市场营销-浅析奥迪汽车在中国市场的品牌营销策略

浅析奥迪汽车在中国市场的品牌营销策略摘要：随着我国工业的高速发展和国民经济大踏步快速增长，汽车制造业取得了明显的进步，居民收入和家庭财产也实现了稳步增加，人们开始更加注重对生活品质的追求，汽车也由过去的“奢侈品”变为了生活“必需品”，大量进入了寻常百姓家。本文将围绕奥迪品牌的营销策略，在分析奥迪品牌汽车在中国经销营销管理现状的基础上，总结其存在的问题，包括不合理的网络扩展速度，奥迪品牌汽车经销商渠道管理问题不断和销售队伍的稳定性和素质有待提高等问题，并进行深入的归因分析，最后提出了相关解决对策。关键词：奥迪；品牌营销；渠道管理Abstract:WiththerapiddevelopmentofChina'sindustryandtherapidgrowthofthenationaleconomy,theautomobilemanufacturingindustryhasmaderemarkableprogress,andtheincomeandfamilypropertyoftheresidentshavealsoincreasedsteadily.Peoplebegantopaymoreattentiontothepursuitofqualityoflife,andthecarhasalsobeenusedinthepast.Luxurygoodshavebecomethe"necessities"oflife,andtheyhaveenteredthehomesofordinarypeopleinlargenumbers.Underthisopportunity,theautomobile4Sshopindustryhasalsodevelopedrapidly.Anumberofautomobileservicecompanieshaveenteredthemarketsuccessively.Opportunitiesandchallengescoexist.Thechangesinthemarketsituationnotonlybringdevelopmentopportunitiesto4Sstoresbutalsobringfiercecompetition.BasedonthemarketingstrategyofAudibrand,thispapersummarizestheexistingproblemsofAudibrandautomobileinChina'sdistributionmarketingmanagement,andconductsin-depthattributionanalysis.Finally,itproposesrelevantsolutions.Keywords:Audi;brandmarketing;channelmanagement

目录一、引言 一、引言近年来，我国国民经济大踏步快速发展，经济实力和综合国力显著提升，居民收入和家庭财产稳步增加，满足了温饱需求后，人们开始更加注重对生活品质的追求。特别是在最近这几年，人们也日益注重私家车给其创造的各种优良体验，更多的人开始购置汽车。从我国相关部门公布的信息显示，1978年，我国汽车的使用量不到13.9万辆，然而40年后汽车的使用量已上升至2.4亿辆。尤其是私家车的购置量屡创新高，至2018年年底已上升到了1.89亿辆，同比上升11.56%，尤其是最近这5年，年均销量增长1952万辆。汽车需求量的迅猛增长和伟后服务利润的不断增大，让更多的汽车供应商从关注生产运营转变到关注汽车的服务营销领域，市场上涌现出大批的4S店。本文基于此，将围绕奥迪品牌的营销策略，在分析奥迪品牌汽车在中国经销营销管理现状的基础上，总结其存在的问题，并进行深入的归因分析，最后提出了相关解决对策。二、奥迪品牌汽车在中国营销现状（一）营销网络布局一汽大众结合中国地理分布特点将国内奥迪轿车市场划分为九大营销区域，分别是京津区、东北区、中南区、华东区、西北区、华南区、西南区、东南区、鲁冀区，见图1。