计划、对标监理细则

计划、对标监理细则一、计划管理1、项目监理机构全面负责工程建设进度计划的控制和管理。实现计划统领工程。2、负责建立完善的计划控制体系，制订有效的计划控制方案，由业主进行考核监督。科学组织施工计划，合理调配资源，做到工期科学合理，计划协调统一，施工调度得力，进度均衡正点。3、配合业主落实项目开工前的各项内外部条件，保证主体工程开工后能按照计划连续施工。4、按照集团公司批复的工期，合理控制工程进度，统筹考虑各种因素，协调推进站内外各项工程建设。5、结合集团公司工期定额标准、工期对标管理的各项指标、项目实际情况，采用计算机信息管理手段分级编制一～五级控制工程进度计划，按照不同的工程阶段将工作内容逐级分解，分解深度应满足控制的需要，具有可度量性和可盘点性。并及时上报业主，以便统筹安排。5.1、首先协助业主编制里程碑节点计划。并依据工程里程碑计划，负责编制二级进度计划，深度至各子系统、关键交接点、重大形象进度目标。包含工程综合进度计划、招标计划、资金使用计划、图纸交付计划、设备交付计划，并按年、季、月进行分解，满足项目管理需要。并根据上级部门的批复情况，及时进行调整。5.2、依据一、二级进度计划编制三级进度计划，深度至单位工程，作为合同作业计划，也是各标段控制性的目标计划。需要监理单位在审核施工单位报审的各项计划之前，提前一个月提交图纸交付计划、设备需求计划、甲供物资需求计划（对于供货期较长的物资更要充分考虑采购和交货时间，提前提交）、各施工单位力能供应计划报业主决策。三级及以下进度计划可根据施工图纸供应情况、工程进展状况和进度控制要求，按一定时间段滚动编制。5.3、负责编制四级进度计划，深度至分部工程。要求深入施工现场，熟悉掌握各施工单位工程进展情况，编制详细的施工滚动计划。5.4、负责编制施工单位掌握的五级进度计划，深度至分项工程。6、负责按下列程序进行工程进度控制：6.1、详细排订各级进度计划，检查、分析影响工程工期的因素，协调解决可能出现的问题，监督各承包商按计划正点运行，确保完成年度的投产任务。及时将情况上报业主。6.2、总监理工程师审批施工单位报送的施工总进度计划。6.3、总监审批施工单位编制的年、季、月度施工进度计划。6.4、专业监理工程师定期审核施工单位进度报表，对进度计划实施情况检查、分析。为实现进度目标，编写进度控制措施。6.5、当实际进度符合计划进度时，应要求施工单位编制下一期进度计划；当实际进度滞后于计划进度时，专业监理工程师应书面通知施工单位采取纠偏措施并监督实施。6.6、专业监理工程师应依据施工合同有关条款、施工图、经过批准的施工组织设计制定进度控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，经总监审定后报送业主。6.7、专业监理工程师应检查进度计划的实施，并记录实际进度及其相关情况，当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发监理工程师通知单指令施工单位采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报总监，由总监与业主商定采取进一步措施。6.8、总监理工程师应在监理月报中向业主报告工程进度和所采取进度控制措施的执行情况，并提出合理预防由业主原因导致的工程延期及其相关费用索赔的建议。6.9、项目监理机构按照计划完成情况及时修正PMIS中有关各节点的实际完成时间。6.10、项目监理机构事先编写好工程建设月报，围绕里程碑节点计划，同时反应配套工程情况，内容要重点突出，简洁明了，经业主审核后，按规定在每月第一个工作日至第三个工作日24时通过PMIS填报工程建设月报。系统将自动记录填报时间，并累计拖延次数，将以此作为年终考核的依据之一。6.11、及时将安全、质量、进度、工程总体进度情况进行照相和摄像。6.12、督促相关单位做好设备催交催运和到货清点工作。6.13、组织并主持各种施工进度管理专题会，做好会议纪要和记录，经参加各方会签后及时下发与会各方，负责跟踪会议纪要、记录执行情况，协助业主协调施工中的有关问题。6.14、各专业监理工程师要全面掌握工程信息，每个项目开工前应确认图纸、设备材料到位情况，上道工序验收情况，现场环境是否具备，技术交底、开工报告等一系列准备工作是否就绪。同时认真检查设备的技术数据，提前发现设备缺陷以便为缺陷的处理赢得时间，保证安装工作按期开工。7、厂用电受电后，在PMIS中填报分部试运节点计划，每周一上午按要求填报分部试运周报。8、机组整套启动开始后，填报每台机组整套试运计划，并及时对比录入实际完成时间，每天上午8点半前填报整套试运日报。9、做好总平面管理工作，协调各施工承包商合理安排交叉作业。二、对标管理工作1、参加工期对标管理工作。2、按照投资收益最大化的原则，基建对标坚持指标对标和管理对标并重的原则，突出以投资控制为核心，设计优化为重点，以单项工程对标为手段，提高项目的投资效益，提高项目的综合竞争力。3、项目监理机构制定基建对标工作实施细则，建立健全对标管理的组织体系、指标体系，指定对标指标信息联系人，明确工作目标。4、按照指标信息格式及时负责安全、工期、质量、造价、主要单项工程五类指标动态管理工作，并按不同阶段做好分析总结。5、由项目监理机构牵头，将对标指标分解落实到设计、施工、调试单位，建立责任制，落实到人，确保目标实现。6、设计招标阶段对标管理。对设计单位投标承诺中的各项指标原则上不超过限额设计指标。7、初设阶段对标管理。项目监理机构应对设计单位提交的报告进行预审查，主要经济技术指标、主要工程量指标不能超投标时的承诺值。并在初设阶段汇总同类型风电机组技术性能指标，分析对标各指标，编写操作性强的指标改进实施措施，促使本工程指标达到最优。8、施工图阶段对标管理。要高度重视施工图的会审工作，重点对工艺方案、工程量进行审查和对比，对与初设工程量、华电国际发布的工程量对标指标的差异进行对比分析，完善施工图，施工图工程量原则上不能超初设工程