某投资公司战略和组织管理体系设计

战略规划和组织管理体系设计工程建议书目录一、工程背景和初步分析二、工程内容和思路三、工程工作步骤和方法四、工程安排及运作方式五、XX相关咨询案例举例六、XX管理咨询简介上海东滩投资公司情况和相关背景上海东滩投资公司是上海实业集团的全资子公司，成立于2001年4月，资本金为一亿人民币。获得政府批准开发崇明岛，总计84平方公里的土地。上海东滩投资公司下属已经或方案成立6个子公司，与崇明岛开发相关的农业公司、物业管理公司、绿化公司和实地公司，以及对外的商业房地产公司和日本合资贸易公司。由于目前通往崇明岛的交通基层建设缺乏，为这块土地的近期投资开发造成了一定的困难。虽然崇明岛人均收入只有上海市人均收入的23.9%，但是崇明岛是中国第三大岛，岛屿面积1104KM2，约占上海市总面积(6340KM2)的1/6，有着独特的地理位置。同时，动植物资源丰富，环境质量好，自然资源丰富，有着天然的自然优势。与上海市城市整体规划一致，公司开展规划年限为50年，前20年开展分三个阶段：起始阶段—2003至2007年，全面开展阶段—2021至2021年，提升阶段—2021至2021年。通过初步访谈，东滩投资现在面临如下战略上的挑战根据香港Vicks公司初步分析，东滩公司作为房地产开发商将面临巨大的盈利挑战。而作为系统集成商，东滩公司应如何定位？开展方向是什么？是否应该定位为综合生态示范区？如果是，商业开展模式是什么？未来短期、中期和长期的战略开展目标又是什么？在交通根底建设缺乏的未来三年内和在崇明岛房地产业务全面开发时机成熟之前，东滩公司短期如何开展？应该选择什么行业作为切入点迅速建立核心业务？是否应该在近期内成立农业、物业管理、绿化、湿地、对外商业房地产、以及日本合资贸易六大子公司？为了到达短期、中期和长期战略目标，东滩公司应该采取什么样的战略措施逐步实行多元化？多元化的业务方向是什么？为到达战略目标，东滩应如何建立自己的长久核心竞争优势？长远上开发工程庞大，东滩在战略和策略上应如何分层次和有方案地进行？应采取什么样的资本运作战略来满足战略开展的巨大资本需求？以土地资源增资扩股、入股还是变现等取得资金？东滩公司应采取什么样的人力资源战略，吸引和保存大批优秀人才，使其成为人才会聚的新舞台，以实现知识经营的目标？短期内迅速开展的要求也使东滩投资面临如下管理上的挑战在公司开展战略下，公司总部应建立什么样的管理架构？不同类型的子公司应如何管理？集团和子公司职责和集分权应如何划分？东滩投资不但要变成一个多元化公司，并且要在短期内经营多元化。在目前只有20多名员工的情形下，管理上应如何跟上经营战略的开展？作为初创企业，如何建立标准和有效的管理体系，不但适合近期的开展，并且使得东滩投资真正成为上海实业集团管理体制和企业文化创新的试点？如何设计合理的核心业务和管理流程，并建立相应的管理制度，使东滩投资成为知识型、学习型、扁平化的组织？如何形成一套明晰的能够适应社会和企业竞争开展需要的薪酬管理体系和绩效考核体系。以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理鼓励引导员工的个人开展，塑造现代化的企业文化，以增强凝聚力？如何从股权等长期鼓励方式上有创造性地实现知识经营的目标？通过本次管理咨询工程，XX期望东滩投资到达如下目的：短期目的：明晰东滩投资的战略定位和战略目标体系，建立适应市场竞争需要的短、中、长期战略开展规划；在行业和产业方面进行深入分析，拟定东滩投资的业务组合策略，并在资本运营和人力资源战略方面提供相关建议；建立科学的管理机制和管理流程，使现有业务在创业初期就步入良性循环的轨迹；建立责权明确的母子公司管理体制，使新开展的子公司能够在科学、合理的平台上健康开展；建立科学的人力资源管理体系，以到达吸引人才、鼓励人才的作用。长远目的：树立企业的长期核心竞争优势，将公司做强做大；建立知识型、学习型、扁平化的组织，使公司能够培养自我积累、自我开展和知识经营的核心竞争能力。通过工程参与,为东滩投资培养管理人才目录一、工程背景和初步分析二、工程内容和思路三、工程工作步骤和方法四、工程安排及运作方式五、XX相关咨询案例举例六、XX管理咨询简介本次工程的主体思路及工作成果战略规划管理架构和模式管理体系建立拟定总的战略目标规划体系在行业和产业分析的根底上，拟定未来开展的业务组合策略资本运营策略建议人力资源战略规划设立管理模式，以适应东滩投资的今后开展战略公司应采用的组织结构公司应建立的集团化管理的母子公司管理模式确定东滩投资的核心业务流程公司各部门的职责和各岗位的职责公司薪酬和考核鼓励制度建立公司管理制度体系?公司战略规划方案和业务组合策略??资本运营策略和人力资源战略规划建议方案??公司组织结构调整方案??公司母子公司管理模式报告??公司业务流程优化方案??公司部门职责和岗位说明书??公司薪酬和绩效考核手册??公司管理制度汇编?战略定位分析东滩公司内部资源及优势，以及外部宏观环境;明晰企业的战略定位和核心价值?东滩投资内部资源和外部环境分析报告??公司战略定位方案?东滩投资土地资源分析东滩投资人力资源分析东滩投资政策支持分析东滩投资面临战略问题分析东滩投资目前战略运行效果分析东滩投资核心竞争力分析东滩投资利益相关者分析东滩投资内部要素矩阵及柔性分析东滩投资上级公司优劣势分析东滩投资活力分析东滩投资经营力分析东滩投资经营条件分析东滩投资内部管理分析东滩投资能力分析/潜力分析东滩投资素质分析东滩投资资源分析东滩投资资源竞争价值分析……XX工程小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境：首先，分析和了解东滩投资的企业经营状况和内部资源的优劣势然后对与外部环境和现有行业和产业进行分析研究宏观经济分析地区经济分析市场分析趋势分析经济开展趋势GNP产业结构增长率、通货膨胀率物价指数、零售价格指数工资水平储蓄水平、可支配收入利率失业行业政策和法规WTO的影响世界经济趋势经济开展趋势GNP产业结构物价指数工资水平储蓄、可支配收入就业率当地产业政策工业和商业趋势工业园区、商业区行业政策和法规WTO的影响当地经济其他开展趋势市场整体规模状况上海细分市场结构分析公开和咨讯的统计数据分析正建和规划的行业统计数据供需状况整体分析价格指数价格走势行业整体规模状况细分市场结构分析供需状况整体分析产业价格指数产业价格走势产业需求整体预测在内外局部析的根底上，明确战略定位，拟定东滩投资的总体战略外部环境分析内部环境分析东滩投资SWOT分析东滩投资开展态势分析东滩投资开展总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析东滩投资总体战略制定环境分析战略制定工程启动资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通工作内容分析研究报告制作第一层面核心业务第二层面新兴业务第三层面候选业务没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发工程，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力进入战略性投资行业，建立未来开展的持续动力和利润来源积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模为了保持长久健康的开展，从集团层面上，东滩投资除核心业务外应该建立其它的长期核心业务，形成三个层面的业务组合我们将根据公司的总体战略目标确定现有业务哪些保存、哪些大力开展，拟定东滩投资的业务组合战略示意开展或稳固成功东滩投资的业务组合战略产品的竞争力改进业务的前景撤资/清理建立能力或撤资市场吸引力高低低A市场份额产品范围相对成本地位市场规模利润水平竞争程度行业增长和成熟度投资要求行业进入壁垒商业房地产？C高科技农业？D与竞争对手的差异化程度相关资源和技能管理能力ABCDB高休闲娱乐？生态生物园区？可考虑的相关现有的和未来的行业、产业和业务：农业综合开发〔蔬菜基地、水产养殖、生物药材种植、林业绿化、其他〕生态园和农业综合旅游〔湿地公园、留鸟观光园、综合生态园区、观光农业、自然景观、体验农业、农家体验等〕娱乐休闲度假综合开发〔度假村、休闲场所、周末和黄金周特色娱乐、水上观光、配套休闲场所等〕贸易基地未来商品房地产基地其他业务等注：相关考虑的行业和产业只是初步分析，不代表最终结论。制定各业务的业务开展战略投资回报预测公司利润目标公司净资产目标公司销售收入目标公司总本钱开支目标净资产利润率销售利润率投资工程A销售收入预测投资工程B销售收入预测国内市场地区1预计销售数量地区2地区3预计销售单价比较调整+-++x财务目标示意管理费用科研费用公司总部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售本钱++预测现实示意国外市场在资本运营策略方面提供建议：可以采取多种途径，筹措资金和获得相应能力，来满足公司战略开展的需要独立开发核心能力是企业构建核心能力的一种根本策略。它是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源和知识的最正确配置和有效利用，最终建立起企业的核心能力。其优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间联盟联合可以通过企业间资源的相互依赖和经营活动的互补，使企业的资源和知识要在联盟中进行新的组合和延伸，从而形成一种能更多地获取潜在利润的能力；同时通过联盟企业间的相互学习，形成新的知识和技能创造了条件。但是联盟联合以完全松散的企业关系和组织结构的强弹性替代产权交易行为，时机主义的风险很大，这一特点制约了企业核心能力的建立。合资合作企业建立在财产投入的根底上的，存在着严格的契约关系和治理结构，借助于它，组织长期以来所积累起来的知识得以在组织间传递。但合资合作双方在动机方面、信任方面和日常经营管理方面常常存在着冲突和障碍，常常为争夺控制权而损害了合资企业的开展甚至导致合资企业的解体。内部开展联盟联合合资合作收购兼并收购兼并不存在与被兼并方分享控制权的问题，因而可以在兼并后按照企业的战略目标和战略方案进行知识、资源和能力的重新组合和配置，构建起企业的核心能力。与独立开发核心能力的方式相比，兼并那么具有时效快和可得性的特点。虽然要完成从寻找具有某种资源和知识的兼并对象到实现兼并，进行资源重组，构建起核心能力整个过程也需要一定的时间，但这比通过独立开发构建核心能力显然要快得多