每销售区域设有商务代表处，负责该区域所有特许经销商的管理工作。奥迪品牌特许经销商主要分布在经济发达地区的大、中城市。截止2018年3月为止，奥迪品牌特许经销商数量已经达到101家，销售网络覆盖了除西藏、香港、澳门、台湾外其它所有省、自治区及直辖市。图1奥迪中国营销区域划分（二）经销商的选择之前奥迪采用的直线制管理方式，总部事无巨细的参与到经销商日常管理中，但是由于经销商数量变的越来越多，这种管理方式变得效率低下，机制僵化，对市场的反应也越来越不灵活。2006年，奥迪在南部成立了第一个大区，随后成立了另外4个区域，由于浙江的特殊性随后将浙江独立出来，形成了目前6大区域的市场格局。表1奥迪中国六大区域东北区吉林、黑龙江、辽宁、山东东部区上海、江苏、安徽、河南北部区北京、天津、河北、山西、内蒙古南部区湖南、广西、海南、湖北、江西、广东、福建西部区四川、重庆、陕西、甘肃、宁夏、西藏、青海、新疆、贵州、云南浙江区浙江从表1可以看出，目前奥迪将在华经销商网络分为6个大区进行管理，分别是北部区、东北区、东部区、西部区、南部区及浙江区。但是可以看到，西部区跨度范围过大，如何在大区下面更好的进行小区设置和管理，是未来网络体系发展和深化的方向。三、奥迪品牌汽车营销存在的问题及原因分析（一）奥迪品牌汽车营销存在的问题1.不合理的网络扩展速度奥迪特许经销商数量已从1999年的十几家扩展到现在的101家，销售区域覆盖了全国，一个较完善的网络布局已经成型。但是随着国内轿车市场增速放缓及竞争对手的悉数到来，如果继续保持原来的网络建设速度，不仅将无利于奥迪销售业绩的进一步提升，反而加剧品牌内部竞争，减少经销商的利润来源，影响经销商的品牌忠诚度和服务质量。2.奥迪品牌汽车经销商渠道管理问题不断豪华汽车品牌从进入中国市场时的急速增长，到后来的不充分竞争，到今天的白热化竞争。（1）渠道规模优势在缩小奥迪经销商网络从1999年的十几家扩展到现在的344家，销售区域从少数大城市到覆盖全国的100多个大中城市。相比主要竞争对手，奥迪可以说拥有最为成熟和完善的高质量的经销商服务网络。但是市场的变化是迅速的，跟不上市场变化的节奏就会被市场残酷的竞争所打败，2008年作为全球新一轮金融危机的发端，对全球经济带来了巨大的破坏，全球主要经济体的增长速度都急剧下滑甚至倒退。这一年也是全球豪华车市场的分水岭，由于金融危机的影响，全球多个市场的豪华车销量大幅下滑，尤其是欧洲和美国市场。然而金融危机并没有给我国的汽车市场带来创伤，在我国政府大规模经济刺激政策的激励下，我国豪华车市场在2009年呈现井喷式发展，增长速度达到两位数，各大豪华品牌被中国市场的巨大消费潜力所震惊，迅速扩张其在国内的销售网络，下图为各大豪华品牌从2014年到2018年经销商网络的发展情况：图2主流豪华品牌在华经销商网络发展情况从图2可以明显看出，奥迪在2014年仍然处在豪华品牌网络规模第一的位置，然而仅过了四年，宝马就已经反超奥迪成为在华经销商数量最多的豪华品牌，虽然奥迪在继续扩张网络经销商的数量，但是竞争对手同样在大幅扩大其网络，奥迪的经销商网络优势已经不复存在。未来，奥迪需要通过提升经销商网络服务质量、渠道业务管理水平来弥补数量上的不足。（2）客户满意度仍需提高顾客满意度是服务业顾客满意度调查系统的简称。它是一个相对概念，是顾客期望与顾客体验的匹配度。也就是说，将顾客对某一产品的感知效果与其预期价值进行比较，即顾客对该品牌的认知。随着我国汽车市场的不断发展，客户满意度已成为衡量企业竞争力的重要指标。各大汽车品牌都在努力做好客户关系管理，希望得到客户的认可，只有更高的客户满意度才能获得更高的客户忠诚度。忠诚的客户具有较高的性价比。研究表明，开发新客户的成本是维护旧客户的6倍，客户关系保持率提高5%，利润增长25%-85%。因此，提高客户满意度有利于降低客户流失率，提高忠诚度，最终提高企业利润。大用户业务的发展就是基于这一理论。