工商管理-关于我国企业跨国并购中文化整合的现状及思考

PAGE2我国企业跨国并购中的文化整合策略研究摘要：并购是企业扩大经营规模、增强竞争实力的重要手段。然而，相当多数量的企业并购却并没有产生应有的效应。国外的调查和研究表明，并购企业价值下降的最大原因在于合并过程面临着相当的大文化整合难题。与国内并购相比较而言，企业的跨国并购在文化整合上则面临更大的挑战。而跨文化整合恰恰就是企业跨国并购成功的必要条件。近些年以来，中国企业积极参与全球并购，并且日益成为其中活跃的一员。本文结合了我国企业跨国并购的实际情况，对企业跨国并购中的文化整合问题，进行较深入的探讨，以达到可以指导实践的研究目的。关键词：跨国并购；文化整合；文化差异

ResearchonthestrategyofculturalintegrationintransnationalmergerandacquisitionofChineseEnterprisesAbstract：M&Aisanimportantmeansforenterprisestoexpandtheirbusinessscaleandenhancetheircompetitivepower.However,aconsiderablenumberofmergersandacquisitionsattheendoftheresultingeffect.ForeignresearchandresearchshowthatthebiggestreasonforthedeclineofthevalueofM&Aenterprisesliesinthehugeculturalintegrationproblemsfacedbythemergerprocess.ComparedwiththedomesticM&A,thetransnationalM&Aofenterprisesfacegreaterchallengesintheculturalintegration.Andcrossculturalintegrationisthekeytothesuccessofenterprisecross-bordermergersandacquisitions.Inrecentyears,ChineseenterpriseshaveactivelyparticipatedinglobalM&A,andhavebecomeoneoftheactivemembersintheworld.Inthispaper,combiningtheactualsituationofChineseenterprisescross-bordermergersandacquisitions,theculturalintegrationofenterprisecross-bordermergersandacquisitions,in-depthstudyanddiscussion,inordertoachievethepurposeofguidingpractice.Keywords:crossbordermergersandacquisitions；culturalintegration；culturaldifferencesPAGEPAGEII目录一、引言 1二、概念界定及文献综述 2（一）企业文化整合概述 21.跨国并购文化整合的含义 22.跨国并购中企业文化整合的必要性 2（二）跨国并购文化整合相关文献综述 31.国外文献综述 32.国内文献综述 5三、中国企业跨国并购现状及存在问题 6（一）中国企业跨国并购现状 6（二）我国跨国并购文化整合中存在的问题 71.我国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度 72.国外被并购企业对中国企业文化的认同度低 83.跨文化管理成为困扰中国企业的一大难题 8四、跨国并购中的文化整合策略 9（一）试探期 91.分析目标企业文化，评估文化差异 92.建立整合小组，制订初步整合方案 10（二）尝试期 101.建立畅通的沟通渠道 102.对文化有深入理解的管理者的挖掘和培育 10（三）融合期 101.做好文化的磨合和调整 112.加强文化的宣传和灌输 113.加强人力资源的管理 11（四）整合创新期 111.强化组织愿景 112.