拟定东滩投资的人力资源规划和人才战略，吸引和保存人才，实现企业的知识经营人力资源规划人才战略根据东滩投资的开展战略需要和行业、产业的开展需要现有人才的评估和未来趋势预测东滩投资人力资源状况的总体规划如何吸引人才和企业共同开展成长长期鼓励和股权机制的合理运用内部文化和组织制度的保障管理人员的职业开展规划其他机制创新和制度创新明确公司总部的设置、定位和主要管理职能战略研究中心下级企业下级企业投资中心决策中心信息中心业务组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计/预算监控集团战略计划/控制参股计划/收购兼并项目业务单元计划的协调核心骨干的培训/管理能力的发展操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调大宗采购的协调信息的管理主要管理职能下级公司下级公司总部定位以东滩的开展战略为核心，从流程的角度进行优化，设计组织结构精于高效原那么在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原那么公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和鼓励都要对应客户导向原那么组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原那么管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原那么保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反响专业分工和协作原那么兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原那么保证监督机构起到应有的作用管理明确原那么即防止多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施确定东滩投资母子公司的管理架构东滩投资在企业的母子公司体制中，明确职能定位和组织管理设计原那么，须明确“331〞原那么331重大决策资产受益人事任免战略管理—企业未来方向制定决策—实施全面预算管理—经营预算—财务预算—资本支出预算运行监控管理—报损报告—审计—公司董事会负责公司重大经营决策—对于具备独立法人地位、由母公司拥有全部产权的全资分公司，由母公司委任董事会或经理人员，按照统一决策实施经营管理—对于拥有局部产权的控股或参股公司，母公司按持股比例参加董事会工作—对于母公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，母公司董事会按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策三大权利三大经营管理产权事务管理根据公司的战略和管理现状，制定适合东滩投资不同类型子公司的管理模式

——根据子公司不同行业的特征对不同开展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使治理系统高效运行东滩投资财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3明确东滩投资和子公司的集分权关系，在保持子公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制

总公司分公司理由

品牌与营销公司品牌管理

公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理

产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究

专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源产品/市场策略

基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广

地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发

关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程

基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点产品组合管理

关系到企业发展的基本思路应统一管理定价

关键成功因素，应统一管理示意消除非增值活动任务整合简化活动重排环节增加环节流程任务自动化过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供给商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以躲避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低本钱的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存对于关键的核心管理和业务流程进行优化

