我国建筑工程项目管理模式研究-工程管理

页一、引言如今，建筑业已经是中国的国民经济的重要支柱。但是，由于建筑业是一项资金密集型行业，从项目本身讲，工期长、结构复杂、涉及人员多，涉及面较广，合作单位多，包括设计单位、施工单位、材料供应单位等，这一系列因素都增加了项目在进度、质量、成本上的不稳定性，为了减少这些不稳定因素的影响，科学的解决这些问题，必须建立系统的管理方法，对其进度控制进行综合研究。在管理过程中，工程进度、质量、成本密切关联。例如成本涉及到项目的人工、机械和材料，成本若发生变化则会影响人工数量、机械台班和材料的采购，施工队伍人数较多，成本较高，进度则快，人工费降低，施工进度减慢；材料成本降低，建筑材料质量较差，则工程质量较差。而进度加快还会引起一系列质量问题，进而影响到整个工程的质量。因此，三者的关系只能通过不断协调达到最优。本文的研究重点，即是在保证工程成本和质量的前提下，提高工作效率，加强进度控制，保证工程按时完工。二、施工进度管理概述（一）项目进度管理在建设工程领域项目进度管理存在诸多概念，因此，项目进度管理是在项目管理的基础上又深化了一步，目标也更加明确，即工期控制。项目在开始初期就已经制定相关进度计划，把项目建设过程周期划分为不同的时间节点，从大到小包括单项工程、单位工程、分部工程和分项工程四个层级，最后落实到每道工序的时间安排上。在项目进度管理过程中，要对现场进行监督检查，对计划执行情况进行跟踪。若实际与计划进度出现偏差，应当调查延迟原因，并针对不同情况制定相关策略，保证项目进度始终在工期范围内。施工进度计划包括横道图法，工程网络计划。后者又包括：（1）双代号网络计划（2）单代号网络计划（3）双代号时标网络计划（4）单代号搭接网络计划项目进度管理可以大致分成四个阶段：首先，编制项目进度计划；其次，进行建设工程活动；再次，对项目的实际进度以及计划进度进行对比检查，并按照对比结果进行适当调整；最后，对项目进行总结。然而，对项目进行检查调整之后的总结，并不是一个流程的结束，也是另一个流程的开始，它们把之前遇到的问题进行总结，反馈，再利用，进而解决相关阶段里遇到的困难，从而将项目进度进行控制调整管理，使项目进度状况不断改善。其次，项目进度控制也是一个不断循环往复的过程，遵循PDCA循环原理，即计划、实施、检查、行动，尤其是在发生变更等突发状况时，需要了解问题的本质来解决，以此应对不必要的工期延误，或者能在满足安全、质量、成本的条件下使进度提前完成。以上进度管理的流程其实可以简单归纳为一个不断进行循环的系统，如下图所示，从项目进度计划设计，到项目进度计划实施，再到项目进度监测与调控，最后数据的分析与总结四个阶段环环相扣，层层递进，共同为保证项目进度而运行。而在这个框架中，最基础的部分就是项目进度计划的编制和管控，这是进行整个项目运行调整的依据。图2-1项目进度管理示意图（二）进度控制原理项目进度控制是指在对项目资源进行合理配置和确定总进度目标的基础上，编制项目进度计划并付诸实施，并对项目进度计划实施情况进行动态跟踪和监控，检查项目实际进度与进度计划是否相符，若出现偏差，要及时分析查找原因，并采取措施进行纠偏或者调整进度计划后再实施，如此过程不断循环，直至项目竣工验收。但在项目实施过程中，由于不确定因素影响及施工条件的变化会对项目实施造成影响，因此，必须时刻跟进监督项目，遇到问题迅速解决，以此保证进度。因此，进度控制是一个完整的过程，可以简单总结为以下四个阶段：图2-2工程项目进度控制过程（1）实施及跟踪检查项目进度计划的实施和跟踪检查一般需要考虑每项子工作的时间与检查监督。项目进度计划的实施开始阶段一般都有开工报告，以此为项目正式开始节点。进度计划的实施一般都是由现场一线管理人员进行监督与检查，因此，做好所有进度的采集与记录工作非常重要，第一手资料才能正确反映项目的实际进度，进度的真实性也会影响到项目的决策。