华山泉2019营销战略规划

有

活

力

更

精

彩华

山

泉

2

0

0

8

营

销

战

略

规

划采纳品牌营销国际顾问机构2008.3.8序

言狼来了，其实并不可怕，可怕的是安逸得太久，便失去了居安思危的意识。08年我们在打狼

的同时，更需要感谢狼，因为狼来了，更能唤醒我们沉睡已久的居安思危的意识，更能提高华山

泉的凝聚力与竞争力。——易总当前，瓶装水市场竞争日趋激烈，尤其以怡宝为首的瓶装水品牌，对江门、佛山等地更是虎

视眈眈，垂涎已久。随着竞争品牌的日益成熟，华山泉目标消费群体，整体年龄层已经逐渐偏高，而年轻群体则在不断流失。利润在不断的遭到侵蚀，市场份额也逐渐遭遇瓶颈。在市场和品

牌的双重压力下，华山泉2008年需要集中解决的问题是：升级品牌形象，提升营销队伍，加强渠

道及终端管理，整顿经销商，夯实基地市场，落实新品推广策略。这也是08年营销工作的核心思

想——营销升级!围绕这个主题，

采纳制定了系统的08年战略大纲，这也是我们今天要探讨的主

题——《华山泉2008营销战略规划》。采

纳一、华山泉2008年营销目标二、实现营销目标面临的问题与挑战三、

实现营销目标的突破战略四、

年度营销费用预算目

录采

纳一、华山泉2008年度营销目标NI

术的2008年度营销战略目标：108年产能目标：年生产能力超过50万吨■08年销售目标：2008年落实到瓶装水业务销量816万箱

2008年落实到桶装水业务销量778万桶近三年营销策略目标：以江门地区为中心，重点拓展大佛山，大力开发中山、阳江、清远，辐射广州，发展韶关、茂名及广西、湖南周

边市场，把华山泉发展成为广东省强势品牌，力争三年内使华山泉成为“中国驰名商标”和“中国名牌产品’07年瓶装水销售量为697万箱采

纳二、实现营销目标面临的问题与挑战实现08营销战略目标有哪些障碍?竞争对子的增加导致竞争升级销售成本上升更低的价格经销商施加压力需求减缓来自过量生产能力的压力资料来源：采纳行业竞争模型通过前期的市场走访我们发现，华山泉十余年在江门等地的耕耘，创造了一系列的市场传

奇，但是，随着近年来竞争日益激烈的市场，将华山泉带入了“竞争旋涡”。消费者觉得产品/品牌之间并无

真正区别而导致品牌的大众化毛利下降淘汰

更低的价格出局公司价值贬值固定成本压力上升产品价格下降越来越高的市场费用盈利能力降低通过“价格战”竞争夺与市场份额原材料成本的飚升更低的毛利采纳主要问题与挑战来自一下七个方面采

纳华山泉目前面临

的七大问题

式题渠道表现力

渠道政策

渠道关系道道渠渠传播推广问题整合传播终端物料人员问题人员数量

岗位人员

业务员素质市场问题市场规划资源投入

市场拓展产品问题产品定位产品卖点终端问题终端陈列

终端物料

品牌管理规划问题牌牌品品采纳市场布局缺乏合理的清晰规划，市场布局为自然销售形成，有市场潜力的市场没有得到充分挖掘。对目标群体划分仍停

留在大众市场时代，品牌对年轻消费者缺

乏吸引力，导致传播

资源投入过于分散。怡宝在江门投厂，以江门为中心，对江门

五邑地区虎视眈眈。

如何建立优势市场格局，

适应华山泉长远发展?

缺乏科学的市场规

划1、

市

场

问

题资源投入过于分散怡宝的迎面竞争UMNN

采

纳面临挑战品牌战略不明晰

品牌管理意识不强品牌面临老化对品牌的管理缺乏系统、清晰的规划，没有形成行之有效的品牌管理系统。面临挑战怎么样的品牌战略符合华山泉现状?十来年未曾更新以及改变品牌形象，逐渐

对年轻市场失去吸引力。对品牌的定位与消费者的认知不对等，品

牌定位较为模糊。2

、

品

牌

问

题UMNn?