在考核方面，对于子公司高层人员建立绩效考核体系目标体系考评指标〔定量指标〕〔定性指标〕财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低本钱结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价客户指标C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后〞效劳的满意程度客户流失率客户利润奉献度关系的广度关系的深度声誉内部指标I1-流程效率I2-信息化程度…...效劳周期效劳本钱，效率产品开发周期效劳误差率员工满意度应用软件实施效果学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意对子公司主要领导的目标考核和评估体系根据行业和企业状况，建立和市场接轨的适合东滩投资的子公司高层的薪酬鼓励机制运用工资曲线、等级散点分析法来进行薪酬比照和调整工资等级平均工资（元）工资曲线12345工资等级的工资幅度500700900110013001500170012345示意最后完善管理体系，健全各项管理制度战略管理制度集团战略管理对象：集团公司的战略管理及对有控制权的分公司的战略管理集团战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略方案投资管理制度通过标准企业的投资行为，建立有效的投资风险约束机制，强化对投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研究根底之上，努力实现投资结构最优化和效益最正确化投资管理原那么：保护所有权，放开经营权，管理和效劳相结合行政管理制度对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展财务管理制度标准集团内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财务管理水平和经济效益财务管理原那么：“统一领导、分级管理、分级核算〞运营监控管理制度保证集团公司能动态了解和掌握子分公司的经济运行状况，及时发现存在问题提出对子分公司经济运行的对策和建议人事管理制度对集团公司直接控制的各类企业的主要领导干部的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理目录一、工程背景和初步分析二、工程内容和思路三、工程工作步骤和方法四、工程安排及运作方式五、XX相关咨询案例举例六、XX管理咨询简介本次工程的工作步骤战略定位项目启动步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位战略规划步骤二业务发展战略资本运营策略建议人力资源战略管理架构和模式步骤三管理体系建立步骤四公司总部定位组织架构设计子公司管理模式确定核心流程优化管理制度建立考核激励机制部门岗位职责确定业务组合战略步骤一：战略定位召开工程启动会完成工程准备工作工程组织确实立工程工作环境准备工程培训理念培训工程实施方法培训制定工程工作方案工程总体工作方案滚开工作方案战略定位工程启动步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位步骤一：战略定位对企业现有资源的定位分析土地资源和政府支持分析比较研究：纵向和横向现有业务组合分析确认企业的优势、劣势和核心竞争能力企业内部管理中存在的问题行业战略导向和企业定位现行管理模式存在的问题企业营销、人力资源、研发、财务管理做出企业管理诊断方案战略定位工程启动步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位内部资源分析主要了解企业的管理能力和各方面的资源示意企业组织及管理：管理能力员工素质集权程度企业组织构架计划，信息和控制系统财务方面：边际利润债务权益比库存比率投资回报资信级别人力资源方面：员工经验,受教育程度团队协作产出，缺勤率工作满意程度低落情绪步骤一：战略定位外部因素分析对东滩投资所处的外部环境因素〔如社会经济，技术及政府因素〕，了解企业经营环境给东滩投资创造的机遇或威胁上海地域市场环境的了解和框架性分析上海周围娱乐或者商业园区分析研究行业成功因素分析重点分析明确农业、增值农业、林业、水产、生态生物、休闲娱乐、旅游等方面的关键成功因素，明确进入行业所需要的资源和能力，以及对于前景的预测分析战略定位工程启动步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位从多个层面全方位分析东滩投资所处的外部环境宏观环境中观环境微观环境国内经济环境国内法律法规/政策环境中国参加WTO对房地产业可能的影响行业变革驱动因素行业成功关键因素〔KSF〕分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命周期分析行业吸引力分析行业细分行业开展因素分析行业结构变化预测包括娱乐、农业、旅游等行业供给者即土地供给商的压力分析房地产业的潜在进入者分析替代产品/效劳提供者分析用户压力分析现有同行业竞争者分析利益相关者分析上海地域环境了解上海娱乐环境了解上海农业环境了解分析现在所涉及的行业和未来可能进入的行业的新业务拓展分析

