绩效考核体系

第二章绩效考核体系第一节绩效考核与绩效管理一、走出认识的误区。由“绩效考核〞到“绩效管理〞，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来对待绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差异。

第一节绩效考核与绩效管理

绩效管理是员工与其主管共同协商、制定、评价工作目标的过程。它强调过程管理，注重管理过程中的各个阶段。参看图示。第一节绩效考核与绩效管理从图示中我们不难看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过方案、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门〔集体〕及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。而传统的绩效考核那么重点强调“事后的评价〞，着眼于上级对下级的控制；因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。

第一节绩效考核与绩效管理

二．绩效管理的流程绩效管理流程是一个完整的系统，它由绩效方案、绩效管理和实施、绩效评估、绩效反响面谈．绩效改进5个环节构成。

第一节绩效考核与绩效管理1、绩效方案绩效方案是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开场。制订绩效方案的主要依据是工作目标和工作职责。绩效方案并不是在制定了后就一成不变，随着工作的开展，会根据实际情况不断调整工作方案。在绩效方案阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。第一节绩效考核与绩效管理在共识的根底上，被管理者对自己完成工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进展绩效管理的根底。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。并且绩效管理的过程是连续的过程，而不是在一年内只进展一两次的活动。第一节绩效考核与绩效管理2、绩效实施与管理制订了绩效方案之后，被评估者就开场按照方案开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进展指导和监视，对发现的问题及时予以解决，并对绩效方案进展调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进展指导与反响。，第一节绩效考核与绩效管理3、绩效评估在绩效期完毕的时候，依据预先制定好的方案，主管人员对下属的绩效目标完成情况进展评估。绩效评估的依据就是在绩效期间弄始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否到达关键绩效指标要求的证据。第一节绩效考核与绩效管理4、绩效反响面谈完成绩效评估后，主管人员还需要与下属进展一次面对面的交谈。通过绩效反响面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。第一节绩效考核与绩效管理5、绩效改进一系列具体行动(绩效辅导活动)来改进员工的绩效。通常，在绩效反响面谈时，须直接指出员工的需改进之处。其后即可选取一次缺失(待改进的工程〕率先开场进展绩效改进。作为绩效评估中不可分割的一局部，绩效改进是提升企业组织及员工绩效的重要环节。也是企业倡导“以人为本〞，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。第一节绩效考核与绩效管理结论：绩效考核既是绩效管理的重要组成局部，又是一个独立的管理系统。绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后，对照绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度、员工个人的开展情况、员工的工作结果进展评价，并将评定结果反响给员工的过程。并以绩效考核结果作为人力资源管理的根本依据，保证薪金分配、员工晋升、调动、培训、辞职等项工作的科学性。第二节有效的绩效考核体系有效评估体系特征图示第二节有效的绩效考核体系一、工作相关的标准