采

纳缺乏二次加工矿泉水“源自地下森林的矿瓶型、包装、色彩、产品或其他产品使得泉水”没有清晰的传质感等整体感官无法在市场上的竞争缺乏递出对消费者理性以取得年轻消费者好可调度的资源；及情感上的利益。感，劣势于竞争对手

。面临挑战产品管理如何去支撑品牌?产品结构过于单一

产品利益点不清晰

整体感官呈劣势3

、

产

品

问

题unNnJ采纳面临挑战如何做到既能调动经销商的积极性又能掌控渠道?缺乏科学的渠道分

类没有对各市场的成熟

度进行科学的渠道划

分，渠道模式过于混

乱

。对代理商的利益制约

力弱；缺乏对渠道各

重要环节的系统性反

应，有碍于渠道的长

期稳定发展。在渠道支持、渠道拜访方面与竞品相比较，存在明显差距。对经销商感情投入不

够，仍停留在单纯的

商业关系。经销商管理系统不

健全4

、

渠

道

问

题渠道政策支持不够渠道关系过于松散NA7

采

纳缺乏科学的终端分类终端陈列不规范，过于散乱，陈列过于传统，对品牌形象没有形成有效支持。面临挑战终端是消费者进入品牌世界的链接点，如何提升终端销售力?缺乏二次加工矿泉水

产品或其他产品使得在市场上的竞争缺乏

可调度的资源；如产品介绍、品牌宣传单张等终端物料缺失

。L

NA]5、

终

端

问

题终端陈列不规范终端物料缺失采纳人员数量不能满足工作需求江门地区业务人员缺

乏，部分岗位如终端

管理、信息收集人员

缺失。业务人员素质需要

提升提升维护经销商与厂商关系、拓展客户等

方面的能力终端管理、导购员培

训和信息收集整理人

员缺失。G、人员问题如何建立一支能征善战的队伍?UINN部分岗位人员缺失面临挑战采纳品牌传播声音不统一，品牌形象与消费

者认知没有形成一

致

。品牌在终端缺乏缺乏

单张、折页、易拉宝、海报等传播宣传

工具如何向消费者清晰的传达华山泉的

品

牌

形

象

?传播资源较为分散

没有形成整合7、

传播

推

广

问

题终端物料缺失面临挑战班

钠三、

实现营销目标的突破战略面临的七大问题如何突破?的在新的竞争形势下，华山泉现状决定我们必须依靠正确的营销战略，认真做好做好“防御加拓展”工作，手抓防御，

一手抓拓展，两手都要抓，两手都要硬的

战略方针去摆脱行业竞争旋涡，实现利润持续增长!江门以防御战为主，主要集中在经销商，渠道跟终端铺市。逐渐将佛山打造成准基地市场，寻找新的利润增长点，作为江门防御战资源消耗的来源，主要集中在全新的品牌形象，

品牌定位，新价格尝试等方面。战略总述：采

纳为产品注入活力为品牌注入活力为渠道注入活力为终端注入活力■华山泉营销规划战略指导思想围绕“产品，品牌，渠道，组织，终端、传播等策略原则，推动2008华山泉营销计划实施。实现华山泉营销目标的七大策略武器为市场注入活力为传播注入活力为组织注入活力七大武器采

纳为市场注入活力为传播注入活力为组织注入活力为品牌注入活力为渠道注入活力为终端注入活力■实现华山泉营销目标的七大策略武器之为产

品注入活力七大武器

采

纳策略特征战术防御策略·市场地位：·拥有良好的消费者基础·处于明显的市场领先地位·网络状况：拥有比较健全网络体系·策略举例：·优化流通体系·强化市场价格控制·加强经销商的培训与管理挑战策略·市场地位：主要竞争对手占据优势·市场特点：市场容量大，是区域内的战略要地·策略举例：·利用品牌进行组合攻击·季节相结合的短期冲击策略整改策略·市场地位：市场基础薄弱，网络不健全·销售量不稳定，但仍然处于上升通道；·网络状况：经销商能力强弱不一，渠道网络不

太健全·策略举例：·视资源条件逐步开拓调整网络·调整经销商，重点扶持经销商拓展市场利基策略·市场地位：市场进入壁垒高(投入大，销量提升

难度高),有强势竞争对手·网络状况：·市场基础薄弱，网络不健全·竟争对手在当地占据绝对优势·策略举例：·视资源条件选择性逐步开拓网络·进驻重点零售卖场·袭击竞争对手的主销产品战略定位基地型市场战略型市场成长型市场渗透型市场采纳C类战略型市场B类成长型市场D类渗透型市场A类基地型市场各市场类型将按照指引配置营销资源，制定营销策略，有针对性地快速推进公司的战略决策和指导方针。高低区域市场分类占有率增长率采纳高低首先对基地市场形成驻防，逐渐