新资源新技术新产品新服务前向一体化目前客户后向一体化目前产品分销、覆盖区域核心恒力新客户定位销售区域扩展成本?销售什么产品/服务怎样销售销售对象XX将从以下4各方面判断新业务的拓展情况和可行性。行业状况分析和初步评估综合农业开发休闲娱乐农业旅游其他业务了解行业状况行业关键成功因素进入行业所需要的资源和能力行业前景预测步骤一：战略定位在内外局部析的根底上，和东滩投资中高层一起确定公司的战略定位和战略开展方向：1.东滩投资的企业愿景和使命是什么？2.东滩投资的战略开展目标及其分解。3.东滩投资的核心竞争力有哪些？如何提升？4.东滩投资应选择什么样的开展战略方向。战略定位工程启动步骤一内部资源分析外部环境分析公司战略定位明确东滩投资愿景、使命、核心价值观和总体战略，作为指导企业运作的方针愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准那么？只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远开展有透彻的理解建立有效的组织和鼓励机制，将企业的开展与员工的利益直接联系起来东滩投资的愿景开展的动力分析和总结东滩投资核心竞争力，明确公司核心竞争力提升方向核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力格式化知识〔如图纸、文件和档案等〕和信息、技术、管理、价值观人、以及人所运用知识的对象——操作工具……人、组织和机制等……独特的资源和能力……整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的专长和能力……人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反映出来优越的组织结构体系和组织沟通体系……核心竞争力来源示意核心竞争力提升方向——基于核心知识系统技巧和知识根底管理系统技术系统价值观系统核心知识系统是指具有企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心。相互作用核心知识系统的四个维度相互作用相互作用相互作用相互作用定义注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意核心竞争力提升方向——基于核心资源系统定义核心资源系统是指企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性〞构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。核心资源系统重要特征与分类稀缺性独一无二性持续性专用性不可模仿性非交易性无形性资金技术设备原材料人员营销销售公关组织结构…...企业内部资源系统非替代性判别企业核心资源系统企业外部资源系统法律行业归制资源限制……注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意定义核心组织系统企业核心竞争力是技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合，组织共识提供了一个综合的、不可模仿的核心竞争力根底。核心组织系统是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势根底的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。部门A2a部门B1a部门B2a部门A高层管理部门A2部门B1部门B2部门B注：本图仅作图示部门A1a部门A1部门C1a部门C1部门C企业技术特性企业组织特性和文化特征核心竞争力建诸于企业战略和结构之上核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同核心竞争力包括企业的技术能力、将技术能力予以有效结合的组织能力和文化系统能力核心竞争力提升方向——基于核心组织系统注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意定义核心技术和技术创新能力核心技术和技术创新能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的根底上，把产品推向市场的能力。产品/技术平台外部市场/用户了解需求市场调研技术研究新品开发市场可行性研究新品工艺制定生产市场推广伴随在企业的产品/技术的开展过程中，企业通过长期学习和积累培养起四个维度的能力，这是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长不同生产技巧协调价值观传递不同技术整合对用户需求理解能力产品/技术能力生产制造能力分销渠道能力核心竞争力提升方向——基于核心技术和技术创新能力注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意集中分析企业的核心竞争力提升方案企业要保持可持续开展，企业自身拥有高素质人才将是至关重要的。市场竞争更多的是表现在对人才吸引、培训、使用、鼓励上研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。生产管理加强对生产进行现代化改造，由粗放型向集约型开展加强生产管理，提高质量，降低本钱，增强产品市场竞争力细分市场选择产品与效劳定位价格渠道促销示意塑造东滩投资的核心竞争优势创新性的营销能力资源统筹能力对环境变化的学习和适应能力能够按照工程的要求在全中国、乃至全世界找到最适合企业的资源。主动研究现有的客户群和开掘未来的客户群，并有针对的运用多种营销手段不断改造企业内部的组织结构，不断学习，适应企业开展与市场环境的要求。东滩拟定投资战略方向框架主要战略战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领衡量战略实施绩效企业经营理念我们将用以下框架确定东滩的战略方向经过东滩投资中高层的充分参与和沟通，制定东滩投资的短、中期开展战略1、举行战略研讨会，协助管理层考虑及补充战略蓝图初稿的缺乏，并作出适当的调整。2、根据战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析阶段所了解的现状，识别其中的差距，确定差距存在的主要方面，缩小差距所必须的内外部资源，为获取资源所需要采取的对内和对外措施、执行部门、所需时间等。制订三至五年的总体行动方案3、指导东滩各部门确定行动方案中各项工作的量度及控制执行进度机制，建立战略实施后各部门战略指标完成情况的绩效考评反响、总结及战略调整方法。决策者实施、制定者战略决策对话过程认识情况评估现状战略框架批准框架提出备选方案备选方案批准备选方案评估备选方案EvaluatedAlternatives做出决策实施计划已评估方案计划批准计划步骤二：战略规划确定东滩投资的未来开展方向哪些业务要保存那些业务要剥离应进入哪些新行业什么是东滩投资的长期核心业务？是否应该开展其它长期核心业务？其它长期核心业务是什么战略规划步骤二业务开展战略资本运营策略建议人力资源战略业务组合战略使拟定的公司战略符合业务组合三层面观点：核心业务、迅速开展的新业务和保存业务东滩投资新产业开拓战略〔进入新行业和产业〕主业开展战略(现有产业的分析和树立核心业务〕多元化投资战略控股公司协调开展战略真正完善三层面业务，为东滩投资建立可持续竞争优势，实现企业持续增长。第1层面第2层面第3层面运用新业务开展模型,结合外部环境,量化分析东滩投资未来五年进军那些新业务单元高低业务的增长潜力东滩投资优势/经验共享可以优先开展的业务高低5432154321核心业务边缘业务业务业务A业务B对主营业务的的促进业务增长潜力低高低高A胜利者胜利者BC问题业务

DF一般业务

E胜利者舍弃业务G舍弃业务H舍弃业务利润制造业务

强一般弱低一般高企业竞争能力行业吸引力通过对东滩投资所处的行业进行深入分析和研究，结合东滩投资的使命和核心竞争力，确定东滩投资的核心业务和业务组合战略。行业吸引力；市场总量、市场增长率、行业竞争程度、行业平均利润、行业竞争要求、政策规定等。企业竞争能力：市场份额、竞争地位、品牌形象、销售网络、营销能力、生产能力、人才储藏等。根据行业吸引力和企业竞争能力确定东滩投资应进入哪些行业，拟定东滩投资业务组合战略产品（服务功能）组合计划服务计划名称规模范围价格管理方式和供应渠道短期计划中期计划长期计划拟定业务和产品〔效劳功能〕组合方案

相关业务应符合以下条件利用核心业务的核心能力不破坏核心业务对顾客提供的利益进入新业务领域的可行性分析资产：品牌顾客合作伙伴能力：人员管理研发能力政府关系/行业关系本钱分享：研发营销分销渠道顾客分享降低本钱的可能性提供补充产品提供系列解决方案提高知名度，及美誉度吸引新顾客增强市场影响力将根据以下标准评价进入新业务领域可行性衡量时机对企业开展的影响进行新业务进入的战略决策初步确定的开展时机“抓住/放弃时机〞的战略决策，以及开展时机的优先排序实现时机的行动方案扩大生产能力，力争市场领先地位加强营销和渠道管理，扩大国内市场份额根据市场需求，更新产品结构建立更紧密的战略合作关系强化房地产业务，加大开发商品房市场理解客户的未满足的需求面向恰当的客户群提供最正确的产品和效劳推动行业的开展和产品结构的优化有效地与竞争对手抗衡现有的能力新的/要求的能力差距及解决方法联盟合资购并经济价值收入利润资本回报独特的价值奉献预期的业务收益要求的技能和能力利用XX多元化综合分析模型，对多元化方向指标进行数据化分析和评分注：竞争程度按剧烈、较剧烈、不剧烈从1到3打分。鼓励程度按限制、不限制、鼓励从1到3打分。