内化文化机制 12结语 12参考文献 13致谢 14PAGE11一、引言随着我国实施“走出去”战略，我国企业开始走向国际化和专业化。跨国并购已经开始快速发展，跨国并购已经为中我国进入全球经济的方式之一。跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，我国积极参与全球并购，并日益成为活跃的角色。联想以12.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC分部，震惊了国内外经济界；TCL收购了法国汤姆逊公司的电视业务，随后又收购了阿尔卡特的手机部门；上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%的股份：冠捷科技收购飞利浦显示器业务；温州民企中国飞雕电器集团收购意大利墙壁开关老牌企业ELIOS；广东德豪润电器股份有限公司收购北美电器ACA品牌在亚太地区的所有权。另外，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中；海尔拟以超过13亿美元的价格收购美国第三大家电企业美泰克（Mavtag）公司。美国《商业周刊》撰文认为，未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。在我国企业加快步伐走向世界的同时，必然面临着文化的冲突，因此对跨文化整合的研究显得越发重要和急迫。由于我国企业跨国并购业务尚处于起步阶段，公司自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力仍然很低。伴随着中西文化的巨大差异，中国企业跨国并购面临着企业文化差异和文化差异。冲突和融合的严重挑战。本文旨在阐明文化整合在跨国并购中的必要性和重要性，研究跨国并购中的文化差异和冲突，以及文化整合的模式和过程，并总结跨国并购中的文化整合。他从跨国公司跨国并购文化的整合中吸取了经验教训。为我国跨国并购的文化整合提供合理的意见及建议。总体而言，并购文化整合研究既是当前并购实践的必然要求，也是充实和完善现有并购理论的客观需要。这对我国企业跨国并购文化整合具有特别重要的现实意义。二、概念界定及文献综述（一）企业文化整合概述1.跨国并购文化整合的含义跨国并购触及两个国家和两个不同国家的企业，在两种不同的名族文化和不同的企业文化之间存在冲突是无可厚非的，文化本身就是在沟通中相互促进。所有跨国企业的文化都不会因为它们的差异而消除一方。相反，他们会在冲突中相互容忍，形成一种可以相互适应的全新文化氛围。重建企业全体员工普遍接受的新价值，最大限度地减少文化差异造成的文化冲突，从而提高跨国公司在世界上的竞争优势。我们所说的文化融合，实际上是指通过并购国家的文化区域，对被并购国家的文化文化进行修改和融合的过程。通过这一过程，各种族文化被并购公司广泛接受，实现了多元文化统一整合的目标。跨国公司具有较强的竞争优势。当企业并购没有达到预期的经济效益时，文化差异被用作并购失败的借口。事实上，跨国并购带来的双重文化差异并非都是坏事。这种文化差异是一把双刃剑。它可能导致文化冲突，但也可能带来理解和学习不同文化本质的机会。并购失败的原因是没有办法整合文化差异或管理团队。[3]无论是从文化整合上为企业带来更有效的竞争力，都会阻碍企业的并购。跨国文化整合是并购成功的关键因素之一。2.跨国并购中企业文化整合的必要性跨国并购首先是达成企业所有权的更替，通过转让只能获取形式上的控制。对于一个企业来说，所有权的转移并不意味着它能够控制企业，使企业能够正常运转。企业文化作为一种无形的力量，支撑着整个企业的正常运作，也支撑着并购企业文化能否相互适应的一致性。已成为最关键的一步。有无数跨国并购失败的例子为其提供了佐证。作为职工在工作中有两种不同的价值观和行为准则，从而导致工作中难以协调，长期以往就会使得企业员工形成小集团，有害公司的发展，甚至产生很大的分歧，降低工作效率，丧失并购之前的初衷。能够解决这些问题的关键是能够有效的整合企业文化，达到公司文化一致的目的。研究报告显示，导致并购失败的主要原因就是被并购企业的企业文化没有得到有效的整合。换句话说，文化差异太大，无法将民族文化顺利融入当地企业文化。虽然企业可以轻松获取资产并改变所有权以实现正式控制，但它们很难实现文化整合和实际控制。彼得·杜拉克这样犀利的解释道：跨国企业并购并不只是财务上的清算，顺利实现业务的整合目标才能当做成功的一起并购。