此外，项目的进度计划检查一般与各个工作的节点相关，如何确定定期检查的时间，可以根据项目进度确定，若项目进度较紧，可以每天、每周进行一次；若没有较为紧张的工期，可以每半月、一个月检查一次。（2）整理、统计和对比收集的数据将实际进度与计划进度相对比。对于现场收集到的数据，可能分为不同的模块，需要进一步的检查分析，整理，使之能够与计划进度相对比，找出二者之间的偏差。（3）对下期工作做出安排针对实际进度与计划进度之间的偏差，制定对应措施。若进度较为滞后，则分析造成该问题的原因，给予资源或资金上的支持，以加快进度，保证与进度计划的一致；若进度提前，则应考虑该项工作的难易性，以及接下来工作的难度，可否对进度计划做出相应的微调，以提前完工。（4）评审与决策针对下期工作的安排进行评审决策，分析计划的可行性，以及是否符合工期目标。三、南宁海瑞大厦施工进度管理方面的存在的问题（一）南宁海瑞大厦施工进度管理现状南宁海瑞大厦工程是一个典型的商业建筑，以办公及贸易为主要功能，办公区域只要是主楼及部分配楼，周围都是商业圈，内院多是以后勤为只要功能。该大厦建设工程项目涉及内容多，综合性强，涉及面广地域范围大，所需建设投资多，建设工期长，承包方资金紧张。如果在施工过程中存在管理缺失，就很有可能出现工期延误。该项目具体管理模式如图3-1所示。图3-1南宁海瑞大厦项目管理架构（二）项目工作分解结构1.工作分解结构工作分解结构（WBS,WorkBreakdownStructure）就是按照可交付成果这一基本导向进行改造项目要素的分解，对项目工作范围进行界定和划分，将其分为若干个高低不同的层次，每下降一个层次就意味着工作分解结构的进一步细化。通过对M改造项目工作结构的分解，项目部将整个项目细分为若干个工作单元，并以此作为制定项目进度计划方案的主要依据。WBS可以用项目可交付成果的“树模型”来表示，在“树”的最下层是最终细分结果而形成的“可交付成果”即工作单元，整个“树模型”形成了整个项目的范围。通过项目工作结构的细分，能够建立起一目了然的项目可交付成果清单，帮助主管部门估算项目工作量，以此为划分工作任务的依据；可以使得项目经理充分了解项目各项工作的逻辑关系，帮助其跟踪项目目标的实现；也能够对所有可交付成果实现有效的管理，防止遗漏任何一个可交付成果。在此基础上，能够掌握每一各项目、每一个分布分项工程所需用的资源，以便精确了解工期、成本以及原材料的目标数值；能够为其他工程项目进度计划的编制提供框架参考并大致预见项目初期可能出现的风险等等。WBS分解的一般步骤主要包括：总项目分解→项目或主体工作任务分解→小工作任务分解或工作元素分解→工作逻辑关系确定→为各工作编码→组织结构分解。南宁海瑞大厦作为一个单项项目，其工作结构可被分解为道路工程、路灯工程和排水工程等三个主体任务，而每一个主体任务又可分为若干个小工作任务，如路灯工程可由管道铺设、灯座基础和检查井工程组成；小工作任务再向下又可以分成若干个工作元素或者工作单元。2.各项活动之间逻辑关系的分析南宁海瑞大厦中每一个施工活动都是有前后顺序，上一个工作任务的完成是下一个工作活动的开始，后续施工活动的开展必须建立在前面施工活动完成的基础上，换句话说，每一项具体施工任务的执行都必须在前面工作完成之后才可以进行。所以，必须分析各项具体工作之间的逻辑关系，确定各项工作的先后施工顺序。逻辑关系包括了工艺关系和组织关系，其中工艺关系是依据每一项工艺流程所决定的，是不可改变的，如只有先挖好基坑，才能安装管道，挖基坑与安装管道就是工艺关系；而组织关系是可以改变的，可以依靠组织施工的资源（如人力、物力等）调配而实现的。工程项目的质量、工期和成本计划都是由每一个施工工序和组织关系以及其他要素所决定的，前一个施工工序的完成是下一个施工工序的开始，前者是后者的必备条件，南宁海瑞大厦的施工过程同样也必须按照这一施工原理开展。在此情况下，只要施工工序不会发生变化，那么整个工程项目的工序逻辑就不会发生变化。图3-2至3-6分别是南宁海瑞大厦中管道施工工序图、路基填筑施工工序流程图、石灰稳定土层路拌法施工工序图和路面面层施工工序图以及路缘石施工工序流程图。