金属材料汽车销售仓储三项总和10市场容量(亿)295400727675年均增长率(%)1484163行业吸引力25利润率(%)14.6110.5735.1160.29〔权重60〕5净资产收益率(%)7.226.4615.9849.64竞争状态10竞争程度1113政府政策5鼓励程度3238不匹配性3.184.232.6710.08创造价值可能性3.594.023.7711.38权重(X)市场规模赢利能力考虑工程公司与行业相关性〔权重40〕1530152515多元化方向指标化分析示意现阶段我国农业产业化经营的水平总体上看还处于初步开展阶段，但农业产业化经营必将成为农村经济新的增长点。农业组织数量3万个6.6万个固定资产规模19982000199820004200亿元3300亿元组织利益连接方式经营形式初步分析A：农业综合开发。从农业开展趋势来看，农业产业化龙头企业将带动农业形成新的支柱产业生态农业的四个特点强调农业生产系统总体效益的提高和产出结构的优化。它是依据农业生态系统的根本规律建立的，以开展种植业为根底，以充分利用土地、水、生物等农业资源和太阳能、生物能等为手段，以开展农林牧副渔综合性农业生态系统为目标，具有良好的生态效益。它能大幅度提高太阳能的利用率和生物能的转化率，建立高产、稳产、优质的农业生态系统，使各种有机物和废弃物得到多层次利用，注重变废为宝，减少污染，节约资源，降低本钱，因而它又具有较好的经济与环境效益。生态系统各要素的整体性、综合性、协调性的有机统一。生态农业对土地、水、植物、气候、人力、资金、技术、交通等多种自然和社会经济资源统盘考虑，因地制宜地建立最正确的农业生产结构，使各种农业生产要素都能得到充分合理地利用，实现地力、产品产量与产品质量的全面提高，形成一种生态与经济协调开展、长远的宏观利益与微观利益相统一的农业生产模式。生态农业的开放性和稳定性有机统一。它要求打破传统的封闭式农业生产模式，建立开放的生产技术体系，挖掘系统的内在潜力，着眼于开发利用国土资源和其他农业资源，实现资源的连续利用，优化农业生态系统结构，提高对自然和社会风险的承受能力，增强生态系统的稳定性。生态农业可以充分合理地利用自然资源，提高太阳能、生物能等能量的利用率，它既克服了传统农业生产目标单一、生产技术落后和低投入、低产出的自然经济型农业的缺陷，又弥补了石油农业的追求高投入、高产出而带来的环境恶化和生态系统破坏的弊端。分析特点提升能力蔬菜基地和相关贸易背景分析：从1993到2001年7月份，我国蔬菜出口保持稳步增长〔1-7〕〔1-7〕〔万吨〕〔万美元〕最近几年，我国蔬菜及其加工产品出口贸易增长较快，已成为我国出口创汇的重要加工农产品。据海关统计，中国的蔬菜产品出口额从1990年的3．64亿美元稳定增长到1996年的15．34亿美元，年增长27．09％，1997年我国出口蔬菜167万t，创汇14．7亿美元，1998年蔬菜出口总量达193．9万t，加工制品5

．08万t，干制品2．89万t，出口额为14．74亿美元。1999年、2000年蔬菜出口量和出口额仍在增加，蔬菜产品远销东南亚、欧洲和美洲，出口国家达120多个国家和地区。数据来源:chinainfobank我国是世界上蔬菜生产的第一大国，蔬菜产业具有重要地位

我国蔬菜产业在参加WTO后仍是战略优势产业。我国蔬菜资源十分丰富，种植面积己达1300万hme2，年产蔬菜4．4亿万t，占世界总产量的66％。年人均蔬菜占有量已达338kg，比世界平均水平102kg高236kg，我国蔬菜总产量、年人均占有量均具世界首位。我国有机蔬菜种植面积占全国蔬菜种植面积的1．6％，年产有机蔬菜占全国蔬菜总产量的1％。山东是蔬菜大省，年产蔬菜8372．5万t。山东蔬菜产量占全国总产量的1／4--1／5，有机蔬菜产量占全国的25．7％。最近几年，我国蔬菜及其加工产品出口贸易增长较快，已成为我国出口创汇的重要加工农产品。蔬菜生产属于劳动密集型产业，蔬菜产品属于劳动密集型产品，而我国劳动力资源具有明显的优势，蔬菜及其加工产品的生产本钱较低，其价格约为国际市场的1／5--1／8，世界各地的蔬菜产品经营和加工用户，都希望从中国以低廉的价格购置到高品质的蔬菜产品。水产养殖背景：1996--2000年我国水产品总产量呈现单边上扬态势，增长速度逐渐放缓万吨我国水产品总产量由1996的3288．12万吨增加到2000年的4278．99万吨〔按1996年公布的渔业统计新标准进行统计〕，5年累计增长990．88万吨，平均年增长量为198．18万吨〔表1〕，平均年增长率为11．58％〔表2〕。其中：海水产品产量5年间增加了525

．86万吨，平均年增长量为105．17万吨，平均年增长率为12．77％；淡水产品产量5年间增加了465．02万吨，平均年增长量为93．01万吨，平均年增长率为10．15％。

数据来源:chinainfobank水产养殖背景：养殖业成为渔业开展的重点，自1998年以后养殖产量〔海水养殖＋内陆养殖〕占总产量的比例呈快速增长态势万吨1998年以后，我国确立了以养殖为主的渔业开展方针，养殖业成为各地渔业开展的重点。养殖总产量由1996年的1862．85万吨开展到2000年的2578．22万吨，累计增长715．37万吨，平均年增长143

．07万吨，平均年增长率为19．57％。5年来，我国养殖产量的增长占世界养殖产量总增长的40％左右，成为世界惟一养殖产量超过捕捞产量的国家。数据来源:chinainfobank生物药材背景：1996年至2001年我国中药行业程增长趋势，但中药材出口一直处于地位状态中药行业工业总产值走势中药出口及增长率我国中药出口1995年到达历史最高记录，受到亚洲金融危机以及台湾、日本、香港等地经济形式不景气的影响，中药材出口一直处于低位状态，国内多数中药材原始落后的生产、加工、销售方式，也影响中药的出口。从贸易额来看，我国的中药出口仅占全球天然药物市场极少份额，有极大的开展空间1996至2001年中药行业保持持续增长，2001年完成工业总产值601亿元，同比增长15.38％数据来源:ISI咨讯初步分析B:生态园和农业综合旅游。广义上的农业旅游可以分为以下几种形式，可以根据东滩的资源状况进行选择自然景观与野生景观观光农业体验农业乡村与农家生活体验人们回归大自然的需求，使得自然景观与野生景观逐步受到游客的青睐，人们希望看到自然的或野生的环境，看到自然环境下动物、植物等生物的生长情况，在这样的环境中去贴近自然、感受自然。观光农业可以采取农场、果园的形式，通过引入蔬菜、瓜果、花卉、苗木等各种作物，游客可以参观蔬菜、瓜果等的生长过程，也可以采摘果品蔬菜，品尝亲自采摘的农产品。观光农业还可以细分，如梨园、桃园、苹果园、草莓园、垂钓池塘等，风格也可以各具特色。通过建设一些体验农园、度假农场，将农园、农场中的局部土地出租给市民，为城市居民提供体验农业劳动的时机，让市民在休闲时间从事一些田间劳动，学习传统和现代的农业技术，尝试参与农业生产的全过程，体验农业劳动的艰辛与喜悦，并获得身心的放松。游客可以住进农民家里，与农家共同生活，体验农家生活的乐趣和乡村生活的宁静，在旅游村可以开发建设各种小型的苹果园、梨园、桃园、草莓园、垂钓池塘等景点和休闲场所。观光农业的几种形式利用现代农业科学技术，开发具有较高欣赏价值的作物园地，或利用现代农业栽培技术手段，开展具有观光旅游功能的现代种植业，向游客展示农业最新成果。