稳步对战略市场

成长及外围市场

进行渗透。清远、阳江、

韶关等地华山泉战役层级图广东、广西、茂名在

可主也瓶渗透型市场成长型市场佛山基地型市场

—

—江门五邑地区巩固已有的市场份额和领导者地位，

增加竞争对手的进入壁垒，

增加产品和品牌的差异化程度；>

发展方式以内涵式发展为主，

属于公司的核心利润池；>

核心任务：

以品牌价值增长为主，销量增长为辅。>市场运作：做好终端把控。各战略要地采用的战略原则采

纳战略型市场——佛山地区>

巩固并拓展市场份额，成为领导者之一，向准基地市场发展。>

发展方式可采用以品牌形象，新品牌定位，新品包装，新价位。>

作为公司的重要利润池。>

核心任务：价值增长和销量增长并重。

市场运作：优化经销商各战略要地采用的战略原则采

纳成长型市场——清远、阳江、韶关等地区>

增加市场份额，成为市场的领先者，向准基地市场发展。>

发展方式可采用内涵或并购；>

为公司的重点战略投入区域；>

核心任务：

以销量增长为主，价值增长为辅，提高市场占有率。>

市场运作：开发和优化经销商各战略要地采用的战略原则采

纳渗透型市场——广东、广西、茂名>

增加市场份额，成为细分市场的重要挑战者；或进行大规模资本运作；或进行大规模直接投资>

作为公司的战略投入区域；>

核心任务：

以中高端市场突破为主

或通过资本手段、大规模直接投资手段直接取得市场领导地位市场运作：应以开发经销商为主各战略要地采用的战略原则采

纳为产品注入活力为市场注入活力为

传

播

注

入活

力为组织注入活力为品牌注入活力为渠道注入活力为终端注入活力■实现华山泉营销目标的七大策略武器之七大武器

采

纳回归产品层面，

着眼于矿泉水与纯净水的品类区隔，

利用矿泉水品类优势，构建差异

化，

与竞争对手形成健康水与非健康水的区隔，

从而建立品牌优势。矿

泉

水品类竞争纯净水

产品

驱动

品牌

矿

泉

水

采

纳以产品力作为突破口：矿泉水的口感与

天然矿物元素矿泉水是一种稀缺资源提高消费者健康意识过去、现在和未来店场力生量九

血级五品辣士果道丑终涕习七大武器更新瓶型、优化包装，提升整体品牌形象·以全新的品牌定位为核心，并将品牌定位体现在包装以及瓶型上，实现价值沟通的统一性。·通过新包装全新形象上市稳定现有固定消费群体，使其继续保持忠

诚度令华山泉产生新的销售增长机会。-在品牌中注入时尚、健康、活力的元素，

以全新的品牌形象塑造来

挽回流失的年轻消费群。UNn7采纳充分提炼矿泉水的产品概念，强调品牌给消费者带来的理性与感性价值。理性价值：富含丰富的活性矿物质，给消费者带来健康与活力。情感价值：有如一个用关怀之心相伴你多年的朋友，给你健康的关怀。店场力型量留纸力产品概念包装提炼采纳品建果道力路消力七大武器为产品注入活力为品牌注入活力为渠道注入活力为终端注入活力为市场注入活力为传播注入活力为组织注入活力■实现华山泉营销目标的七大策略武器之七大武器

采

纳·对现有品牌的改造提升，赋予品牌新的内涵，提升品牌力；·增强对现有消费者的吸引力，稳定现有消费者的忠诚度；·实现阻止市场份额进一步丢失，稳定销量和利润。■重新定位华山泉品牌工场力登者力织五采

纳采道力

开七大武器品

牌DNA

品牌定位

品牌形象年轻、活力、关怀有活力自然红天然●健康●纯净每一滴都蕴含着丰富的大自然矿物精华通过新装上市后的立体化传播整合，确保华山泉品牌核心价值

在江门、佛山的有效落地，提高

品牌溢价能力、消费者认同感与

社会价值感。以品牌活化为核心，传递新定位，提升品牌价值健康、活力健康活力之源用关怀之心相伴你多年的朋友品牌个性品牌主张产品特性支撑点口感好、

水质清澈天然、地

下无污染采纳层压深循环水应场力登者力织力采道力

习七大武器公司品牌产品类别产品概念

广告语产品规格华山泉授权产品华山泉矿泉水源于地下森林水以稀为贵应场五生造工

七大式器况力问题：袜子与矿泉水共用品牌名，对品牌联

想不利。缺乏明确的目标人群划分缺乏以市场为导向的科学性产品规划矿泉水产品与袜子共用华山泉品牌，

给消费者带来不利的联想产品线过于单一，缺乏竞争力缺乏主导产品与战术产品产品概念传递给消费者的利益性不强品牌架构：现有产品构架图华山泉棉纺桶装水采

纳袜子宋适力路洗力600ML400ML1.5L应

场监递工四统过渡期作为企业母品牌出现

未来作为制造商出现天然的、未加工的矿泉水现有品牌高档市场针对年轻群体水自在大众市场大众市场华山泉待定天然矿泉水高端市场社会中坚群体华山泉过渡期品牌延伸规划与品牌架构unNn