不然面临的只会是以失败告终。跨国并购并不只是关注被并购企业创造价值，而是在意企业并购后整体创造价值的能力，不是简单的要求1+1=2，而是要达到1+1>2的效果。只有在物质设备增加的同时，加大整合之后的管理和协调，在科学的经营管理下达到降低成本，提升综合竞争力的目的。通过文化的融合，优势的互补，缺点的相抵。企业更加合理地分配企业内外的资源，使并购双方真正受益，优化企业资源，最终达到价值配置的目的。（二）跨国并购文化整合相关文献综述1.国外文献综述在西方，并购整合研究的理论水平往往与并购实践的发展相一致。由于并购经历了从国内并购到跨国并购的过程，并购整合理论也从一般并购整合到跨国并购整合。目前一般性的企业并购文化整合理论比较完善，它对跨国并购文化整合的研究同样有指导作用。约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特（(1997）研究表明，产生冲突的原因主要有沟通差异、结构差异和人格差异。沟通差异是指处于不同文化背景的人对相同文化符号的象征意义的理解可能完全不同。结构差异是由于企业组织中存在的水平和垂直方向的分化导致整合的困难引发文化冲突。大多数国外学者认为，在并购双方企业存在较大的文化差异时，企业并购文化整合面临的文化冲突压力也较大。相比较而言，在并购跨国企业的情况下，国内文化冲突要低于国外文化冲突，因为跨国企业并购在不就在企业文化上有着很大的差异性，而且还在国家文化也存在很大的差异性。这就是双重文化冲突。David（2002）则认为根据通常的整合理论，并购企业选择文化整合模式需要考虑企业重组并购战略和企业原有的文化两个方面。传统的文化整合模式并没有意识到国家文化差异对于文化整合的影响。当并购涉及的企业属于不同的国家时，民族文化差异就构成了跨国并购文化差异的主要内容。民族文化差异被定义为某个国家的文化规范与另外一个国家的文化规范之间的差异程度（Kogut,Singh,1988）。根据Hofstede（199）的指标，民族文化之间的差异体现在：权力距离；不确定性的厌恶程度；男性主导还是女性主导；个人主义。一些研究者，如Morosini（2003），就指出民族文化差异与跨国并购业绩相关。然而，与以往的观点不同，许多跨国并购研究对民族文化差异的存在持积极态度，这与跨国公司的理论研究有着持续的关系。Morosini,Shane和Singh（2008）分析了52家意大利和英国企业在2002-2007间的跨国并购。研究结果表明，民族文化差异提高了跨国并购业绩。Larsson和Finkelstein（2011）的研究更为清晰。学者认为，跨国兼并和收购（国家文化差异）意味着并购的潜在价值更高，员工制约因素和人员流动率更低（因为跨国兼并和收购往往是互补的），但在组织整合方面需要克服一些困难。。随着跨国并购的增多和并购后面临的问题，跨国并购交易尤其是跨文化整合的研究将成为跨国并购理论的一个重要问题。2.国内文献综述近年来，我国理对企业文化的进行了探索和分析，并且开始将一些企业文化的相关理论方式使用于实践中。特别是新世纪以来，大量外国企业在华投资，中国企业走出国门，随着跨国并购的实施，国内学者也开始涉及跨文化管理和并购后的文化整合，一些学者开始介绍欧美国家先进企业的文化与我国企业相融的方法。顾卫平，薛求知（2004）通过对企业文化契约观和资源观的分析，认为跨国并购文化整合管理就是“多元统合”的过程，它是对跨国并购企业原有的心理契约进行继承和修改的过程，以最大限度地减少文化差异造成的文化冲突，从而形成跨国公司多元化和诚信的统一，增加文化差异造成的文化价值。这是继承和修改跨国并购的原始心理契约的过程，以尽量减少文化差异造成的文化冲突，从而形成跨国公司多元化与诚信的统一，增加有文化差异而引起来的文化价值。提升跨国公司的全球竞争优势。李贤柏（2012）认为，目前我国大型企业的并购目标一般为海外的成熟企业。这些企业员工对自身的企业文化有很高的认可度。我国企业在并购过程中，必然涉及到领导层的调整、组织结构的变革、企业经营思想的转等问题，这无疑面临新旧文化的冲突。通过归纳研究，他提出企业并购的五种文化整合模式：吸纳式、渗透式、促进式、分离式以及消亡式。企业在实现并购后，必须结合具体地并购模式采取适当措施消除文化冲突，实现双方企业文化融合。