在山区丘陵、坝上地区，开发利用人工林、自然林、经济林，开展多种旅游和观光功能的人工林场、天然林地、绿色造型公园等观光林业，为旅游观光、野营、探险、科考、避暑提供空间场所。积极开展具有观光功能的牧场、养殖场、森林动物园等观光牧业，为游人提供观光和参与牧业生活的乐趣。

充分利用滩涂、湖面、水库、池塘等水域，开展具有观光、参与功能的旅游工程，开展观光渔业。

把一些与农业相关的具有地方特色的工艺品及其加工制作过程，作为观光副业工程进行开发。建设成为综合的农业公园、观光农园、

市民农园、休闲农园、科技农园。初步分析C：娱乐休闲度假综合开发。从全国范围来看，环城市旅游产业开展迅速总体规模大全国的县以上的旅游区点有１５０００家，旅行社７８００家，涉外旅游饭店８０００家，加在一起就是３００００家的规模。种类繁多，丰富多彩之所以形成种类比较多的情况，就是一个对资源粗放的利用，有什么就干什么。丰富多彩是因为市场需求的广泛性。当到达深度开掘这一步的时候，就需要比较大规模的资金投入。创造资源不但要挖掘还要创造资源。北京九华山庄的概念实质上就是资源的创造。只不过这种资源没有表达在一个实体的物理性的资源上，而是一种文化性资源的创新。需求迅速扩张城市人群度假、休闲、娱乐的需求近几年明显放大，城乡、郊区、自然景观、综合生态开发区等都将从这些扩张的需求中获益。根据崇明岛的地理位置和交通情况，在相关联盟和开发商共同开发下，其将有时机成为环城市旅游度假的重要场所环城市旅游度假带的总体特点就是时间短、距离近、重复消费。根本是散客和家庭式，还有单位组织的旅游，旅行社团队。但旅行社组织的方式较少休闲旅游行业竞争特点需求的特点营销方式市场定位从开展的角度来看，应该说散客和家庭式、单位团体式的旅游会越来越占主导地位。所以在营销方式上不进行一场革命的话，就适应不了市场变化。市民对应的是较低档产品，部门活动对应的是中档产品，企业对应的是高档产品在生活压力日益沉重的今天，周末、假期、黄金周等假日的旅游经济效果日益明显，而且未来开展趋势迅猛。崇明岛地处中国最大的经济中心上海，地理位置得天独厚，如何利用现有的品牌、地域优势，转化交通、设施等不利因素，联合众多的战略投资者和开发上，一起共同开发东滩，将是东滩投资高层应着重考虑的事情。步骤二：战略规划战略规划步骤二业务开展战略资本运营策略建议人力资源战略业务组合战略确定东滩投资的业务开展战略将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场开展的具体财务目标和战略目标拟定事业部和分公司的战略目标示意发展新业务合并收购强生公司收购Frontier进入隐形眼镜市场有机开展微软利用Windows系统预设IE进入网络浏览器市场自我创业惠普公司采用内部创业机制开展了掌上电脑业务战略联盟小天鹅与科龙战略联盟进入电子商务领域东滩投资应考虑采用多种方式进行开展注：本讨论不代表XX的最终结论东滩投资可以采取多种方式获取相应的资源和能力来经营开展开展战略品牌战略、渠道战略、核心竞争力战略、资本运营战略高中低高中低附加值64578321B混合集中的差异化这些战略极有可能导致最终失败差异化:有溢价没有溢价低价格低价/附加值价格战略钟----竞争战略的选择示意拟定东滩投资的业务开展战略