用以评估员工绩效的标准必须是与工作相关的。应该通过工作分析来确定具体的要求。标准要尽可能量化。难以计量的诸如主观因素方面，如主动性、热情、忠诚以及合作精神尽管很重要，然而在考核实际中却难以界定。建议不要在正式的评估中采用。第二节有效的绩效考核体系二、绩效期望在考绩期之前，管理人员就必须清楚地说明对员工的绩效期望。否那么，使用员工一无所知的标准来评估他们显然是不合理的。建立高度客观性的工作标准，对许多如制造、安装和销售领域相对较简单，然而，对许多其他类型的工作，这个任务就较为困难。但评估必须一直进展下去，因此绩效期望虽然难以制定，但应该用易理解的术语给出其定义。第二节有效的绩效考核体系三、标准化对在同一负责人领导下从事同种工作的员工来说，应使用同一评估方法对其进展评估。对全体员工定期进展评估也很重要。此外，评估期应是一样的，一般每年度进展一次评估最为普遍。此外，还应定期安排全体员工的反响会议和评估会见时间。标准化的另—·方面是，提供正规的文件。员工应在他们的考绩结果上签字。如果员工拒绝签字，经理应为这种行为提供书面材料。记录也应该包括一份对员工职责的描述、期望绩效结果和在做评估决策时检查这些资料的方式。但并不要求较小的公司同步使用与那些大组织同样正规的绩效评估体第二节有效的绩效考核体系四、适宜的评估者评估员工绩效的责任应分配给至少能直接观察到工作绩效的人。通常，这个人是该员工的直接领导者。为了确保准确性，评估者必须受到良好的培训。培训中应强调，绩效评估是每位管理者工作的一个重要组成局部。另外，培训中还应包括如何评估员工、如何进展评估反响面谈和书面说明。这些书面说明应非常详细，并且要强调做出客观和无偏见评估的重要性。第二节有效的绩效考核体系五、公开交流大多数员工都渴望知道自己的绩效如何。一个好的评估体系提供一种对员工这种渴望的持续性反响。一个有价值的目标应防止评估反响面谈的意外事情。即使面谈给双方提供了一个相互交换思想的良好时机，它也不应替代日常的相互交流。第二节有效的绩效考核体系六、让员工了解评估结果对于许多被设计用来提高绩效的评估体系而言，不告诉评估结果是令人难以想象的。员工不知道这个信息，会导致员工不能更好地完成工作。此外，允许员工审查评估结果，也就相当于允许他们发现已出现的错误。否那么，员工可能干脆不同意这个评估，并且可能指责评估结果。对于评估结果不合格的员工应给予培训和指导。部门主管必须尽力挽救那些勉强合格的员工。但应特别告诉这些员工，如果他们不提高自己的绩效将会发生什么。第二节有效的绩效考核体系七、预定的步骤

应开发一个正式的工作程序步骤，用于处理当员工认为评估结果不准确或不公平时提出诉讼。员工必须有一个能客观耆宿冤情并提出抗诉的程序步骤。第三节绩效考核的内容

问题：考核，考什么？第三节绩效考核的内容答案：*企业对员工的考评要从多方面、多角度着眼进展立体的、多维的考评，主要涉及员工的品行、能力、态度、业绩以及个性适应等方面的内容。第三节绩效考核的内容一、品行考核主要包括职业道德、事业心、责任感、诚信务实、纪律性等。古今中外，对品德的考核始终是人事考核因素构造中的首要内容。第三节绩效考核的内容二、能力考核*能力考核是考核员工在职务工作中发挥出来的能力。例如：动手能力、判断能力、表达能力、沟通协调能力等。具体来讲，能力可以分解成4个局部：常识、专业知识；技能、技巧；工作经历；体力。第三节绩效考核的内容三、态度考核态度考核是考核员工为工作付出的努力程度，如主动性、积极性、纪律性等。一般而言，员工的能力越强，他的工作业绩就越好。但是，不容无视的是，如果员工的工作态度不好，工作能力强的员工未必会有好的业绩。反之，能力较差的员工，工作兢兢业业，认真负责，其业绩未必比前者差。第三节绩效考核的内容四、业绩考核*主要表达在员工对企业的奉献方面。通过对员工完成工作情况进展定量与定性的评价，检查员工履行岗位职责的情况。业绩考核的重点不仅是工作数量、质量，更要看工作的效率和效益。这一点与企业追求利润最大化的目标相一致。第三节绩效考核的内容请计算，然后确定谁的工作效果好呢？