蒋婷，向晶睛（2012）认为，文化整合应分阶段进行，首先是并购之后的稳定阶段，保留被并购企业原有的格局和文化，使合并后的企业保持稳定，然后在稳定的基础上对双方的文化进行必要的改革和调整，扬长避短，最终达到文化上融合，形成一个统一和谐整体。赵静（2013）认为，文化整合应考虑海外市场的相关制度质量、社会结构、文化联系、外资政策、人力资本等区位因素。整合过程应注重物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个方面的整合。总体而言，与外国相比，我国企业文化整合研究尚处于起步阶段。企业文化的理论研究与实践有些脱节。很少有学者深入研究企业文化、企业文化的发展历史和积累以及企业核心竞争力关系等重要问题。对中国企业并购活动中文化整合的研究还比较薄弱。只有一些专家和学者开始涉足这一领域。关于规范与实证、定性与定量相结合的研究较少。在中国企业走出国门实施弱并购的探索中，企业文化整合的成功案例寥寥无几。与国外成熟企业近100年的并购和文化整合过程相比，我国薄弱的并购文化整合研究才刚刚起步。三、中国企业跨国并购现状及存在问题（一）中国企业跨国并购现状现在，虽然世界经济增长缓慢、欧债危机不断，但是中国企业跨国并购的热情仍然高涨。比如：中海油收购加拿大尼克森公司是我国当前最大的一次境外收购案，收购规模达到一百五十亿元之多。作为国际化经营的捷径，跨国并购具有以下优点：首先，能够顺利的接手被并购企业当地的市场销售份额，获得品牌优势；其次，可以完整的保留现有企业的生产经营秩序，从原料采集到完成销售等等一系列的工作流程；再次，并购比“绿地融资”更易获得融资；最后，跨国并购还可以通过经验曲线效应，能够有效的减少企业的经营成本和重新开拓市场渠道的成本。中国企业要想实现国际化通常会采取两种措施：一是通过海外销售拓宽企业海外市场份额；二是通过收购国外企业，达到业绩快速提高的目标。中国企业要想快速做大，一般多采用第二种方法。通过我国企业国际化的现状，不难看出第一种方法耗时太长，第二种方法更快。因此，许多中国公司选择通过跨境并购快速收购国际市场。同时获得关键技术、生产线和品牌的优势。跨国并购通常存在两种风险。首先，由于卖方和买方的地位不对称，经常被收购的企业都是问题企业，本身存在一些缺陷，但并购企业不能完全了解情况。只有彻底实现了并购后才会发现这些致命伤。并购企业出的代价一般都要比被并购企业的真实价值要高。第二，跨国文化的整合是最艰难的工作。在外国公司，通常有企业员工代表和其他自发组织的组织。这些组织对企业的安全和正常经营有很大的障碍。他们经常要求企业为员工支付过高的工资，提高员工福利，尽管他们以正式的名义谈判。然而，当不满足这些要求时，抗议、罢工甚至破坏的目的将给并购企业带来巨大的成本。[4]因此跨国文化一旦处理不妥当，往往产生制度性障碍，在异国法律保护下非正常的抗议会给企业带来巨大的损失。与国际顶尖的跨国公司相较而言，目前中国企业依旧处于国际化经营的初期阶段。国内企业并购以本土并购为主。在跨国企业并购中，中国平均跨国指数低于相同时间段的世界平均程度。然而，跨国并购对中国企业国际化仍有很大影响。通过跨国并购，一些中国企业完成了直接投资海外市场的目标，使中国企业能够在国际贸易中寻求话语权和定价权。（二）我国跨国并购文化整合中存在的问题1.我国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度目前，中国企业正摆脱反倾销困境，争取国际品牌。他们大多选择欧美成熟企业进行跨境并购。与国外企业相比，我国企业文化还比较不成熟。从中国的文化特征来看，一方面，中国人希望远离权力中心，另一方面，他们希望避免不确定性。这使得企业不可避免地拥有“管理者享有的特权和企业内部严格的等级制度”。在组织职能不完善的情况下，国内企业的最高管理者通常采用直接命令来管理企业，而下属通常只服从领导的安排，这使得企业的成败只取决于最高领导企业的CEO。可想而知，通过这种方式来管理海外发达国家的企业是不可行的。因为，在这些国家的企业中，企业中层担任着相当关键的角色。另外，在跨国并购企业的过程中，高级管理人员往往把自己定位为增加国家民族文化的代表人士，不愿意做出任何有损民族文化融合的决定。[6]同样，如果中国企业只对发达国家的管理模式进行生搬硬套，由于各方面能力的缺乏，使得这种做法无法取得真正意义上的成功。这就使跨国并购后的企业多种文化同时存在，从而导致文化整合的困难程度大大增加。