采纳经二次加工的矿泉水饮料薄荷加村檬

矿泉水未来品牌延伸建议华山泉保道7七大式卷华山泉公司品牌管理委员会华山泉

水自在乐活一族

品牌在管理委员会里，主要构成人员应该包括企业的总经理、副总以及相关决策人员等。口华山泉品牌管理处在初级阶段，刚刚开

始建立品牌组织，不适宜立刻引进品牌经理

；口适合华山泉在内部培养合适的品牌经

理，使华山泉长久；口为品牌经理制实现起到缓冲作用，为企

业寻找品牌经理留出时间；口品牌管理委员会有助于初级阶段对于公司品牌的把握；导入品牌管理机制，加强品牌管理、品牌审计等工作职能；设置过渡期品牌管理委员会之目的■明确品牌管理职能的建立后场力四者方四筑力采纳果道力终力七大武器为产品注入活力为市场注入活力为

传

播

注

入活

力为组织注入活力为品牌注入活力为渠道注入活力为终端注入活力■实现华山泉营销目标的七大策略武器之七大武器

采

纳按市场成熟度进行渠道模式设计，将渠道进行分类管理，即：成熟渠道、开发中渠道、乡镇渠道三种类别，并按各渠道状况合理投入人力以及资

源

。收缩渠道战线：在成熟市场，逐渐削减二批数量。渠道分类策略：店场力型量组织力采纳路流升七大武器产品方品肆士瓶水销售部经销商

KA

卖

场

特通特约分销

二批商零售居零售店

车站

学校景点网吧桶水销售部经销商二批商居民楼由厂家直接控制大卖场，经销商负责深度分销，并对二批实行分区域管理。渠道结构图店场力型量图纸力采纳企业客户七大武器路消力产品方品肆士渠道结构描述

产品流渠道A开发中的市场渠道模式华山泉第一层批发商业第二层批发商零售商立消费者-一般用于拓展新市场一利用既有的快消费品分销渠道一销告人员同时拜访批发商和零售商，采用双重手法来将产品推到

渠道中▶信息和控制流渠道B

成熟市场渠道模式华山泉Y分销商普通

二批

特约经销零售商¥消费者-

从渠道A演化过来当某一区域的销售已达到一定规模

时，华山泉应从第一层批发商中寻

找一个合适的批发商与特约经销商

,将之发展成为分销商分销商与华山泉签定合同，承担责

任、接受培训并亨有优惠和权利，

批发商则只有购销关系一定时期A、B共享，最终完全转为

B模式渠道C

大卖场渠道华山泉直接客户消费者渠道模式策略：根据各市场特性，建设相对应的渠道模式。一直接客户是指华山泉较为重视的

那些有实力连锁零售商一这些零售商目前所占的销售比重

不大，但成长潜力很大，最终会

成为矿泉水分销的主渠道-华山泉没有专门的部门负责渠道

C的工作，而且渠道C不会和渠道

A或B发生冲突店场力型量四纸力产方七大武器采

纳路流力品肆士营销中心厂家直供部团购(连锁跨区核心KA

)

分销商终端>这是华山泉最理想的渠道模式。依产品别，分设行直与行批经销商。>行直经销商负责现代通路和部分团购业务。行批经销商负责传统的流通通路。重要的核心KA由厂家直供。>城区行直以外的其它终端，由行批经销商直供(构建固定的路线和送货网络)。>直控分销商主要为负责城区以外的各县乡镇等市场的辐射。>批发市场内分销商，是在确保价体下的一种补充的分销模式。>团购是行直与行批、乃至厂家都应该共同去开拓的市场，单位集体采购是一个提升量和品牌影响力的重要途径。

采

纳未来渠道的架构模式直控分销商终端批发市场内分销商KA

(大

立)MCVS

(连锁便

利店)行直经销商行批经销商市区终端团购KA+营销中心厂家直供部批发市场内分销商分销商终端>第一步：进行科学清晰的终端类型分类(见后),同时，依渠道规划构建对应的营销组织。>第二步：将其中的现代通路从行批经销商手中剥离，同时，产品线进行适当处理，以区分行直或行批的产品。>第三步：寻找当地现代通路做得很好的经销商合作(如果原行批经销商能力强，可仍由其经营，但考核需清

