产品开发流程培训大纲

产品开发流程高级实务实战班课程大纲21世纪,持续的竞争优势将不仅是产品技术,更多地出自产品的开发流程;在产品开发的过程中,到底有哪些角色应当参与到产品开发中,他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动,用什么方法来完成,在什么时间开头这些活动,什么时间完毕这些活动,这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的,,并把质量问题消灭在试验室避开产品上市后的批量质量事故,从而在与竞争对手的比赛中保持持续竞争优势;因此,企业通过成功实施优秀的产品开发流程,可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更的力量提高产品生命周期收入、削减开发铺张、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发本钱;然而,很多企业缺乏一套可以操作的产品开发流程体系,在产品开发过程中常常会面临如下问题：产品开发流程定义较粗,层次化不够,缺少模板和内容例如,可操作性差,还不能真正做到以流程指导工作的程度,不能保证“不同的人/工程组能做好同样的事”产品开发流程的适宜性不够,没有针对不同产品类型和客户要求的流程裁剪指南,不能在质量和进度之间取得平衡;产品开发过程中的角色和职责没有层次化构造化,角色职责不清楚,跨部门协作困难,沟通效率低;产品开发过程没有完全做到并行开发,研发周边部门的参与度不够；同时,可制造性、可测试性、可维护性等问题先期考虑缺乏;缺乏必要的系统工程技能,设计要素考虑不全,导致后续设计更改频繁;同时没有充分考虑产品平台、公共模块/零件的共享,导致研发效率不高,影响产品开发的进度、质量和本钱;缺乏标准的技术规划和技术开发流程,对技术的开发及预研投入较少,技术积存不够,导致技术问题成为整个工程的拦路虎;开发过程中缺乏标准产品需求治理流程,没有需求跟踪和变更治理,既无法保证需求的有效落实并得到完备的测试和验证；也使得需求变更频繁,开发过程不受控;产品开发缺乏有效的质量掌握手段,评审不标准或流于形式,产品测试不充分不标准,局部工作缺失,过程质量无法保障;组织上缺乏QA,产品开发过程缺乏监视,开发流程执行力度不够,流于形式;工程开发过程缺少具体完备的输出文档和工程变更记录,智力资产保存在开发人员头脑中,对研发人员依靠性大,人员流淌对工程影响大,没法进展学问传递;需要进展标准有效的配置管理;缺乏有效的研发学问阅历积存的流程和手段;没有例行的阅历教训总结活动,也没有研发学问阅历数据库,研发学问阅历的积存和共享机制也没有,导致不同人/工程组“不断重复同样的错误”,“成功不能被有效复制”,“技能提升慢”,也导致产品开发过于依靠个人;PACECPD：协同产品开发、TS16949APQP质量体系、CMMI过程质量体系、以及系统工程SESystemEngineering方法和实践;课程首先介绍市场导向的产品开发治理的理念,引出产品开发治理流程如：技术开发、需求治理、配置治理、质量保证、度量治理等；并介绍如何提高产品开发流程的机制;本课程少谈理论而更多地留意实践,结合业界知名公司的成功阅历,表达研发治理的具体实践经IT工具,并通过案例争论和模板演示讲解的方式,着重培训学员的研发治理实践技能,使学员更具体更透彻地理解研发治理技术,帮助学员解决产品研发中常见的主要问题及困惑,并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去;1,以及从事培训/询问所总结的1000多家业界知名企业成功案例和资料如：流程、模板、查检表等;并通过现场的互动帮助学员理清如何建立一套可操作的、可落地的产品开发流程体系,帮助学员“学以致用”2,开发治理体系框架,并正确理解各要素之间的关系；3、把握产品开发流程的构造化思想和具体实践方法；4,把握如何依据企业实际状况构建高效的研发组织模式；5、理解和把握构造化的产品开发流程的最正确实践；以及如何借鉴PACECPD协同产品开发的思想、TS16949APQPCMMI等质量体系,来建立标准高效和可操作的产品开发流程体系；6、把握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门如：市场、销售、售后效劳、选购、生产等之间的并行开发和有效协同；明确各部门之间的角色和职责分工；7SESystemEngineering方法在产