2.国外被并购企业对中国企业文化的认同度低在当前中国企业跨国并购扩张的过程中，并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至工会对中国企业仍持质疑态度和偏见。廉价的产品和低下的效率仍然是中国企业在境外的形象。在这样的印象下，被并购企业普通员工忧虑自己的就业，管理人员不放心自己的职位，投资者担心自己的回报。因为国外企业对中国企业文化的认识程度普遍较低，而且由于这些被中国并购公司一般企业文化历史悠久，企业文化环境非常成熟，往往对该企业的文化有很高的归属感。[7]这导致了这样一个事实：如果中国公司强迫自己的文化与并购公司合并，他们通常只会将双方置于“独立”的状态，这样双方就有了业务和组织。集成受到阻碍，集成难度将大大提高。3.跨文化管理成为困扰中国企业的一大难题今天，随着经济的快速发展，全球化进程的加快，导致了各种文化和组织多元化的必然趋势。全球化要求跨国公司具备全球知识、全球态度和全球技能。跨国公司的经营和管理的整个流程中，都涉及到不同文化之间的冲突，因此都要进行跨文化企业管理。如何在多元文化条件下进行跨国管理，成为了中国跨国并购企业发展的主要难题。在企业内部，员工具有不同的文化背景，员工管理者有不同的管理公司的方式。因此，由他们组成的管理者也面临着由文化差异引起的不同态度和追求。在企业外部，跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等条件。[8]而且目前，我国跨国并购企业普遍面临着跨文化管理人才缺乏的窘境，完成了跨国并购却不懂跨国管理。表现出的具体问题有：（1）语言障碍或翻译不准确造成误解；（2）缺乏国外社会文化环境的了解和认识；（3）缺乏对并购企业经营环境的了解，对困难问题缺乏思想准备；（4）缺乏对并购企业管理方式和企业文化的了解；（5）信息壁垒和“双重指挥链”；（6）双方未能建立起理解和信任的协调机制。因此，如何开展跨文化有效的沟通与谈判，如何建设一支良好的跨文化团队，如何整合跨文化人力资源，如何培养全球管理者，已成为跨文化整合实施中的一项重大举措四、跨国并购中的文化整合策略（一）试探期企业跨国并购的探索阶段是获取情报和分析的阶段。首先，必须对目标企业的管理体系和企业文化有清楚的认识和了解，充分考虑新企业不同管理风格和制度的整合和适应性。同时，要提高对不同文化冲突的认识。这里的文化不仅包含企业文化，同样包括国家和民族文化。人文地理和教育背景的不同会产生激烈的文化碰撞，企业通过本土化运作可以很大程度上避免这种冲突，实现价值观的统一。1.分析目标企业文化，评估文化差异工作氛围、管理风格和展模式的不同造成的不同的企业文化。在企业跨国并购的时候，企业文化的整合是最基本的工作之一。因此，在实施并购时，企业首先要做好目标企业的文化分析。这是一个复杂的过程，文化的整合不是简单的包含和吞并的关系，而是一个求同存异，去粗取精的过程。虽然企业在并购过程中占据着积极的地位，但由于被并购企业可能具有良好的企业文化，企业在文化整合中可能不处于主导地位。面对这种情况，企业不应盲目强调自身文化的领导。但应主动引导两种文化的融合。2.建立整合小组，制订初步整合方案企业在并购的前期阶段，不仅是双方实力的博弈，同样是不同企业文化之间的交流和碰撞。为了促进并购的顺利发展和并购后的可持续发展，在充分评估文化差异和全面理解的基础上，并购可以与建立起企业文化整合小组。通过交叉调查，准确识别对方企业文化的优势。寻求企业文化与新企业愿景的融合，实现核心价值观的统一，进而制定初步的文化整合方案。[9]（二）尝试期遭遇阶段是文化整合计划开始执行的阶段，这一阶段由于新文化的导入，常常伴随着较大的变革和震动。在这一阶段，更多的文化差异开始显现出来，文化冲突常常成为需要解决的主要问题。在这一阶段，进行跨国并购的中国企业主要是要做好文化冲突管理，积极主动解决目标企业对自身文化认可度的问题。1.建立畅通的沟通渠道不同的企业文化在整合过程中会产生激烈的冲突，而文化的整合就是在不断的碰撞和冲突中磨合以实现融合。因此，在集成阶段，冲突的控制和管理具有直观的重要性。适当的冲突可以使公司管理者和公司员工清楚地了解并购的文化。通过建立畅通的渠道，可以有效地解决因信息不足而引起的误解。2.