大用户，特别是单位用户，将形成持续采购。如果这些用户能够通过提高满意度来稳定客户关系，他们就可以在整个客户生命周期中赢得订单。这种大用户的维护成本随着与客户关系的加深而逐渐降低，比盲目采取措施开发新客户更为有效。但目前，我们也可以看到，在很多地方，经销商的客户满意度在下降，客户投诉没有得到解决，或者推卸责任，导致客户暴力和维权事件时有发生。在经销商与客户的沟通过程中，客户作为个体处于劣势。处于劣势的客户会更加关注他们是否拥有相应的权力。同时，由于顾客付出了很高的品牌溢价，并期望获得高质量的服务，当顾客不能满足时，这种期望会引起顾客抱怨。如果客户满意度不能持续提高，经销商网络的扩张不会带来有效销量的增加，反而会损害品牌的价值，给奥迪在中国的长期发展带来隐患。因此，提高客户满意度是一项需要长期改进的工作。（3）经销商盈利情况持续下滑奥迪进入中国市场之时，正值国产高档豪车市场的空档期，奥迪一举奠定了豪华车市场销量第一的地位。当时正值卖方市场，车辆供不应求，加价提车现象屡见不鲜。经销商只要拿到车型资源，就相当于拿到了盈利，不需要做促销，更不需要做活动。但是自2012年开始，随着竞争对手价格的不断下探及奥迪自身产能的充分释放，奥迪Q5价格开始下滑，A6L和A4L也随之逐步走低。图3奥迪经销商新车销售收益率图3可以看到，竞争的加剧导致新车销售收益率急剧下降，2018年新车销售的收益率只有车价的0.4%左右，也就是销售一辆30万的车只能有1200元的盈利。前文有提到，建设奥迪的4S店投资巨大，甚至洗手间的大理石材都是从西班牙进口，其每天的运营维护费用是非常高的。如果出售一辆新车的利润只有1200元，除去运营成本，经销商实际已经亏损。相比奥迪的经销商，大众性品牌和自主品牌情况更加严峻，2018年全年，全国所有品牌关店的经销商有600多家。如何解决经销商的盈利性问题，不仅是对奥迪品牌，更是对中国汽车产业的一个挑战。3.销售队伍的稳定性和素质有待提高奥迪作为一个有着悠久历史的高档豪华品牌，有着深厚的历史积淀，但由于宣传的原因，它在尊严和运动方面被认为略逊于梅赛德斯-奔驰和宝马，甚至是一些早期奥迪经销商的总经理。但参观完奥迪博物馆后，他们对奥迪高贵的豪华车血统、深厚的赛车文化和进取精神感到震惊，成为奥迪精神的传播者。这些历史和积累需要一定的知识积累才能理解，但目前经销商的销售人员一般都很年轻，周转率很高。他们不能完全吸收奥迪的这些文化，或者在他们能够吸收之前就急于工作。这种现象被隐藏在汽车市场的繁荣中，但对于一个奢侈品牌的发展来说，情况就是这样。不健康，只有培养销售人员来支持奥迪精神，这种精神才能传播给客户，客户才能形成对奥迪品牌的微妙忠诚。目前奥迪品牌在全国已经拥有344家特许经销商，通过对奥迪一线销售人员的分析可以发现目前存在以下问题：1）人员素质。这些销售人员的平均年龄在20到24岁之间。大部分销售顾问均毕业于高等院校，本科及以上学历比例很低。中高级管理人员具有较高的教育背景，但中高级管理人员一般不直接联系客户。这些年轻的销售人员需要提高他们的销售知识和技能。尤其是新业务的发展对销售人员的技能提出了更高的挑战。他们不仅需要掌握汽车知识，还需要掌握财税、大用户销售等方面的知识。2）人员流失问题。目前国内汽车市场属于完全竞争市场，他品牌和同品牌之间的竞争都是非常激烈，导致销售人员工作压力非常大。这些销售人员的基础工资都较低，收入主要依靠提成。销量的不稳定性导致了他们收入弹性较大。如何解决人员流失问题，建设具有可持续发展的人力资源体系，对奥迪的长远发展将起到至关重要的作用。（二）上述问题归因分析1.战略角度奥迪在中国的战略是“打造第一个品牌的豪华车，其知名度高于宝马梅赛德斯-奔驰”，但这是一个短期的营销战略。东西之所以珍贵，是因为它们是稀缺的。当一个品牌无处不在时，这个品牌的声誉就会受到一些消费者的质疑。品牌知名度是奢侈品品牌最重要的标志，是品牌长期发展的动力。