晰

。>第四步：业务人员对终端进行盘点，先期选择部分终端进行直接配送，同时，逐步剥减城区分销商，最终达成

城区全面直供。>第五步：在城区全面直供的基础上，全面管控到县乡一级的分销商。行批经销商团购阶段内渠道的应对策略KA

MCVS

团购KA+直控分销的终端行面终硝高市区终喘采

纳直营业务员

直营业务员终端主管(城区)区域经理直供经理

区域经理产品助理调研助理促销助理营销中心内勤部广宣主管媒介助理稽核助理设计员渠道主管(分销厂新的渠道规划的网络配合终端业务员/路铺业务员行批销售部部长行直销售部部长市场部部长采纳产品主管MS

主

管深度协销实施方法深度协销协助深度协销协助深度协销终端拉动渠

道商流：价格/订货/风险承担/促销推/广告售后服务/网络改进/员工培训信息源：市场信息分享/信息流建设流通/

信息反馈/专项市场调研协助物流：计划预测辅导/订货流程改进进、销、存管理指导/优化配送流程资金流：结算支持/费有控制/现金流管理/

财务规划/应收帐款管理以企业为主对渠道重要环节加强帮扶、管理、控制和促销力度，以确保渠道链条的通畅，有利于渠道的长期稳定发展。

深度协销实质：企业对渠道的商流、物流、信息流、资金流的掌控建立更快更有效的渠道反映机制商

同导入深度协销一批二批影响

消费者核心容户店运五生量九

血级五产方采

纳厂家客户环境市场资源七大武器路消习品肆士对经销商感情投入，超越单纯的商业关系实行经销商评级ABCD分类制度根据评级结果与市场实际情况实施经销商增减计划建立经销商自律规范和自我管理体系提供系统培训提高经销商素质提升业务主管角色，上升为经销商的营销顾问，参与经销

商内部管理，协助经销商管理进销存打造与重点经销商共赢伙伴营销模式

提高经销商

管理品质经销商情感营销管理采纳伴天下1.

以“厂方利益+经销商利益+消费者利益+其他利益”构成的价值链为导向；2.注重培养战略关系，利益共享；提高客户赚钱、经营、管理的能力；3.

长远规划、系统管理和相应支持；简单交易型关系

转变为

利益价值链导向缺乏系统管理转变为科学系统管理松散的合作方式转变为战略合作利益共享渠道建设及市场开发转变为系统支持店场力型量阻级力采

纳产方路流升七大武器品肆士建立品牌、消费者拉动销量提升，客户发展激励政策物质奖励

(年/季/月)精神奖励永久经销商

/ABC客培训户

)建立强有力的大客户合作模式管理提升管理工具

-业绩板-汇报模板

-晨会管理

-市场诊断

-健康检查

定期培训营运支持订单处理

生产计划

客户对帐

纸箱管理

配送服务o

e

a费用支持费用使用

原则

标准

兑现

评估市场管理产品规划

进店组合

价格管理

跨区管理渠道拓展二批拓展

商超拓展

社区拓展

特通拓展组织完善组织架构

业务流程

职责角色

考核激励信用

支持

车辆冰箱店招采纳应场五医量力留统力大客户支持与服务体系为大客户的管理提供指导和支持进行内部政策、制度培训组织外部主题管理、营销培训

组织大客户之间的经验交流帮助大客户制订发展战略

公司战略向大客户倾斜建立大客户提货通道，优先处

理大客户订单为大客户提供市场人员支持

对大客户定期提供对帐服务

为大客户提供销售分析数据

和分析报表优先安排大客户的货物发运

设立大客户沟通专员，及时

收集和反馈大客户意见为大客户提供信用支持，

促进其市场开拓制订大客户市场政策支持方案

为大客户提供市场促销支持为大客户提供市场人员支持

为大客户提供市场资源支持管理、培训支持

信用、市场支持

日常营运服务公司战略支持大客户服务支持体系

NF出终济力七大武器进

入

退

出

管

理目标管理过程管理市场管理激励管理建立大客户标准建立大客户开户及进入流程、制度建立大客户考评体系建立取消大客户的流程、制度为大客户设立合理的3-5

年发展目标为大客户设立合理的3-5

年发展目标建立大客户的目标管理流程与制度建立大客户目标完成的考核激励体系帮助大客户建立销售执行系统建立大客户过程管理制度与流程建立跨区管理制度与流程优先处理大客户的跨区投诉建立大客户市场管理制度和流程建立大客户年度奖励