对文化有深入理解的管理者的挖掘和培育企业整合与后续发展都不开优秀的管理员高级，具有跨文化背景的高级管理人员，在处理双方矛盾中有天然优势，能够起到有效的缓冲作用。在并购过程中，不同企业文化的整合并非一蹴而就。它贯穿于整个并购过程，甚至延伸到企业的后续发展。因此，文化的整合不可能一步到位。在整合的初始阶段，可以挖掘具有两种文化背景的管理者，以建立文化融合的缓冲区。随着整合的深入和管理者对工作的理解，企业可以通过培训逐步统一员工的文化整合思想。[10]（三）融合期在进行了大量的前期工作后，员工已经对企业文化有了深入的了解，继而需要完成对文化的融合。在这个阶段，各种问题不可避免地会出现。即使他们在早期就做好了充分的准备，他们仍将面临其他不可预知的问题。这是企业在文化整合过程中必然经历的痛苦时期。1.做好文化的磨合和调整这一并购过程将面临各种压力。由于高层管理人员和企业员工对本企业文化的理解有着不同差异，当员工发现公司处于文化整合中时，如果与预期不符，就会表现出不合作的行为或生产。排斥心理要求管理者在整合过程中不断发现和解决这些问题。企业文化的整合是逐步消除各种违规行为的过程。它也是一个不断调整和整合的过程。只有培育员工的核心价值观，才能为企业文化的整合奠定思想基础。2.加强文化的宣传和灌输企业在进行文化融合时，应注意员工企业文化意识的培养，避免员工产生形式主义的思想。企业的未来发展的基础是企业文化建设，向企业灌输优秀的企业文化，增加员工企业文化的认同感和归属感，避免企业文化的扭曲和形式化。3.加强人力资源的管理企业在并购过程中可能会因文化冲突而导致人才流失。因此，企业需要增强人力资源管理，通过调整人员培训机制和薪酬结构，确保人员的稳定，从而确保组织结构的完整性。为整合和并购后的运作为人力奠定了坚实的基础。（四）整合创新期企业在并购完成文化实现整合后，对融合形成的新的企业文化应重新定位。整合后的企业文化虽然具有企业文化的特征，但也存在差异。企业应准确理解新企业文化的内涵和本质。企业文化的整合与创新不是单纯的企业文化创新，而是以文化整合为基础的。在此基础上，所谓创新是相对于原始企业文化的二次创新。这一过程不同于公司第一次培养的企业文化。这是基于员工对新文化的适应。创新的关键是挖掘和提炼新的文化元素，用不同的元素测试员工的认同感。不断的调查和反馈，提炼新文化的核心价值观，完成创新工作。1.强化组织愿景并购双方基于共同的组织愿景，以是否有利于并购后新企业发展为标准构建了新的企业文化体系。当并购企业文化的整合基本完成时，企业文化的创新也需要加强。这需要一个更完善的计划，它将员工的概念与企业的生存紧密结合，形成新的企业文化，进一步强化组织愿景，并在企业文化建设中发挥重要作用。他强化的过程。检查企业文化体系的缺陷，确保企业文化与组织的愿景一致。2.内化文化机制虽然文化整合工作能够得到并购双方的一致认可，但这并不意味着新的企业文化已经深深植根于企业中。由于缺乏长久的发展积累，新企业内员工对企业文化的理解也不同。这要求将新的企业文化提炼成简单的语言或符号，加强企业文化的维护以及宣传，使该文化深入到企业员工人心，引导企业员工的行为规范以及价值观，进一步巩固兼并和收购的结果。结语全球信息化的发展为企业跨国管理提供了先决条件，现代企业越发的发现仅靠本国的资源和市场很难实现企业快速扩张的目的。在经济全球化的背景下，要合理利用全球的资源，合理的搭配，扩大企业的竞争力。跨国并购作为企业直接投资海外的一种模式越来越被国际认可。中国企业为了进一步的发展，政策逐渐开始支持企业向外发展，中国近年并购的步伐逐步加快，已经超越了全球的平均增长水平。然而中国跨国并购之路也不是一帆风顺的，究其原因有很多种，最重要的就是文化差异所导致的。文章研究了文化差异在企业跨国并购中的作用，并给出了一些合理的建议。参考文献[1] ArturoTorres,JavierJasso.Crossborderacquisitionsandmergers:learningprocessesofMexicancorporativegroups[J].Innovation,2015,72-3:.[2] TanjaSteigner,NinonK.Sutton.HowDoesNationalCultureImpactInternalizationBenefitsinCross‐BorderMergersandAcquisitions?[J].FinancialReview,2011,461:.[3] Olivie