奥迪在渠道管理方面存在的诸多问题主要在于缺乏长期的战略指导，使得渠道管理往往会为了过分评估区域关键绩效指标的完成情况而拉动短期销售，忽视了经销商的盈利能力，或者仍然认为经销商的盈利能力是好的。惯性思维。类似于地方政府过度关注国内生产总值的增长也带来了环境恶化和持续的阴霾。当然，这与市场处于增长阶段有关。在增长阶段，制造商最重要的是市场份额，而忽略了经销商的盈利能力。2.渠道体系为了防止渠道分销商规模越来越大，管理难度越来越大，奥迪在系统设计中实施了集中管理。后来，随着销售量的增加，全国建立了六个区。实行总部地区经销商三级管理制度。该管理系统解决了管理环节长的问题。然而，由于总部对各地区的授权有限，各地区的主要责任是销售量。责任心强，销售管理中管理权限和工具不多，缺乏有效的经销商管理手段。面对经销商，该地区更依赖于控制车辆来源和压力销售。没有与经销商就政策制定进行事先协商，也没有向经销商提供指导和指导的有效经验。奥迪目前的渠道结构比较单一，主要是4S店。这种模式塑造了品牌形象，保证了服务质量。然而，随着城市用地成本的不断提高，郊区的4S店越来越多。客户看车、修车非常不方便，也导致这些店的客户流量很小。这种单通道结构与目前的情况越来越不一致。奥迪需要多元化渠道，加快一些简单功能展厅的建设，如以销售为中心的CBD销售展厅、兼顾销售和售后的S级城市展厅。一是能有效塑造品牌形象，二是能形成快速的维修能力，更好地提高客户的售后满意度。随着分销商数量的增加，渠道冲突越来越严重。例如，北京有22家经销商，上海有19家经销商。客户可以在5公里内找到许多经销商。这些领域的竞争非常激烈。奥迪的差异化定价策略旨在照顾这些残酷竞争的领域，但它导致这些领域的车辆外流，加剧了渠道冲突。3.品牌形象1988年，奥迪通过奥迪100系列进入商用车市场。后来，奥迪为中国市场定制了A6L的扩展版。奥迪的差异化产品战略、高端品质和良好的售后服务得到了商用车市场的肯定，几乎成为各级政府的标配车型。奥迪早期的经销商都经历了这一时期，政府排队到经销商办公室取车。公务车对市场的辐射效应远远超出了德方的想象。在中国，几乎所有的国有企业、国有企业和事业单位都把奥迪A6作为公务用车。这种情况一直持续到今天。政府相关部门在奥迪的大用户类别中占有很高的份额。尽管这一比例随着私人汽车购买量的增加而下降，但奥迪长期以来的官方汽车形象在消费者心目中已得到巩固。今天，奥迪的形象仍然是一些人选择奥迪的原因。然而，随着私营部门购买力的不断增强，个人消费者正在成为高端汽车的主要消费者。奥迪的“公务车”品牌形象已不能再促进奥迪的发展，甚至限制企业的品牌形象转型。品牌形象的转变是奥迪自身的吸引力和外部压力。随着政府对公务用车的限制令的出台，市场急剧萎缩，示范作用越来越弱。同时，消费者的合理化水平也在不断提高。在选择品牌时，应注重产品质量、售后服务能力、品牌形象匹配度和自我定位等。四、改善奥迪品牌汽车营销策略的对策（一）控制合理的网络建设速度市场一直在变化，随着目前国内高端汽车市场的发展，这样的网络扩张率将严重降低现有经销商的盈利能力。根据奥迪2000年汽车销售价格和经销商回扣指数（通常为5%-6%），如果经销商每年销售500辆汽车，他们将在三年内收回成本。2015年前，奥迪汽车价格没有下降，销量有所增加，网络建设速度低于市场增长率，经销商销量逐年增长，销售利润也迅速增长。2015年，奥迪特许经销商增长22家，销售没有明显增长，价格下跌，奥迪经销商盈利能力严重下降，部分新经销商甚至亏损。2015年至2016年期间，奥迪经销商超利润的情况是当时高端车市场整体造成的，这是不正常的，未来很难重现。低利润会加剧网络内的竞争，降低服务质量，最终影响一汽-大众奥迪在中国的整体营销战略。因此，建议一汽大众奥迪品牌充分考虑国内汽车市场的发展趋势，降低网络扩张速度，2019年停止批准新的奥迪特许经销商，将工作重心转移到提高网络终端销售能力上。卫星3S店集整车销售、零配件销售、信息反馈于一体，不具备售后服务功能。在中国建立卫星3S店远远少于4S店，投资约2-3亿元。