方案建立大客户季度奖励

方案建立大客户的激励管

理制度与流程直场五医量力留统力大客户管理体系健康的客户发展环境与体制NF终济力七大武器品理为产品注入活力为市场注入活力为

传

播

注

入活

力为组织注入活力为品牌注入活力为渠道注入活力为终端注入活力■实现华山泉营销目标的七大策略武器之七大武器

采

纳类型区域A

类

店B

类

店C类店D类店流通店总计基地型市场江门

五邑

地区战略型市场佛山、中山地区成长型市场清远、阳关、韶关等地区渗透型市场广州及外省地区总

计08年终端开发与整合目标

采

纳渠道类型子类型代号渠道类型子类型代号现代通路大型及连锁超市KA+酒

店

/

餐

饮

通

路大型A单店超市KA中型B中型超市KB小型C超市式便利店CVS特殊通路学

校

通

路SH士多店大型A车站通路S-SP中型B封闭通路IP-SP小型C团购G-SP终端类型分类的主要作用，是将有相同特征的终端类型进行分类，为企业的营销决策提供便利，为营销

人员对渠道、终端的管理提供便利。尤其是企业有针对性的对某一终端进行促销或管理时，能有效节约资

源，并做到焦点集中。采

纳类型代号说明大

型

连

锁

超市KA+大型或连锁经营的自助零售店

，

这些商店的特点在一个区域内占有最大的影响力

，

或拥有

多个跨区中大型连锁超市，采购方式大多为集中采购，分区供应。地方宽敞(超过3,000平

方米)、货品种类多、货品种类在1万种以上，有些同时经营服装家用电器耐用消费品等，采

用销售技巧吸引顾客大量购买和采用低利政策，通常设有最少10个收银台。单店超市KA这

种

终

端

，

是

介

于

连

锁

大

型

及

中

型

超

市

之

间

。

售

卖

品

种

在

3

千

至

1

万

种以内

，

通

常

设

有

最

少

3

-

10个收银台，面积超过1000平方米以上。小型超市KB这

种

终

端

，

是

现

代

通

路

中

介

于

便

利

店

及

单

店

超

市(

K

A

)

之

间

，

售

卖

品

种

少

于

3

千

种

，

通

常

设

有少于3个收银台，面积1000平方米以下。超市式便

利店CVS以单店或连锁式经营的自助商店，售卖较少类别的货品，商店

一

般面积较小(约100平方米

左右),货品展示较少，但营业时间较长(约15个小时以上),最少有2诒冷柜，有收银台，店

门，橱窗及比较好的灯光设备。MCVS为连锁超市式便利店>终端类型说明：现代通路。采

纳类型代号说明学

校

通

路SH主要消费群体为校内学生，采用柜台式或自助式经营。分布在校园内或校园门口。车站通路S-SP泛指火车站、汽车站、航运站等通路。表现为统

一

采购的形式，售价

一

般较高。封闭通路IP-SP公园、高速公路服务区、监狱、网吧等终端。这种类型的终端对生产日期不敏感。团购G-SP针对单位团体

。>终端类型说明：特殊通路。采

纳类型代号分类原则一分类原则二餐饮类大型A有包箱5个以上、散台在10张以上。店内的销量明显高于其它类型的店，A类店在餐饮渠道的终端总销量占比接近60%。中型B有包箱4个以下、散台在5张以上。店内的销量属于普遍型，但持续保持着稳定的进

货。B类店在餐饮渠道的终端总销量占比接近20%小型C除AB外的其它酒店、茶餐厅。店内的销量较小型，进货周期长，甚至断断续续

进货。C类店在餐饮渠道的总销量占比接近20%士多店大型A店面效果好，面积在30平方米以上

,

有

2

个以上

冰

箱(

柜

),

营

业

人

员

超过1人店内销量较好，地段甚佳，大部分有专属的冰箱

(

柜

)

,

A

类

店

在

所

有

士

多

店

中

，占

有

6

0

%

销

量

。中型B面积在30平米以下，有2个冰箱(柜

)。店内的销量属于普遍型，但持续保持着稳定的进

货。B类店在士多渠道的终端总销量占比接近20%小型C面积较小，经营人员多人1人，

拥有1

个

冰

箱

(

柜

)