建立东滩投资到各个业务层面的战略目标体系公司战略目标体系战略评估手段〔定量指标〕〔定性指标〕财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低本钱结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价客户指标C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后〞效劳的满意程度客户流失率客户利润奉献度关系的广度关系的深度声誉内部指标I1-流程效率I2-信息化程度…...效劳周期效劳本钱，效率产品开发周期效劳误差率员工满意度应用软件实施效果学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意步骤二：战略规划在有限的资金背景下，如何有效的利用现有的资金、土地、政策优惠等资源，来合理进行资本的运营和开展过程中资金的筹集和规划使用联合一般的战略投资者、系统联合开发商、综合娱乐休闲公司、农业投资者、贸易商、大客户和大型的终端消费群体、政府配套资金等资本运营和资金募集的运作和标准如何能够在政府和上级公司的监控下有效运行，既保障政府规划的有效实施和上级公司的投资利益，同时也使东滩投资公司有效的获得快速开展所必需的资金和相关资源战略规划步骤二业务开展战略资本运营策略建议人力资源战略业务组合战略XX将基于以对东滩投资内外部的分析，以其战略目标为出发点制定资本运营战略东滩投资战略目标比较融资的代价比较融资的时机比较资金本钱比较融资条件比较融资的时间条件比较融资的实施时机比较融资的风险程度融资代价与收益比较选择融资方法确定融资结构制定资本战略企业财务环境分析外部财务环境外部筹资的可能性对融资的影响因素外部资金来往关系外部资金市场内部财务环境内部资金流动内部资金积累企业财务结构企业财务状况为了到达最正确的规模经济效益，弥补自身的相对劣势，东滩投资应选择适宜的战略联盟伙伴及方式企业协作方式协约式联盟股权式经营卡特尔〔Cartel〕辛迪加〔Syndicate〕托拉斯控股公司〔股权公司〕由同类性质的企业，为防止同业竞争、提高利润，在一定时间内，采取的联盟形式松散的、参加各种组织的企业共同设立推销部，按产量分利润，较为特殊由同类的或有连带关系的不同类型的企业以独占市场、增加利润为目的的企业联盟。母公司通过购置其他公司的股票来实施。控制。投资增值减少风险减少浪费性竞争到达规模经济发挥各自优势动机指导思想选择东滩投资适宜的协作方式以经济效益为决策依据资本运营策略优化：拟定投资和融资战略决策方法示意投资方案投资放弃投资回收期法净现值法内部报酬率法其它方法……投资回收期是否长于预期植？投资报酬率是否低于行业的基准折现率？内部报酬率是否小于资金本钱或期待目标？否是投资回收期法：考察工程的投资回收能力的一种静态指标，不反映工程的整个盈利能力。净现值法：考察工程盈利能力的一个动态指标。内部报酬率法：考察工程盈利能力的一个动态指标。步骤二：战略规划为了适应东滩投资的战略开展需要，公司应制定怎样的人才战略，应怎样才能吸引外来人才和培育内部人才，有效的满足快速开展的需要。人才的招聘、录用、培训、使用和职业开展体系的总体规划。根据企业的要求和开展规划。目前的重点是保证企业能够吸引到专业的技术人才和企业管理的人才，并有效的利用充分发挥积极性。战略规划步骤二业务开展战略资本运营策略建议人力资源战略业务组合战略人才战略，首先需要了解公司的整体开展战略及未来对HR的要求程序任务执行/参与人如何操作1详细了解公司未来5年，3年，1年的开展战略〔如软件〕人力资源经理战略规划经理：介绍公司未来开展规划阅读公司的开展战略文件与战略部门人员沟通2分析人力资源需求人力资源经理撰写分析报告，说明未来人力资源需求的规模、特点、种类、时间3就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通HR经理直线部门负责人HR总经理召开座谈会或一对一面谈，听取直线负责人对人力资源需求的看法其次，要分析现有人力资源与HR总需求的差距程序任务执行/参与人如何操作1分析现有HR的差异人力资源经理根据上年评估后的结果，综合分析整体HR差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选2与直线部门负责人沟通人力资源经理直线负责人：参与、建议HR总经理、监督3确定未来HR的需求状况座谈会或一对一沟通讨论分析报告，提出近1、2年就需要招聘的岗位人力资源经理直线负责人：参与、建议HR总经理、监督制订人力资源需求表列出对HR的需求〔设计一人力资源需求表〕最后，需要制订人力资源战略规划和方案程序任务执行/参与人如何操作1形成公司各部门的HR方案人力资源经理相关部门负责人HR总经理通过HR部门与业务部门的沟通，讨论形成未来五年及一年的人力资源方案，由各部门执笔完成2汇总修正人力资源战略规划及方案人力资源经理3形成公司整体人力资源规划与方案人力资源部门对各部门的HR方案进行汇总、分析，必要时进行调查人力资源经理HR总经理、监督在汇总调整根底上结合公司战略，形成整个公司的HR规划与方案4人力资源方案的审批人力资源经理HR总经理集团总裁在相关的会议上汇报人力资源方案，并由高层讨论、批准人力资源规划方法举例经验估计法统计预测法工作研究法自下而上自上而下由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人方案通过工作研究，包括动作研究和时间研究，计算完成工作的工时定额和劳动定额，考虑变动因素。同时，提出吸引和保存人才的相应措施和方法。比例趋势分析经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而…先将职工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的形式表示出来，进而…内部招聘同时对于公司的中高层管理人员，建立职业开展规划试用阶段在职培训导师制开展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培训方案职业经理人培训方案赋予更大责任XX为某企业设计的职业开展方案〔摘录〕划分标准管理序列划分标准初级管理者中级管理者高级管理者资深管理者M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13M14M15M16M17M18应具有较强的方案、组织和协调能力，并且有较丰富的管理工作经验，知识结构比较全面。应具有很强的方案、组织和协调能力，并且有十分丰富的管理工作经验，知识结构系统且知识面广阔。应具有极强的方案、组织和协调能力，具有很强的战略思考能力，开阔的国际视野，以及丰富的国际性企业管理经验。中级管理者高级管理者资深管理者举例人力资源规划和职业开展规划有助于东滩投资开展成为知识型和学习型组织，保证企业不断进步提出职业开展要求找到与上一级别的差距学习/接受培训能力提高，到达晋级要求横向或纵向晋级在新的岗位做出更多奉献循环有针对性地不断输入新的知识，变“要我学习〞为“我要学习〞知识的积累为企业创造更多的价值步骤三：组织架构设计步骤三在现有模式下，东滩投资总部与上实集团的关系应如何定位；在股权结构不变的情况下，公司总部应如何履行管理、监督、考核的职能，发挥投资中心、信息中心、决策中心和战略研究中心的作用；公司总部与下属公司的权责划分。管理架构和模式公司总部定位组织架构设计子公司管理模式确定明确公司总部的定位，从和上实集团的关系、相关法律法规等多方面来确定总部的功能以职能归类设立总部职能机构以产品分类设立产业发展模块总部直接领导的投资模块公司董事会/管理委员会东滩投资总部定位职能地域产品集团的每局部，反映在组织上，都由职能、产品和地域组成。应依据这三个根本要素的需求或特点把组织活动归类并划分为不同的岗位、部门，并规定其联系。从运营机制、管理流程等多方面来考虑制定东滩投资公司总部的功能定位兼并收购开发新产业地理扩张资金管理企业资产重组改善企业业绩改善经营技能信息集散建立共享功能公司总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资开展；公司总部的职能部门应该高效、精简，并着力于开展由产业推动的战略、财务方案及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略及经营方案的严格审查和考核，并通过提供有效的鼓励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；公司总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。东滩投资设计原那么为整个集团及下属企业的运作创造价值示意步骤三：组织架构设计步骤三分析东滩投资的公司战略确定设计组织结构的原那么方针确定影响组织结构的主要因素-战略目标-环境影响-公司开展阶段-部门/子公司的独立性在上述对决定企业组织结构的重要因素的分析的根底上，选择确定最适合东滩投资的组织结构-职能化结构

