金额占比一直低于1%，其中“三无退货”订单数、退货金额占比始终保持在0.5%上下浮动。这个销售策略，建立了销售的竞争壁垒。总之，百果园围绕产品的销售策略，加快了门店产品流速，也增加了全链条的效率！全产业链的供应链体系能力构建在上游，为保证充足新鲜的货源，百果园有自有种植基地，也通过赋能帮助供应商建立可持续供应链；同时，还投资了包括种子公司、农资公司、农业无人机等领域，为大农业战略布局。在中游，百果园通过数字化赋能，建立了高效仓配冷链体系，通过对仓储不同温区的控制，优化不同温区的出入库频率，通过合理的物流路线规划，降低损耗，提高了配送效率。通过对全产业链的掌握和管理，持续开发与储备高品质水果供应，借助数字化，整合从产业链种植、采购、仓储、物流到零售各环节的优质资源，借助质量检测中心和品控团队、溯源系统和神秘客监督体系，确保品质管理体系的落实、保证全产业链水果的品质统一。实现了从供应链端到零售端整体优质产品供应的效率！数字化的投入，保障着产业链交易和交付的效率。百果园属于全产业链的经营模式，百果园旗下的百果科技团队，围绕着交易交付的效率，累计有上百个业务系统，还做了业务中台和数据中台，这些系统包含：面向消费者的百果园小程序、百果园APP、会员账户等系统，水果产品的物流配送管理、种植仓储管理等系统，还有加盟门店的收银系统、智能订货系统等系统。我们看到这些数字化系统的核心，都是为了更大规模的完成水果的销售，提升百果园的水果产业链的运转效率。余惠勇“天下公器为天下”产业一体化的思想，构建整个产业效率指导原则百果园董事长余惠勇在上市演讲中，有一些关键词，让我们能窥见到百果园构建提升整个产业效率的指导思想。1、为顾客即为天下，牢牢确立“一切为了顾客”的观念，永远追求顾客满意，永远对顾客心怀感恩、心怀敬畏。同时要不断降低成本，不断追求“好吃又不贵”的高性价比。这特别像雷军给小米的定位——极致性价比的手机。2、为员工即为天下，公司要不断稳健发展，为各种类型的人才提供广阔而巨大的发展空间。同时百果园要坚守家文化，百果园最大的成就不是开了多少家店，而是培养堂堂正正的百果园人为首要任务。3、为加盟商即为天下，与加盟商结成“一损俱损，一荣俱荣”的命运共同体。同时，增强加盟商对百果园文化和战略的认同感，提升加盟商心性，使加盟商成为真正的百果园人。4、为供应商即为天下，以百果园文化和理念筛选、培育志同道合的供应商。同时，以种植技术、金融资本等支持赋能，促进供应商发展，提升供应商的供应能力。5、为行业即为天下，果业是健康产业，水果是不需要教育的健康食品。同时，坚定“行业兴，企业兴；行业旺，企业旺”的观念，维护行业的长远利益，引领行业朝正确的方向发展。6、为社会即为天下，百果园坚持“一肩挑两民，一头农民，一头市民”，不仅为顾客提供美味、营养、安全的食物，更重要的是让种植者因为想种出“好吃”而卖上好价钱，从而尊重自然、遵循规律，敬畏自然、敬畏规律。7、为股东和投资人即为天下，百果园将持续全身心投入事业，为股东和投资人谋求长期稳定的收益和回报。同时，信奉长期主义，坚持做艰难而正确的事情，坚持不懈，直至成功。上述种种，无论是企业文化，还是企业价值导向，供应链，数字化建设，产品销售，门店模式，百果园建立了从源头到顾客的交易和交付的能力，运转效率非常高，因此，成为了行业第一，赢得了上半场竞争！第二部分下半场竞争：价值之争，构建数字化超级门店，从经营商品到经营顾客关系弗若斯特沙利文研究报告显示，中国人均鲜果的年消费量由2016年的43.9千克增加至2021年的52.7千克，年复合增长率为3.7%，但与《中国居民膳食指南》建议的73至128千克仍有差距。与世界发达国家相比，2021年美国人均水果的年消费量为110.67千克，是中国现在人均的2.1倍；而在与中国饮食结构较相近的日本，人均水果的年消费量为73.78千克，是中国现在人均的1.4倍。这显示出来，百果园的巨大机会。但通过几件事来看，百果园现在在战略上做的并不是最优选择，以今天百果园的体系，百果园的体量，百果园完全可以有更优的选择，和行业竞争者在竞争维度上拉开一个档次，同时，有效击退互联网公司的竞争，不再单纯比拼效率，而是走向更高维度的竞争。现在“百果园”和“果多美”两个品牌，公司分销渠道的会员数超过7300万名，付费会员数超过94.6万名。