。店内的销量较小型，进货周期长，甚至断断续续

进货。C类店在士多渠道的总销量占比接近20%。>终端类型说明：餐饮/士多店。采

纳1、根据不同的区域竞争策略，

实行分层级的终端开发、维护与管理策略。2、构建明星终端，推动终端标准化建设与终端量化管理。3、以零售带动流通；

通过新品重点发展B、C类终端。城五监第力

阻织力0

8

年

终

端

总

体

策

略

：UMNn

了

采

纳部建采竣习七大武卷开发的步骤量化实施两个阶段、九步开发第一阶段：基础资料的收集、整理、分析；终

端的分级；确定开发步

骤；拜访。第二阶段：过程总结：

资料修订；数据分析；

修订客户级别；调整拜

访频率.管理指标的量化实施终端管理政策的量化实施PECR渠道终端伙伴关系通过增值服务和经营顾问，

深化与各环节客户关系通过

营销链协同，提升客户关系

价值。终端销售支持政策主要包括费用支持类与活动

支持类终端管理标准和制度建立科学、严格的终端建设

和管理制度，确保终端的建

设质量人员定量：定每天的拜访任务量，与工资挂钩，记入个人考核。工作内容量化：每天工作的细节和内容固定量化。拜访路线量化：每天每周必须完成的路线

数量拜访频率量化：管理实施过程的量化主要针对终端开发的实施

过程，实行细化的实施内

容、关键节点工作量与内容的

量化。3、08年终端管理策略—量化式管理终端采纳店场力四培力组织力建丑采竣习七大武卷《终端生动化手册》建立科学、严格的终端

建设和管理

制度，确保

终端的建设

质量《终端管理制度》4、08年明星终端建设—大力建设样板终端，以样板终端带动其他终端的建设终端操作简单化

标准化

程序化《业务员规范化操作手

册

》明星终端建设规范和标准全面推行店场力监第力阻级力力七大式采

纳品建丑采竣习佛山地区价格指导：通过全新的品牌形象、全新的品牌定位以及新包装来提升品牌在消费者心中的档次感，尝试在佛山地区做提价试销，

改善利润空间。江门以及周围地区价格指导：通过全新品牌形象、全新的品牌定位、新包装提升品牌在消费者心中的整体价值，在江门基地市场暂时价格不变，待佛山调价试销之后，再根据佛山调

价经验以及市场反应，再考虑导入至江门及周边地区。店场力四培力组织力采

纳品建丑采竣习七大武蓉为产品注入活力为品牌注入活力为渠道注入活力为终端注入活力为市场注入活力为传播注入活力为组织注入活力■实现华山泉营销目标的七大策略武器之七大武器采

纳-职业观念，专业技能；-岗位学习，创造价值；-团队学习，追求卓越：提升业务技能-计划管理，

目标导向；-过程控制，及时改善；-公正激励，

持续发展。建立绩效模式改善业务流程-客户导向，

明确权责；

一控制风险，畅顺业务；-提升效率，改善绩效。强化营销组织

一面向市场，全员营销；-职能重组，明晰责任；-充实人员，分工协作。营销管理提升策略UINNP

采纳店场女医量果道丑路溢力七大武器强化和丰富市场部的职能，

逐步理顺市场部职能，提高对市场部的政策指导、运作督导和销售服务水平，并按整体战略要求充实和调配适当的人力，系统推动华山泉品牌运作能力提升。对较为全面的营销职能，按照战略和策略的要求进行适当的重组、优

化(前置、集中、强化、充实),提高政策制订和执行水平，提高销

售专业化技术，提高系统自身的职能协调能力7场女比量五1、加强营销组织建设，构建高效的营销系统平台。品牌营销职能不健全，尤

其是管理控制职能管理职能与营运职能失

衡.块块分割严重通过职能重组和流程规范，明晰上下级之间的授权程度和部门/职能之间的沟通/协作要求，真正实现上下一致，内外一致，全员营销，建立面向市场的高效的营销组织。策略建议方向营销职能职能协调主要障碍职能本位在扩大管理缺

口，负面影响组织氛围全员营销关键词方七大武器品评果路流力采

纳营销组织职能与业务流程是并行不悖的

，

对流程的

忽视

，

必将导致业务系统的混乱

。

流程的梳理

、

完

善与推行，是系统顺畅运作的必要保障，势在必行任何部门之间的职能和岗位之间的职责的履行

，

都

是

流

程

体

现

和

权

责

传

递

行

为。

在

全

员

营

销的

理

念

下，建立合理、规范的关键业务流程，既降低业务

风险、保障组织效率，又提升内外部客户满意程度将

公

司(

部门

/岗

位

)

营

销目

标

与

营

销

业

务

流

程

建

立联系，推动系统的自我改善和持续改善职责流程化关键业务流程策略建议方向主要障碍2、完善营销业务流程，保障品牌营销策略的有序执行。业务流程与职能/职责若即若离业务流程与绩效无牵无挂业务流程自身或隐或现绩效改善流程关键词采