-事业部式结构

-矩阵式结构管理架构和模式公司总部定位组织架构设计子公司管理模式确定确定分析影响东滩投资组织结构的重要因素公司战略环境因素公司开展阶段〔规模/生命周期〕企业的组织结构企业的业绩技术因素职能单位的独立性在企业不同的开展阶段/生命周期，企业组织有着不同的特征，由此确定相适合的组织结构萌芽期成长期稳步发展期成熟期规模小中大很大官僚性无官僚性有官僚的征兆有官僚作风很官僚任务布置任务重叠已设置一些职能部门很多职能部门，任务划分明确大量的，细致的工作安排，书面的职务描述集权化一人当权集权于高层管理放权于部门经理进一步放权，高层管理超负荷运作正规化无书面制度有一些制度管理制度手册极正规，书面手册中囊括绝大部分工作行政管理强度秘书，无专业人员逐渐增加的日常事务和维护，极少专业人员逐渐增加的专业员工大量的，多方面的专业人员和办事人员及部门内部体系（信息，预算，计划等）不存在粗略的预算和信息体系到位的控制体系-预算，业绩，营运报告等大量的附加计划，财务和人事体系横向组合，协调组织无只存在于高层间部分运用在基层经常性地有需求，去消除官僚作风的障碍公司战略目标：本钱优势效率第一稳步开展分析东滩投资公司战略目标与其配合组织结构之间的关系公司战略目标：独特性领先创新反响灵活公司战略目标职能化结构设置部门间任务组，综合组的职能化结构矩阵式结构事业部制结构工作组式结构互动型根据东滩投资的战略要求和业务特点，XX将按照其各职能单位之间的依赖程度来设计组织结构各职能单位之间的合作依赖形式所要求的组织协调方式决策链标准化流程规章制度方案和时间表事先安排会议方案部门间负责联络的角色 非方案性的会议工作小组任务负责组工程经理客户流水线型客户合伙型客户从而确定东滩投资总部和子公司的管理架构开展阶段针对不同分公司(行业/开展速度/成熟阶段)建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理。企业开展为导向的母子公司互动式管理行业特征农业生态园娱乐旅游湿地公园房地产创业期成长期成熟期更生期衰减期人员结构文化差异地域差异管理模式运作模式分公司东滩投资模式管理架构其他特点XX案例：某投资集团的组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁行政副总裁董事会秘书副总裁人力资源部研究开展部投资管理部资金财务部审计监察部资产管理部投资银行部总裁办公室非*工程公司。。。。。。**工程公司财务副总裁示意步骤三：组织架构设计步骤三管理架构和模式公司总部定位组织架构设计子公司管理模式确定明确东滩投资和其投资子公司之间的管理模式：根据战略目标和各个子公司的不同情况，针对不同的子公司采取不同的管理模式或者混合模式，保证与企业战略和管理流程匹配操作管理模式战略管理模式财务管理模式确定母子公司集分权范围，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制明确总部和子公司的管理模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调开展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的开展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式比照公司与下属分公司的关系开展目标管理手段应用方式根据总体定位，我们将对三种管理模式与东滩投资战略进行匹配度分析行政人事财务市场经营部研发工会战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理组织结构〔举例〕特征分析公司总经理研究开展部财务部人事部办公室计算机室下属公司总经理规划与监控部门效劳部门公司总部主要起到战略规划、监控与效劳职能-战略控制部主要通过战略规划与业务方案体系对下属公司进行战略引导-财务部那么通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门那么主要为各分公司提供带有规模效应的专业化效劳公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权示意战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与效劳平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级强化战略控制部和财务部的建设-战略控制部将具备战略规划和战略监控职能-财务部将具备财务监控职能人力资源和行政〔IT〕等部门将弱化至效劳部门，其主要为下属公司提供专业效劳示意操作管理模式那么要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织结构〔举例〕特征分析公司总经理IT销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与效劳部门公司总部主要起到业务管理、控制与效劳职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划生产技术战略研发市场综合财务人事示意而操作管理模式的采用那么需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面〔如销售、市场推广等〕，但可以作为利润中心存在总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力-经营-生产运作-技术弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系示意而总部与下属分公司的集分权关系按照管理模式和各项决策的特征决定特征举例集权分权关系到公司长远开展的决定与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理战略规划营销与渠道开展根本策略新业务开发战略与财务控制网络升级短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反响的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策网络维护市场推广渠道开展示意步骤四：管理模式步骤四管理体系建立核心流程优化管理制度建立考核鼓励机制部门岗位职责确定流程现状深度访谈划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务流程对管理/业务流程进行现状描述并量化现有流程核心管理/业务流程各项活动的工作时间核心管理/业务流程各项活动间的通过时间核心管理/业务流程各项任务转手次数核心管理/业务流程问题分析调整核心业务/管理流程去除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高流程运行质量工程评估与投资决策流程图投资决策委员会总裁投资副总裁投资管理部经理投资经理工程收集/汇总是否符合投资原那么是否进行尽职调查是否进行价值评估工程团队接触工程尽职调查工程团队接触审阅工程材料是否要求补充材料是否进行价值评估补充相关材料工程商业方案书是否进入谈判工程投资谈判谈判结果是否投资办理投资手续存档否是是是是是是否否否否否否是立项报告工程尽职调查报告董事会是否投资否是是否超出决策权限否是签发投资决议示意投资工程处置和管理流程图投资决策委员会总裁常务副总、财务总监/财务副总资产管理部董事会资金财务部研究开展部提供财务分析支持行业开展趋势分析资产经营现状分析投资工程处置建议与方案审核是否要求补充材料深入论证？是否同意审议是否同意审议是否同意签署意见方案实施存档资料补充方案论证是是是是否否否否现阶段/下一阶段示意步骤四：管理模式步骤四管理体系建立核心流程优化管理制度建立考核鼓励机制部门岗位职责确定因岗设人与因人设岗相结合部门定岗定编时需要对公司短期与长期战略综合考虑。分析各部门在优化后的流程中发挥的职能；确定各部门与其它部门沟通协调关系；确定各部门权利与责任；编写各部门的部门职责；确定部门各岗位名称及根本工作内容；分析各岗位工作饱满程度；企业组织的定岗定编组织架构搭建完毕后，确定部门的设置和部门内部的核心岗位和内部管理结构根据组织架构的部门设置，识别部门的主要功能、主要岗位划分、分析岗位的主要职能，推理相应的技能要求及人员资质要求核心岗位的职责确定核心岗位岗位描述体系和职位说明书的制作岗位说明书的制作由XX和东滩投资共同完成，XX负责制导和示范撰写、培训等工作，人力资源部成员在XX咨询是指导下进行工作职位描述体系是组织管理模式有效运转的保证，XX将从将职责、岗位、编制、权限、能力要求五个方面建立上海东滩的职位描述体系岗位有一名员工承担完成假设干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位职责工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定编制权限能力要求对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求步骤四：管理模式步骤四管理体系建立核心流程优化管理制度建立考核鼓励机制部门岗位职责确定与人力资源部共同制作关键绩效指标〔KPI〕清单XX工程组与人力资源部就KPI与各岗位进行交流与沟通分析员工能力要求，建立员工能力指标体系XX工程组设计员工绩效评估表-硬指标列明详细的计算公式；-软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等；完善考核体系，编制绩效考核制度与集团高层共同利用积点职务评分法对岗位打分分析公司目前的薪酬状况，发现不合理的薪酬安排。分析员工的薪酬结构；结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到工资中以表达对员工的鼓励；编制集团薪酬鼓励制度。绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要组成局部培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理对于业绩的考核，XX曾为某体育用品公司建立以下的指标体系主要工作履行情况个人能力平安质量领导绩效管理财务管理团队协作培训和开展实施影响力判断决策人际交往态度经济目标领导能力方案执行客户效劳沟通能力业绩考核得分〔百分制〕XX将根据企业的实际情况设计科学、合理的指标体系示意内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，即要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容对于硬指标