竞争战略读书笔记

《竞争战略》读书笔记这一学期，我们小组选择读的书是迈克尔波特《竞争战略》。迈克尔波特，当今世界上少数最有影响的管理学家之一，被誉为“竞争战略之父”，是当代最伟大的商业思想家之一。他的三部典型著作为：《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》，被称为竞争三部曲。而我们读的就是其中之一的《竞争战略》。这本书对于我而言是有一定难度的，由于它重要是理论介绍，本身难度就大，且由于全是理论，缺少趣味性，不像我们之前读的《海尔管理日志》那样举例生动有趣，并且由于它的作者是美国人，且写书的时间离我们相隔较远，又由于这本书是由中国人翻译过来的，因此书上的某些语句和例子读起来较为生涩，比较难理解。并且所谓“理论与实践相结合”，以我们现在的经历和理论功底，读懂这本书也是个很大的挑战。迈克尔波特的这本《竞争战略》共三篇。第一篇重要基于对产业构造和竞争对手的分析，介绍某些普通的分析技巧，建立竞争战略制订的分析基础。第二篇基于第一篇的制订竞争战略的分析技巧，更深一步地，对五种不同的产业环境类型进行具体的战略分析。第三篇则运用第一篇所描述的分析构造来考察发生在一种产业中的三种重要战略决策。这三篇对于我而言，第一篇是较容易理解的，毕竟它重要还是属于介绍基础办法的，但二、三篇则较为难，由于它是属于使用第一篇介绍的分析技巧、模型来分析不同产业下的竞争战略和它们所采用的战略决策。第一篇：普通分析技巧在读了整本书后，我深深地觉得对我而言，第一篇能够说是整本书的精髓所在，不仅仅由于它告诉了我有关竞争战略的学习模型，更由于学好第一篇是学习接下来第二、三篇的基础。、五力模型五力模型对于每一种公司参加竞争作出全方面的分析。五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力、现有竞争对手的竞争。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。（二）、三种基本战略我们能够归纳出三种具体内部一致性的基本战略，为公司长久发展建立进退有据的地位，从而在产业中赛过竞争对手。三种基本战略：总成本领先战略、差别化战略、目的集聚战略。总成本领先战略是通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得成本领先。差别化战略是将公司提供的产品或服务差别化，形成某些在全产业范畴中含有独特性的东西。目的集聚战略是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一种细分区段或某一种地区市场。（三）、四种诊疗要素对竞争者的分析有四种诊疗要素：将来目的、现行战略、假设和能力。对这四种要素的理解能够预先对竞争对手的反映有个战略的理解。第一要素将来目的规定我们理解是什么驱使着竞争对手；第二要素假设规定我们要辨识每个竞争对手对自己和对产业及产业中其它公司的假设；第三要素现行战略则规定我们要明白竞争对手在做什么和能做什么；第四要素能力规定我们对竞争对手的优势和劣势进行实事求是的评定。（四）、产业演变在书中第8章中，作者从影响产业构造的内外因素的发展变化分析产业构造的演变。作者是从产品的生命周期入手的。他认为产业要通过几个阶段——推出阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段。推出阶段产业增加平缓，反映了克服买主迟疑心理和刺激尝试新产品的困难。一旦产品证明非常成功，许多买主涌入市场，就开始了快速上升阶段。最后总要达成挖掘产品的购置潜力阶段，快速增加陷于停滞，与有关买主群的自然增加率持平。最后当新的代用品出现时，产品将逐步退出。第二篇：基本产业环境在第二篇中，作者从五种重要的基本产业环境进行考虑，分别提出了适合在多个基本产业环境中采用的战略选择。分别是零碎型产业、新兴产业、向成熟转化产业、衰退产业、全球型产业。第三篇：战略决策这里讲述了产业中重要的战略决策：纵向一体化、重要生产能力扩展和进入。这些不仅仅是协助公司制订本身的战略决策，并且还要使公司洞悉它的竞争者、顾客、供应商和新进入者的行径。纵向一体化是指在某一公司范畴内把技术上不同的生产、分销和其它经济过程结合起来。它涉及前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是公司自行对我司产品做进一步深加工，或者资源进行综合运用，或公司建立自己的销售组织来销售我司的产品或服务。