图3-2南宁海瑞大厦管道工程施工工序图图3-3南宁海瑞大厦路基填筑施工工序流程图图3-4南宁海瑞大厦石灰稳定土层路拌法施工工序图图3-5南宁海瑞大厦路面面层施工工序图图3-6南宁海瑞大厦路缘石施工工序流程图3.项目分解结构图本文依据“树模型”结构形式对南宁海瑞大厦的工作进行了分解，其WBS分解示意图如图3-7所示。在南宁海瑞大厦施工组织设计中，必须严格依照每个施工工艺的具体要求，按照法定的、规范化的工程项目基本建设程序以及施工程序开展各项活动，有效配置项目资源和资金，有计划、有组织地安排工程项目的施工顺序，选用较为合理的项目施工组织步骤与方法，以工程质量和施工安全为基础，最大化、最优化发挥项目施工组织的作用重视并引进先进的施工技术，注重现代网络计划技术施工组织方法在工程项目施工过程中的实际有效运用，谋求最优化的序幕施工组织方案，认真履行项目合同对工程工期的要求，确保整个项目从设计到实施整个过程都有计划、有组织、有秩序地开展。这就是WBS工作分解结构的宗旨与原则。图3-7按工作内容划分的WBS及其编码4.项目组织分解结构OBS组织结构分解OBS是划分每一项工作到具体负责实施的部门或个人头上，明确各个工作环节的任务和各人责任，能够促进项目管理团队的建立，并促使每一位项目参与人员、施工人员等明确自身工作职责，做好本职工作；便于推行工作责任制，也可作为每一个人项目绩效测量以及项目管理工作效果衡量的基本材料。（三）南宁海瑞大厦进度问题1.进度计划在编制阶段的问题（1）项目前期准备阶段存在的进度问题虽然南宁海瑞大厦施工路段不长，但其建设开工日期由于受到各种因素的制约和影响推迟了一年多，此外，在项目后期各分项工程的施工过程，同样也出现了实际施工时间超过了预计施工时间的问题。（2）项目进度计划的设计编制问题在南宁海瑞大厦实施过程中，项目进度计划从最初的制定到中期校对、审核再到后期审定，是一个反复修改和完善的过程，存在多次返工、多次升级板本等问题。在编制南宁海瑞大厦网络计划图的过程中，主要技术人员的逻辑性有待增强，需要在计划图的整体调控方面加强设计。2.进度计划在实施阶段的问题（1）施工组织问题根据南宁海瑞大厦实际情况，所建立的施工组织不应当过于复杂，然而，实际情况是，组织机构的设置过于繁琐，这从图3-9南宁海瑞大厦组织机构图中不难看出。在南宁海瑞大厦进度目标的管理方面以及施工机械设备和物资统筹电调度方面，同样存在着管理混乱、资源配置不合理、问题解决不及时等诸多问题。举例说明，在南宁海瑞大厦的填方处和挖方处的施工过程中，上一工序与下一工序不能有效衔接，造成施工进度存在隔断问题。图3-9南宁海瑞大厦组织机构图（2）施工技术问题在南宁海瑞大厦的施工技术方面，很大一部分施工技术人员由于自身素质不高，对施工要求领悟不彻底，加上个别施工技术不符合南宁海瑞大厦要求，造成了项目单项施工工期被延误的现象，进而增加了不必要的项目成本。举例说明，在南宁海瑞大厦的道路边坡施工中，为了更清晰的描述，绘制出如图3-10所示的边坡示意图，在具体的施工中，现场技术人员的通用作法是把边坡一次成形做到1：1.5比例，而标准作法是应当将路基材料碾压成1：1比例，接着将路基清表过程中的表层土回填，使其比例由1：1比例增加到l：1.5比例。图3-10南宁海瑞大厦施工中边坡示意图（3）人员、设备与物资问题参与南宁海瑞大厦的施工人员，在结构配比上并非十分合理，比如说，人员比例设置上，施工现场的技术人员不足，这就使得施工队整体技术能力不足，施工技术水平不高，不利于项目进度、成本及质量的有效控制。在项目施工机械设备配置方面，必须的大型施工机械在数量上不足，部分机械设备的质量不合格，维护工作不到位，主要的零部配件不齐全，致使在机械设备需要维护时不及时，会导致工期延误。另外，在项目物资管理方面，大部分施工原材料供应还算及时，但也出现了部分施工物料供应不足、不及时的现象。3.