欧洲高端汽车品牌4S店与3S店的比例为5：3。（二）加强对渠道经销商的管理1.优化渠道结构（1）严格控制在一线城市新建经销商数量在一些一线城市，分销商的数量已经达到或将达到饱和。例如，目前在北京有22家奥迪授权经销商。经销商之间的距离在5公里以内。曾经有22家分销商由客户经营，以比较价格。上海有19家经销商。情况与北京类似。经销商之间的竞争已经白热化，经销商的盈利能力不高。如果这种情况持续下去，将对奥迪在这些城市的长期发展产生负面影响。经销商在盈利的前提下为客户提供高标准的服务。没有盈利能力的经销商很难实施管理措施。因此，在一线城市，应根据一线城市的发展规划和购买力，制定一线城市的饱和值，每两年调整一次。对于超过饱和值的城市，应严格控制新的批发经销商的数量。（2）渠道下沉，向三四线城市进军近年来，随着奥迪经销商网络的扩大，一线城市已经过饱和，二线城市没有差距。然而，中国的三、四线城市仍有很大的发展前景。中国有200多个地级市，人口超过100万。随着经济的发展，这些城市的购买力已达到购买奥迪的购买力。竞争对手宝马和奔驰也发现了这一趋势。宝马正在向第四甚至第五线城市进军。奥迪不能错过这些市场。对于合格的三、四线城市，奥迪不仅要进入，还可以设立许多奥迪授权经销商。渠道下沉和集约化培育将是奥迪未来长远发展和实现2020战略的重要保障。2.改进渠道成员选择标准（1）根据奥迪战略有目标地筛选渠道成员奥迪渠道成员的选择应注重渠道优化的原则，紧密遵循奥迪的发展战略，“成为中国市场第一个尊重和信誉的豪华车品牌”，进行渠道成员的选择。事实上，申请成为奥迪经销商的目的是不同的。一些是为了提高社会影响力，一些是为了扩大与当地的联系，当然，大多数是为了获得更高的投资回报。但一些不依赖投资收益的投资者一旦开店，就不会按照市场规律进行经营，这很容易扰乱当地的价格体系，影响到其他经销商的利润。同时，不服从厂家管理，不按厂家要求开展市场活动，损害品牌形象。因此，在选择经销商时应注意投资者的投资目的。在具体的选择措施上，需要增加“投资动机”和“管理合作度”两个新的评价标准。对渠道成员的合作动机和管理合作程度进行预检，优先考虑具有正常投资动机和良好合作意向的分销商，避免出现对奥迪发展不利的业务。经销商进入奥迪渠道团队。（2）在奥迪形成的经销商选择标准中，定性评价指标占很大比例，如强大的社会资源、汽车行业的经验等，这些标准在具体实施过程中无法规范化，只能通过A的主观判断来识别。男厕所。几年前，他们需要提高购买价格。奥迪汽车作为奥迪授权经销商，意味着更高的利润回报率，因此申请的经销商数量一直很高，但只有少数得到批准。这为分销商选择其权利的灰色水平留下了空间，提高了分销商的申请成本。另一方面，渠道成员的质量可能不均匀。因此，有必要对渠道成员的选择标准进行量化，筛选出优秀的候选人，规范渠道成员的选择过程。针对行业经验方面，可以设置一个指标，考核从业经验，并且对经营历史情况提供材料进行证明。3.加强渠道冲突管理（1）严格价格管理目前，一些城市的奥迪4S店数量已处于过饱和状态，竞争已处于白热化程度。随着互联网的发展，不同的4S店之间消费者获取信息的渠道越来越多，价格也越来越透明。有些消费者在咨询一家4S店的最低价格后，直接去另一家4S店。他们通常得到较低的价格。这种行为对消费者来说是正当的，属于理性消费行为。从经销商层面来看，经销商不希望从零售中获得更多的收入，经销商希望通过完成销售评估从制造商那里获得回扣，所以在售前阶段，他们基本上是按成本销售，甚至低于成本销售。从长远来看，经销商的长期发展必然受到影响。因此，有必要对同一城市的价格进行管理，这是不可能严格控制的，但可以在同一城市形成分销商战略联盟。价格信息可以相互联网，经销商可以每周或每月设置最低价格。所有各方都遵照对方的要求以这个价格出售。然而，价格管理的有效性在于游戏中所有参与者的合规程度。因此，区域经理必须加强对游戏中所有参与者的管理，惩罚不遵守规则的经销商，确保价格管理体系的有效实施。