A裁剪衣服需10分钟需要7尺布；B裁剪需15分钟，但只需5尺布。假设每尺布价格为1元，每件衣服卖价10元，请计算每个班次A和B创造的价值是多少？第三节绩效考核的内容`五、个性适应考察员工就任某一职位是否与他的性格相适应，也是考核中不容无视的内容。由于个体在心理特性上的差异，才会出现不同的人干同一样工作产生不同的效果。只有当员工的个性特征与工作类型相互匹配，才能更好的发挥优势，出色地完成工作。第三节绩效考核的内容人的气质划分为4种类型：胆汁质具有这种气质的人，精力旺盛，行动迅速，易于冲动，直率，进取心强，大胆倔强，敏捷果断。但是自制力差，有时候甚至刚愎自用，不听劝告。第三节绩效考核的内容多血质具有这种气质的人，灵活机智，思维敏锐，擅于交际，适应性强，活泼好动，情感外露，富于创造精神。但是他们往往粗心大意，情绪多变，富于梦想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力。第三节绩效考核的内容粘液质具有这种气质的人，坚决顽强，沉着踏实心足，自制力强，善于抑制忍让，生活有规律却沉默少语，不够灵活，固执拘谨，因循守旧。耐心慎重，自信心境平和，但是却沉默寡言，不够灵活，固执拘谨，因循守旧。第三节绩效考核的内容·抑郁质具有这种气质的人，对事物敏感，做事慎重细心，感受能力强，沉静含蓄，办事稳妥可靠，感情深沉持久。但是遇事往往犹豫不决，缺乏信心，多疑、孤僻、拘谨、自卑。第三节绩效考核的内容这四种气质类型，在日常生活中都有典型的代表人物。但是大多数人的气质都是属于混和型的，如胆汁——粘液质，多血——粘液质，多血——抑郁质等，因此在性格上就兼具两种气质的长处与缺乏。

气质类型

适合的职业

胆汁质导游员、推销员、节目主持人、新闻记者、外事接待员、消防员、采购员等

多血质管理工作、服务工作、驾驶员、律师、警察、保安、行政人员、宣传工作者等

粘液质医生、法官、管理人员、会计、出纳、播音员、秘书、统计员、档案管理员、打字员等

抑郁质检验员、化验员、保管员、校对员、机要秘书、实验员、研究员等第四节建立绩效考核体系的工作程序一，绩效方案确实立为了保证绩效考核的顺利进展，企业的管理人员必须事先组织本部门人员制定有关的方案。首先要确定考核的目的和对象，再根据目的和对象选择具有不同侧重点的考核内容和考核时机。第四节建立绩效考核体系的工作程序(1)考核的目的不同，考核对象就不一样。公司为晋升而进展的考核，其范围就比较小；为了奖惩而进展的考核，面向的就是公司全体员工。(2)考核目的和对象不同，考核内容的侧重点会有所不同。发放奖金，考核是以员工的工作绩效评估为主，其着眼点是员工的当前行为；而晋升那么既要考核工作绩效又要对其工作能力和品德以及个性的适应性进展评估，其着眼点是员工开展的潜力。第四节建立绩效考核体系的工作程序

(3)考核目的、对象和内容具有差异，考核时间也应不同。如员工的道德品质是不会迅速改变的，因此就需要考核的间隔期较长，一般为一年。而工作态度和工作的绩效变化较快，间隔期应适当地缩短，以便能够及时地改变管理措施，不过也要视不同的考核对象而异。第四节建立绩效考核体系的工作程序二、绩效标准的制定在执行考核之前，必须对绩效标准进展明确的定义。绩效考核标准通常按岗位职责制定。1、考核标准制定的原那么(1)标准的内容必须明确、具体。如果标准的内容模糊，势必让考核者无所适从，发生考核误差也就在所难免，因此标准的内容必须明确、具体，不会产生歧义。第四节建立绩效考核体系的工作程序(2)标准的要求不要过高或过低。标准要求过高使大局部员工无法到达，而因此打击大家的积极性；反之，标准要求过低。所有员工轻易就能完成，就无法起到促进的作用。因此，合理的标准其要求应上下适宜。第四节建立绩效考核体系的工作程序(3)考核标准既要与工作密切相关，又要在员工能影响和控制的范围内。考核标准如果与工作无关，就失去了考核的意义，考核标准如果是员工无法影响和控制的，即使努力再努力。也无法提高绩效，那么任你如何考核，也起不到应有的鼓励作用。(4)考核标准必须是评价者可以观测到的，如果考核标准是无法观测的就不宜作为考核标准。；第四节建立绩效考核体系的工作程序(5)标准的制定必须得到整个组织绝大局部员工的认可，考核标准制定时最好是管理人员与下级员工对照岗位说明书商讨制定合理的绩效标准，这样制定的