如钢铁公司自己轧制多个型材，并将型材制成多个不同的最后产品既属于前向一体化。后向一体化则是公司自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。业务能力扩展，也叫横向一体化，是公司面临的最重要的战略决策之一。业务能力扩展中的战略问题是如何增加业务能力以推动公司的目的，抱着提高其竞争地位或市场份额的但愿，同时避免使公司的业务能力过剩。进入新业务能力，从欲进入新业务领域的公司的观点来看，收购和内部发展都是进入的战略。通过内部发展进入涉及产业中新业务实体的创立，涉及新的生产能力、分销关系、销售力量等。而收购不涉及产业中增加新的公司。综上便是我对波特《竞争战略》的简要概括。然而，在读完整本书后，我感触最深的就是波特提出的五力模型和三种基本竞争战略。对于这两者的关系，我们能够用一种形象的比方来阐明。假设整个产业就是一位病重的病人，那么五力模型就是医生手中的听诊器，医生就是用这听诊器对病人进行病情分析，从而拟定治疗方案，而三种竞争战略就是那治疗方案。下面我将分别从三种竞争战略的角度，来阐明波特五力模型与三种基本竞争战略的关系（一）总成本领先战略——规定公司彻底做到低成本化战略五力进入威胁替代威胁客户价格谈判能力供应商价格谈判能力现有竞争对手的竞争总成本领先战略含有杀价能力以阻挡对手的进入能运用低价抵抗替代品含有向大买家出更低价格的能力更加好地克制大卖家的议价能力能更加好进行价格竞争（二）差别化战略——发明在产业中独一无二的东西实现差别化战略的六种方式：商品设计的差别、品牌形象的差别化、技术的差别化、商品特性的差别化、客户服务的差别化、销售网络的差别化。战略五力进入威胁替代威胁客户价格谈判能力供应商价格谈判能力现有竞争对手的竞争差别化战略哺育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心顾客对一种独特产品或服务的忠诚减低了替代品威胁由于选择范畴小而削弱了大买家的谈判能力更加好地将供方的涨价部分转嫁给客户品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争者（三）目的集聚战略——将资源集中于特定区域战略五力进入威胁替代威胁客户价格谈判能力供应商价格谈判能力现有竞争对手的竞争目的集聚战略通过战略建立核心能力以制止潜在对手的进入特殊的产品和核心能力能够避免替代品的威胁由于没有选择范畴使大买家丧失谈判能力即使进货量低会使供方价格谈判能力变高，但集中差别化公司能更加好地将供方的涨价部分转嫁给客户竞争对手无法满足集中差别化顾客的需求通过上面的分析，我们现在就能够清晰地懂得五种竞争要素与三种基本竞争战略之间的联系了,，然而，尚有一种特殊的状况我们必须考虑在内，那就是，当一种公司未能沿着三个方向中的最少一种方向制订自己的竞争战略——即一种公司被夹在中间。夹在中间的公司几乎注定是低利润的，它缺少市场份额、资本投资和“打低成本牌”的决心，也不含有避免追求低成本地位而需要的在全产业范畴内差别化，更没有在比较有限的范畴内建立起产品差别化或低成本优势的目的集聚。夹在中间的公司必须做出一种根本性战略决策。他或者必须采用必要环节实现成本领先，或起码使成本水平与别人相称；抑或该公司须使自己面对某一特定目的（目的集聚）或者使自己含有某些“独特性”（差别化）。我们都懂得，成功的贯彻每一类基本战略都意味着投入不同的资源、力量、组织安排以及管理风格。一种公司对三种基本战略均适宜的状况绝无仅有。因此夹在中间的公司必须集中经营资源去实施三种基本战略的一种。可是这时，又有一种十分重要的问题——三种基本战略终究哪一种合用于我司？这又揭示了市场份额与利润率间多个可能存在的关系。在某些产业中，被夹在中间的问题可能意味着较小的（目的集聚或差别化）公司以及最大的（成本领先）公司是最能盈利的公司，而中档规模的公司利润公司最低。这就意味着在利润率与市场占有率之间存在一种U型关系。但是，U型关系并非在每一种产业中都成立。在某些产业中，并不存在目的集聚与差别化的机会——只有在成本上做文章——在大量日用商品业就有这样状况。在另外某些产业中，由于顾客和产品特点的关系，成本相对并不重要。在这些产业中，市场份额与利润率经常体现为颠倒了的关系。尚有某些产业，竞争如此激烈以至于唯一能够获得高于平均利润率的途径就是目的集聚或差别化。最后，总成本低的优势可能并不一定与差别化或目的集聚相抵触。因此，