品开发过程中的具体实践应用,包括产品需求分析和方案设计的方法、要素；DFX牢靠性设计、可制造性设计、可测试性设计、可效劳性设计的方法和应用；以及产品测试的过程、种类和具体实践方法和要素；8;9、把握产品开发过程中关键技术评审点设置的意义、内容、方法和要素;10、理解和把握产品开发的支撑性子流程的最正确实践和具体应用,包括技术开发流程、工程治理;11、把握如何提高产品开发流程的适宜性以取得标准与高效的平衡；12、理解如何构建流程的持续改进机制,把握产品开发流程设计和优化的步骤、方法；13、理解如何成功推行实施产品开发流程体系的过程、方法和关键要素；正确理解变更治理的具体方法;企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品总监、研发治理部/技术治理部经理、研发职能部门主管、产品经理//质量治理部经理、流程工程师、QA等;靖爽,工科硕士,研发治理领域资深培训讲师;十五年产品研发与治理工作,供职于中科院自动化所、华为技术,历任高级工程师、系统分析师,工程经理、产品经理等职位,成功治理了多个大型产品研发和系统实施工程,包括国家863息系统,擅长领域为产品研发流程体系、研发工程治理、市场治理/产品规划、研发绩效治理与组织架构设计等;以研发治理询问为依托,将沙盘演练方式与研发工程治理的优秀实践结合起来,独创了研发工程治理沙盘课程,获得广泛乐观的反响,电信分公司、河南烟集团、德力西电气、士兰微电子、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车、步步高、中国普天、金蝶国际、欧亚科技、世纪长秋、日立电梯、大方软件、控创集团、美的集团、深圳华强文化科技集团、威胜集团、菲鹏生物、天马微电子、名门锁业、天波信息、威胜电子、日海通讯、三一智能等;主讲课程为产品研发治理、产品治理与产品规划、研发工程治理沙盘、从技术走向治理、研发人员职业素养等;一、产品开发治理体系本单元学习目标：理解研发治理的本质、根本目的,如何从根本上真正提升企业研发治理水平；理解研发治理的体系架构,强调系统化、构造化的思维方式,转变“头痛医头、脚痛医脚”的国内企业研发治理现状；把握研发治理各要素之间的关联关系,了解研发治理的最正确模式；案例争论：研发治理的根本目的和本质是什么如何从根本上真正提升研发治理水平产品开发的概念、产品开发是可以治理的企业必需建立对客户闭环治理的产品开发流程体系案例讲解：流程的表达方式企业流程架构产品开发的核心理念市场导向和跨部门协作的产品开发产品研发治理的体系架构和治理要素市场需求分析$APPEALS产品开发流程最正确开发模式：并行工程产品并行、流程并行/并行开发模型工程治理流程5个过程组产品开发流程与研发工程治理的关系二、构造化产品开发流程本单元学习目标：理解产品开发流程需要构造化的缘由和好处；把握产品开发流程构造化的方法;争论：产品开发流程方面存在的主要问题为什么要把产品开发流程构造化产品开发的构造化产品的构造化、产品开发流程的构造化产品开发流程的构造化：阶段、步骤、任务、活动；产品开发的特征：简单、风险高、牵涉人员多阶段划分的缘由；充分考虑风险治理进展阶段划分产品开发流程的构造化：组织角色的构造化；角色和职责的概念；活动描述；模板和操作指导书的设计思想案例讲解：某案例公司的构造化产品开发流程产品开发流程的构造化：流程的层次构造主流程、使能流程/子流程案例讲解：某案例公司的产品开发子流程软件/硬件/构造等案例讲解：某案例公司的指导书、模板、设计标准产品开发流程构造化的好处产品开发流程演化的阶段三、产品开发的组织与团队本单元学习目标：理解产品开发的组织类型及其优缺点；理解企业不同进展阶段组织构造特点及其演化过程；把握如何建立能有效支撑产品开发流程运作的组织构造；把握工程组和功能部门的角色和职责、技能要求,及其运作关系；一些公司的做法成功的产品开发小组的特征产品开发的组织类型,及其如何对工程产生影响职能型组织、工程型组织、矩阵型组织三种组织类型的比较在治理实践中,矩阵型组织的变体及其应用场合案例讲解：企业不同进展阶段组织构造的变迁产品开发中的四种根本团队及其职责、运作关系授权与分层决策；角色和职责跨部门产品开发团队PDT的组织构造、职责成功的产品经理应具备的技能、素养、学问与阅历争论：成功的产品经理应当具备什么样的力量、素养、学问和阅历产品经理的培育功能部门经理的角色和职责PDT和功能部门之间的关系一些公司承受跨功能部门工程小组未能成功的缘由四、产品开发流程的最正确实践本单元学习