从付费会员数来看，这个数据不理想，也就是背后的设计思想还是交易思维，还是经营商品的思维，而不是更高维度的经营关系的价值思维，提供延展的服务。2022年百果园APP累积下载量超1500万，小程序注册用户数突破4700万，门店社群用户数超540万。百果园的社群，每月都会有100万-120万会员加入，但运营更多还是优惠促销来激活，没有建立起服务价值链。在2019年4月份举行的“百果园大生鲜战略”会议上，百果园正式宣布进军生鲜领域，并发布了独立生鲜平台——“百果心享”。2020年底“百果心享”商城正式更名为“熊猫大鲜”品牌。熊猫大鲜涵盖蔬菜豆品、好吃水果、肉禽蛋品、乳品烘焙、海鲜水产、方便速食、粮油调味、熟食冻品、南北干活、酒水饮料、休闲零食、餐厨家居等，目前自有商品将近200个。从增速来看，生鲜品类的增长已经超过水果、干果等核心品类。2022年上半年，生鲜品类的销售额为1.5亿元，同比增长72.4%，在总营收中的占比达2.7%。2020年，百果园线上渠道的毛利率为-4.9%，到2022上半年，这个数字为-0.1%，尚未实现扭亏。熊猫大鲜这种外延式扩张，不是内涵式扩张的方式，还是沿用了水果领域的产业运营效率致胜的扩张的策略，而这个策略，更大生态竞争，将面临很大的挑战和跨领域的竞争，使得百果园战略不够聚焦，让百果园的最核心的资产，门店网络和线上关联度不够紧密。事实上，百果园有机会，依靠门店网络为核心，通过力出一孔，利出一孔，通过数字化应用升级，成为一家很牛的产业互联网公司，轻松实现千亿市值。具体来讲，有几个方面：1、经营理念的升级。今天百果园的核心底层，应当从经营物到经营人，也就是从经营商品转变为经营顾客关系，从效率之争转变到价值之争。百果园整个的经营重心，应当从交易思维为重心，转向以顾客服务为核心，面向顾客建立持久的信任关系，围绕顾客进行更多的价值创造。同时，组织能力升级的方向也围绕提升经营顾客能力，形成更高的竞争壁垒。2、百果园体系的核心是门店的竞争力，门店的盈利模型。今天百果园是靠供应链暂时领先的效率优势，维系了门店的核心竞争力，这根本不够。应当学当年丰田的思想，为了维持经销商4S门店的竞争力，持续不断的围绕顾客创新服务，维系门店与公司的持续一体化的利益，让丰田此后领跑汽车业。百果园今天的经营应当非常清晰和简单，所有的一切经营活动，都是为了线下门店的竞争力力出一孔，线上渠道，数字化，全部是赋能门店业绩和服务。具体来讲，把百果园门店变成一个数字化超级门店，以此门店网络构建起来产业互联网。通过门店数字化的升级改造，让每一个线下门店经营者，升级为拥有数字化超级门店主人，通过战略结构的改变，革命性的提升门店的经营效率。过去传统门店主要是经营的时间和空间，时间并不是24小时，而空间基本和门店面积有关，也限制了货架，如果通过数字化赋能，门店每一个经营者拥有一个数字化超级门店，并且和线下门店一体，这样他的门店24小时经营，货架无限，这个效率是战略性改变的，因此让门店的竞争力大大加强！而百果园取利还是和过去一样，不会引起渠道冲突，这和余惠勇提出的为天下的一体化继续一致！数字化超级门店的思想是总部集中一切力量赋能门店，确保门店的盈利模型，构建封杀战略，提高门店的竞争壁垒。只有门店伙伴的利益持续得到保障，整个产业的生态利益才可以得到持续保障。始终是力出一孔和利出一孔！3、人店客一体化是数字化超级门店的关键。近一亿的海量会员，靠过去传统的方式管理是不行的，传统的会员系统，还是交易为目的。要以门店为核心，把顾客分配到门店，实行网格化管理，划小单元，总部、区域共同赋能，和门店一起，精益化的服务顾客，持续不断的深化与顾客的信任关系，建立强大的复购能力。4、建立强大后台服务能力保障门店的利益。前向一体化，走进顾客需求链，围绕着顾客价值，对顾客展开一系列服务，真正成为一家产业互联网公司。整个竞争的方向要做到不战而胜。总部两项能力需要构建，一是内容研发能力，总部需要一个新的功能，要靠新媒体互联网，大量做内容来深化顾客关系。二是把熊猫大鲜变成百果园门店顾客服务平台，而不是交易平台，重构付费会员，倍增付费会员数，增加忠诚顾客量，基于此，这个平台的选品策略不再是供应链驱动，而是顾客驱动！门店，门店，线下门店，这才是纯互联网公司最忌惮和羡慕的！这是传统产业的优势！门店是靠时间积累起来的竞争优势，守住门店，线下物理门店，是最有价值的事，而今天，只有升级为数字化的超级门店，依靠创新的服务，才能让人看不懂竞