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同黎娜王庆坤摄影/马庆武键2006年05月02日09:23
郎咸平
未来,一场快速反应的大比拼
■这个世界上没有真正的夕阳产业,只有夕阳的思维。
■2000年之后成功的企业,成功不是靠创新,而是靠快速反应。
■ZARA最成功的地方就在于,把前导时间大幅缩减。
“夕阳产业”与“夕阳思维”
这个世界上没有真正的夕阳产业,只有夕阳的思维。
有两家韩国公司可以做证。一家是三星电子,另一家是LG。如果投资100块钱在这两家企业,从2003年开始,资本的回报率是一模一样的。为什么投资一个传统的家电行业,还能得到像IT这样的高科技行业一样的资本回报率?这就是所谓的世界上没有真正的夕阳产业。
再对比美国的GAP和日本的UNIQLO,在2000年左右的时候,它们都达到了顶峰,此后,却都不约而同地失去了昔日的辉煌。2006年,它们被H&M和ZARA赶超下去。ZARA的母公司是INDITEX,在2003年之前还表现平平,但在2003年,却成为西班牙的最佳品牌。
事实上,若把ZARA、H&M和三星等品牌作对比,就会发现一个非常有意思的现象:2000年之后成功的企业,它们的成功不是靠创新,而是靠快速反应。这就是今天的业态,谁能够掌握最新的思维,谁就能够成功。
ZARA案例的全面解读
ZARA最成功的地方就在于,把前导时间(由设计到销售所需要的时间为前导时间)大幅缩减。ZARA的前导时间只有12天。
服装业的需求难以预测。一款服装平均每天贬值0.7%,所以它只要能提前10天卖出去,就会少贬值7%,毛利率就会增加13%。而且,越是潮流的衣服,需求越不固定,包括天气、电影等都会轻易改变消费者的口味。所以,越是潮流的衣服,就要求有越短的前导时间。
所以,哪个服装品牌能减少前导时间,哪个品牌就能够赢利。
那么,短的前导时间有什么好处?
第一,可以减少对服装业的预测。这就很奇怪,今天的潮流不是增加对服装业的预测,而是减少预测,因为预测不了。
第二,能比较准确地抓住顾客的口味。根据1991年发表的文章,说前导时间缩短50%,预测需求的风险同样会减低50%。
也就是说,前导时间越短,就越能对市场潮流快速反应,它不需要预先有大量的存货,从而能有效地减少库存压力。同时,减少前导时间还可以减少预测错误所造成的风险,减少衣服不受顾客欢迎的程度,最后使减价促销的衣物减少。
那么,减少前导时间应采取什么策略?
第一,靠快速反应的模仿。
第二,靠高度整合、全程控制和压缩工序流程,减少全部流程的时间。
以ZARA为例:ZARA在西班牙西北部有200人的设计团队,它大量地派人到巴黎、米兰的时装秀上去寻找设计灵感,然后,只需要一天就能把采集到的最新信息变成生样本送往工厂。而这件衣服从设计到完成生产,只需要10天,这就大大地缩短了前导时间。
那么,ZARA又是怎么做到这一点的?靠快速模仿和快速反映。它的灵感来自世界各地,包括街头文化、时装展览、时装杂志以及电影等。它始终确保能掌握顾客最及时的时装潮流,它专门派人深入时尚人群,迅速掌握顾客品位的转变,记录年轻时尚的穿着。
而相比之下,GAP从搜集资料到设计酝酿期是两到三个月。也就是说,GAP做一套衣服,ZARA可以做6套衣服。这就是ZARA的策略,快速的模仿和高度整合。
ZARA如何能够缩短前导时间?
ZARA的资讯系统就是普通的软件,这种软件是它自己开发的,强调灵活性,有POS,系统本身很普通,但是,更强调的是人的快速反应。
最终,还是得从生产上找缩减前导时间的办法。
ZARA在生产上实行垂直整合体系。ZARA跟西班牙和葡萄牙的小加工厂签订合同,给它们下单加工。目前,它在这两地共有260多家原材料供应商,这就保障了稳定、低价。但是,除了下单给小厂加工,ZARA还有20多家比较大型的工厂设在西班牙,而这20多个大型工厂却是资本密集型工厂,这是个很有趣的搭配。
这20多家资本密集的工厂用来做什么?设计出来以后,它们负责做染色以及裁剪,其他的统统都不做。比如,今年流行紫色毛衣,他们就把布料染成紫色,然后,全部进行机械化的工具裁剪,以机器代替人手。而且,ZARA有50%的服装都是这20几个自有的大工厂加工的,以保证绝对的快速。其余的则交给小的加工厂。
ZARA有400家小加工厂,它们负责大量繁琐的缝制工作,而且,一个工厂只生产一个款式,这就绝对保证了生产的专业化水平和非常快的速度。
那么,剪裁好的衣服如何达到其余的400家工厂?
ZARA在20家工厂和400多家工厂之间有一个共长达200多公里的地下传送带。它通过光学读取仪器分辨不同衣服,每小时可以分类6万件的衣服,错误率只有0、5%。而同时为了保证速度,ZARA有70%—80%的衣服都在欧洲生产,可以说是“舍远取近”。它有15%左右的衣服是季前订做,用75%的货品就近用卡车运送,这是为了节省成本。但对美国和日本等地的运送则是用飞机,可以说是不计成本,但却是一日千里。另外,ZARA还在国际机场附近新增加了物流中心。
ZARA的店,每星期落单两次,这样,库存的机会就大大减少。它在LV的旁边开店,凭借“款多量少”的新鲜感使它的店有非常高的光顾率。
ZARA还对信息进行高度整合。它把每个店铺的销售信息迅速传回总部,这和信息又会迅速传到设计师那里,设计师迅速出设计,然后又迅速下单生产。这一过程,ZARA需要的时间是14天,而GAP所需要的时间要长达一年。也就是说,ZARA把每一个流程所用的时间尽量压缩。
H&M和ZARA的比较
H&M的前导时间比ZARA多,是21天,但事实上,H&M对各个流程的控制更为严格。
H&M的信息系统是ICT平台,所有的环节都运用该系统。通过ICT平台,每个店铺内的信息都能在出售的一瞬间传到设计师和公司总部。整个采购环节的信息,也通过ICT平台迅速传到总部。通过这个系统,H&M所有部门都分享资讯,减少每个环节的延误。
目前,H&M有22个生产部门。它对产品供应商有以下要求:地理位置要优越,从而保证运送时间。
和ZARA不同的是,亚洲是H&M最大的生产基地。H&M有600多家供应商,其中有60%在亚洲。H&M只有40%的款式在欧洲本地生产,其余款式都从亚洲运送过来。和ZARA用飞机运送不同,H&M采用水运的方式,更好地控制成本。
从中央仓库到分流中心的货舱,H&M用卡车运送。运送的全过程都由ICT系统全程操作,共有2300名员工负责该系统的全程操作,该系统每天能处理的货品达到了164万件。
H&M的整个物流系统是外包给DHL这样的专业公司的,每天有20—55件新货品进入店铺。
对于ZARA和H&M而言,款式多、产量少、从而减少了库存是它们共同的
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