（2）细化区域销售管控目前，奥迪在城市设立经销商，但默认情况是管理各省的销售。一般来说，非跨省销售并不违法。这也为同一省会城市的经销商带来了一定的优势。省会城市的经销商对销售有很大影响，可以辐射周边城市，而不必担心受到制造商的惩罚。但是，对于周边城市的经销商来说，相当多的客户被省会城市的经销商转移，使得周边小城市的经销商运营更加困难。因此，每个地区的管理者都有必要完善自己的管理。一是要求经销商尽可能按照自己的城市销售。二是上报跨市销售情况，对流出城市进行一定的处罚，对流出城市的分销商进行补偿，形成确保分销商按指定区域销售的机制。（三）加强人力资源建设1.超额配备销售人员在过去，由于成本考虑，分销商通常在人员配备方面从事兼职工作。这导致缺乏专门的人员从事某些业务，导致业务发展不尽如人意。因此，对于特殊岗位，特别是销售岗位，需要配备专门的人员，而销售岗位需要配备过多的设备。由于销售人员的离职率很高，他们往往不熟悉自己的职位，可能主动提出离职。对于分销商来说，超额匹配的成本并不高，因为销售顾问和大用户顾问的基本工资都很低，业主。这取决于销售佣金。超员销售作为一种有效的手段，可以有效地缓解经销商的空缺问题。2.将大用户经理纳入关键岗位大用户经理作为分销商大用户业务的直接接班人和与制造商的联络负责人，在大用户业务的发展中发挥着重要作用。然而，目前，大型用户经理还没有被纳入关键岗位。大用户经理的招聘由经销商自行完成，无需到奥迪部门进行考核。由于一些经销商在招聘方面没有经验，所以大用户经理的选择是不平衡的。如果大用户经理被列入关键岗位，大用户经理候选人必须到奥迪进行交流评估，包括营销能力、管理质量、个人激励等。根据经验，评价可以有效地提高大用户经理团队的质量。将大用户经理纳入关键岗位，可以有效促进分销商大用户业务的发展。（四）做好品牌定位1.品牌年轻化、潮流化当前我国汽车消费进入以私家车消费为主的阶段，90后正好成长在一时期。因而，他们有着更为立体的汽车消费观，个性张扬、追求自我表达外观的需求不断加强。要想成功获得这批年轻群体的认可，奥迪的品牌理念层面应该进行年轻化升级，重新定义产品理念，例如哈弗汽车将产品理念概括为了“F3极致定义趋势”：Future—未来的汽车智能科技；Fashion—以时代潮流设计语言达成年轻共鸣；Fun—以新青年潮流态度为产品赋能。奥迪可以以年轻个性化需求为导向进行产品理念升级，打造出爆款车系，深入年轻社交平台，与年轻人共创内容，不用一昧跟随或影响年轻用户，而是在文化领域与其到达同频共振。只有从“用户思维”出发，产品上深入群体需求，品牌上融入乃至引领新的年轻文化，才是未来汽车品牌的制胜之道。2.品牌智能化、科技化我国汽车工业经过多年发展，产业规模已跃居世界第一，国民也对汽车消费的品牌、价值主张、审美有了更高层次的诉求。在中国汽车品牌迎来新的建设要求的同时，以智能化、网联化为代表的“新四化”正在成为汽车产业未来趋势。奥迪必须抢抓智能化战略机遇，推动企业向上发展，围绕智能化、网联化发展趋势，整合全球资源，与科研企业机构开展深度战略合作。构建智能驾驶、智能网联、立体交通三大领域的产业合作圈，为企业智能化发展蓄势蓄力。总结近年来，4S店的传统经营模式受到了来自互联网等因素的影响，仅仅靠车辆销售所产生的微薄利润，难以维持汽车4S店的日常经营，这种现状倒逼现存各类规模的汽车4S店，寻找新途径、开发新模式以适应日新月异的市场环境，因此一个现实的课题摆在了各个4S店管理者的面前，在竟争日趋激烈，经营和销售方式持续升级、更新的市场环境下，如何提高竟争力，抢占市场和客户，成了最主要的问题。随着豪华车市场竞争的加剧，奥迪经销商已经处于亏损的边缘。优化渠道管理，实现经销商盈利性的提升对促进奥迪品牌长久发展有重要作用。本文围绕了奥迪品牌的营销策略，在分析奥迪品牌汽车在中国经销营销管理现状的基础上，总结其存在的问题，并进行深入的归因分析，最后提出了相关解决对策。

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