纳场女匝量五出果滋力七大武器策略建议方向建立较为完善的目标管理体系，将各层级、岗位的

目标之间建立有机联系，将目标的形成过程和实现

过程实施系统的监控。重视绩效过程控制，在流程执行过程中发现并解决问题，及时改善营运与业绩。逐步建立适当的绩效考核机制，实施相适应的激励

措施，促进企业的出市场发展和员工的岗位成长，

尽快培养出更强的企业核心能力。主要障碍计划与目标内容过于集中，条

块分离现象存在，总体绩效问

题上交，个体绩效乏述。因体系自身尚待完善，对绩效

关注度不高，相关的方式方法

亦不健全，使得需要处理的问

题或大或小很少不是紧迫的。绩效考核指标设置在过程与结

果关系、个人与组织成长、长

期与短期发展方面，联系不紧

密

。3、建立合适的绩效管理模式，培养和提升推动市场发展的核心能力。绩效考核激励措施绩效过程控制目标管理体系关键词采

纳县理果道切路消力场血型理工七大武器在营销系统结合品牌整合传播，建立并推广符合企业长远利益的价值体系，使公司从管理到运作、决策到执行都遵循必要的价值标准。重视营销培训，把专业培训和岗位学习结合起来，

纳入日常的日程，并在职责履行和流程实施中体现出来。能促进公司持续发展的价值观

与业务技能在管理层面没有被

足够重视起来。专业岗位的职能分离或技能体

现不充分，

影响系统绩效的进

一步提升。个人价值与公司价值的一致性

方面的强化不足。女监递加

七大武器4、

强化团队观念，提升专业技能，追求卓越发展。企业价值体系营销培训岗位学习团队学习不只是一种动作，更是一种心态。学习型

组织是实现个人成长、业务发展、公司卓越于一体

的可行方式，策略建议方向主要障碍学习型组织关键词品理果道力将流力采

纳

采纳

声

力

陆

妻策划督察专员市场督察市场策划紫

委人资覆员问题所在：市场部职能过于分散，

市场部核心职副总经理

副总经理董事会总经理企管部生产部现行管理构架生产安全领导小组密铺水装通副总经理品建果道习路湖习店场力型量九策

划

部财务部行政部广告部水市场部七大武器声

方店场力

品肆士监

量

九

七大武器

果道丑终涕习董事会总经理生产安全领导小组将策划部与市场部、广告部合并，形成独立的市场部。由市场部统领瓶装水与桶装水的企划工作。未来3到5年组织管理改进方向：座菜然排

带物羁水捕行政部

人

游美靠酷术精采纳外办处市场部生产部企管部财务部市场策划市场督察市场部资源较分散，没有形成聚焦业务人员同时负责终端拜访与理货立场女型量工新旧营销组织架构演变细分岗位层级，制定人员编制，管理重心下移强化渠道支持与管理，提升渠道效益和渠道积极性

瓶水、桶水集中企划，聚焦资源

岗位职责不够清晰、管理流程需要加强人员编制不足，管理重心偏高渠道扶植能力弱，渠道管理水平参差不齐

细化人员分工，

明确岗位职责

设生动化组，访送分离，加强对终端的深耕细作■

原营销组织新营销组织采纳品肆士果道丑

路消力七大武器产品方>>>面向华山全：使基层人员能够认同华山全企业文化和核心价值观，认同企业战略和宏图；掌握

基

本岗

位

工

作

技能；

培育中

集

人的

精

神

风

貌、

工

作

作

风

和

行

为

方

式

。培训内容：卖场谈判：领导力培训；终端管理培训；沟通技巧；财务培训；案例分析培训，面向专家：培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法，提高其专业攻关能力，形成自身的核心专长和竞争力。培训内容：相关职能技巧培训；基础管理培训；案例分析培训后场五生量九培训体系导入：→面向全国：采用实地考察、领导研修等多种形式，培养高层领导者的格局与视野，熟悉现代商业

规则；跨文化、

跨地区的适应能力、沟通能力和经营管理能力。>培训内容：管理技能培训；领导力培训；绩效考核培训；沟通培训；高级财务知识培训；案例分

析培训业务人员职能人员管理干部系统性的培训体系的导入，系统性提升营销体系的管理能力和实操能力采纳品肆士果道丑

终涕习七大武器声

方业务员工具系统

主任/主管工具系统

作战室工具系统路线手册

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指导工具

管理工具销售