目标：理解概念阶段和打算阶段活动的重要性理解产品开发流程概念和打算阶段的主要目的、活动、角色把握产品需求分析与总体设计的方法、要素、模板把握非研发功能领域关键活动的操作方法、要素、模板产品开发流程各阶段的输入/输出总览产品开发任务书的作用和内容要素概念阶段流程目标、关注、交付、主要活动打算阶段流程目标、关注、交付、主要活动开发阶段流程目标、关注、交付、主要活动验证阶段流程目标、关注、交付、主要活动公布阶段流程目标、关注、交付、主要活动生命周期阶段流程目标、关注、交付、主要活动五、产品开发中的业务决策本单元学习目标：理解产品开发业务决策评审的重要性理解各决策评审点的关注点和目的把握产品开发业务决策要素把握产品开发业务决策的过程、角色和职责评审玩耍：启发10分钟争论：在各级评审中,主要存在哪些问题评审点设置、评审要素、评审过程等如何提升评审效果有哪些具体改进方法、建议产品开发中的评审体系分层架构建立产品开发业务决策评审DR机制的意义、目的案例讲解：缺乏产品开发决策机制、缓慢决策的代价阶段决策评审与高效决策评审方法论业务决策评审的时机业务决策评审的组织PRB产品评审委员会PRB的权力和责任4业务决策评审的内容业务打算书案例讲解：业务打算书各业务决策评审点概念决策评审CDR打算决策评审PDR公布决策评审ADR生命周期终止决策评审EOLDR案例讲解：业务决策评审要素临时决策评审下什么结论业务决策评审流程案例讲解：业务决策评审流程8．为何有些公司不具备高效的评审流程9．怎样依据企业自身状况设置决策评审点六、产品开发中的技术评审本单元学习目标：理解技术评审的重要性理解各技术评审点的关注点和目的把握技术评审要素把握技术评审的过程、角色和职责产品评审业务决策评审、技术评审TR、模块级评审争论：公司在做技术评审中,主要存在哪些问题如何提升技术评审效果技术评审TR技术评审TR的目的、原则技术评审TR的关注点、要素实例讲解：技术评审TRchecklist3TR评审操作过程技术评审TR中的角色、职责SE在评审中的定义和职责QA在评审中的定义和职责PDT经理和核心组成员在评审中的定义和职责技术专家在评审中的定义和职责技术评审TR的三个结论技术评审TR的责任回溯技术评审TR的度量指标4PeerReview评审方法正规检视、走读、技术评审、治理评审各种评审方法比较评审流程,以及涉及的角色、职责走读的目的,以及与其他评审的区分争论：如何在设计中构建产品的质量七、产品开发流程的子流程、使能流程、功能领域流程本单元学习目标：理解构造化的产品开发流程体系的构成把握这些支撑性流程的具体实践和操作方法产品开发流程的层次构造1主流程、E2E跨部门使能流程/子流程、功能领域使能流程/子流程2产品开发主流程与其使能流程/子流程之间的关系技术开发流程案例讲解：某案例公司技术开发流程产品需求治理流程1产品需求治理流程与产品开发流程的对应关系2产品需求治理的主要活动3需求跟踪4案例讲解：需求跟踪矩阵5需求跟踪作用6需求变更掌握流程7CCB分级治理产品质量保证流程1QA的主要职责2QA的主要活动3QA的组织独立性4争论：QA在工程过程中,如何与PM/PL协作QA需把握的工作技巧、工具有哪些5争论：如何在设计中构建产品的质量产品度量治理流程1度量Metrics根本概念2度量内容业务度量＋质量度量3构造化的Metrics度量体系案例讲解：PRB度量项、PDT度量项案例讲解：工程度量项软件/硬件/构造4度量模型、度量流程5工程级度量分析方法6组织级度量分析方法7度量Metrics与绩效考核的关系8争论：如何建立产品开发度量体系哪些指标如何建立例行化的度量数据收集机制和渠道如何提高度量工作的可操作性,降低度量治理本钱如何处理度量和考核之间的关系八、产品开发流程裁剪的方法本单元学习目标：理解流程裁剪的重要性和意义把握进度和质量平衡的方法争论：如何解决流程与效率的冲突如何在进度和质量之间找平衡如何解决市场需求急、进度紧的问题流程与效率的冲突流程并不是一成不变的流程裁剪的常见缘由在进度与质量之间找平衡的方法流程裁剪的原则和方法流程裁剪的治理流程选择开发类/增加类/维护类案例讲解：增加类工程开发流程案例讲解：维护类工程开发流程流程裁剪阶段裁剪、活动裁剪1技术评审的裁剪案例讲解：技术评审的裁剪方式测试的裁剪案例讲解：测试与验证策略质量打算案例讲解：质量打算模板11．案例讲解：产品/工程流程手册九、如何成功实施产品开发流程本单元学习目标：理解流程实施的关键成功要素把握流程实施的具体策略和技巧应依据企业研发治理的现状承受不同的实施策略治理不仅在于知、更