影响进度计划的其它问题（1）甲方的问题甲方的问题主要表现在：在施工技术、配套资金以及项目方案资料的准备方面略显不足，在与项目监理方沟通过程中存在协调度不高的问题，在一定程度上影响了项目的整体进度。（2）监理方的问题在南宁海瑞大厦的施工阶段，项目监理方介入较晚，对项目不够熟悉，准备时间不够，对于施工技术人员及有关项目技术资料的掌握不够，在相关项目分项的质量检验及核查时进展不顺利，时间较长，不利于项目质量、进度、成本的整体管理。（3）环境的问题南宁海瑞大厦所处地的天气情况、地质条件等都会影响到项目进度，在项目施工阶段，出现了连续多天雨天，对项目施工工期造成了一定程度延误。四、南宁海瑞大厦施工进度管理体系的优化策略（一）进度计划在编制阶段的改进1.项目前期准备阶段的改进（1）问题深入探究南宁海瑞大厦的工程量不算太大，但项目资金来自多个渠道，施工质量要求较高，要求建成后使用寿命较长，整个项目在施工过程中主要涉及到了质量、人员、资金、技术、机械设备等不同因素，因此，需要对南宁海瑞大厦做出整体统筹调度，并做好施工进度管理工作。这里根据上一章节所总结出来的项目前期准备阶段突显的进度问题，究其原因主要分为下述几个方面：①资金的供给无法与项目的进行完全同步，没有足够的资金项目就无法正常运行，因此南宁海瑞大厦延迟一年多才进行。②项目准备资料不够充分，勘察工作不到位，难以根据南宁海瑞大厦的实际情况总结出影响项目进度的因素，也没用对其做出全面的评估；3）施工人员的经验和技术力量均不能达到南宁海瑞大厦的施工要求，项目管理方在对各项目分项工作任务进行评估时，结果不准确，直接造成了项目实际进度与计划进度出现了重大偏差。（2）解决方法①关于资金不足的问题，笔者认为可以采用下述几种改进方法：一是项目承包方凭借自己的实力，可以自己先垫付大部分金额，确保项目正常实施，然后以施工合同规范并约定甲方在一定时间要求内承担相应的责任和义务；二是通过签订合法的、正规的项目合同，要求项目的甲方履行合同要求，适时地拿出资金，避免项目进度因为资金不足而产生延迟的情况；三是进行金融方面的融资，各融资方按照项目合同履行自己应尽的义务。②关于项目资料方面，项目施工方应当在施工前期向甲方索要齐全的、精确地项目勘察资料及相关数据；在南宁海瑞大厦施工准备阶段，注意做好项目现场二次勘察及主要资料的复查工作。③在经验方面，可充分借鉴其它类似项目积累的经验，为南宁海瑞大厦提供必要的指导和参考。④在技术方面，可考虑聘请拥有一定施工技术实力的专业团队进行系统深入的考察与研究。2.设计编制阶段的改进（1）问题分析通常情况下，设计编制难以改进往往是因为施工方技术力量薄弱造成的，此外，制定项目进度计划的时间不够，这就造成在制定项目时，任务的分配和管理存在时间上的进度问题另外，在南宁海瑞大厦网络图中绘制过程中，各项目的具体任务在执行的时候会出现分配不合理、组合不明确的情况。（2）解决方法①增加项目的技术投资，由项目技术工程师负责给各施工队讲解其负责的项目各分项工程之间的逻辑关系，针对需要解决的技术难题详细讲解，使各施工队明确各分项工程的搭接顺序。项目技术工程师在讲解时，可以通过网络对项目的工作进度进行软件化的处理，做好项目进度计划的制定工作，同时，努力做好项目报批与审查工作，力求最大限度的节约项目施工时间。②借助于项目进度计划编制软件，不断优化项目进度规划方案，将关注的重点放在各分项工程任务的无缝衔接上，以便做好南宁海瑞大厦工程施工的统一运筹管理工作。（二）进度计划在实施阶段的改进1.施工组织方面的改进（1）问题分析以下几点为施工组织出现的原因：①项目的规模：项目规模于所设程序成正比，程序越多，则说明项目越大，所设置的项目组织机构也就越繁杂，未完全了解项目规模是南宁海瑞大厦设置项目组织图存在的问题；②分项工程的逻辑关系：项目组织结构图的决定性因素是项目分项工程之间所存在的逻辑关系，在南宁海瑞大厦设置组织机构图过程中，没有做好逻辑关系联系紧密的分项工程的合并管理工作；③分项工程的相关性：所用工程物资重合度偏高的分项工程更适合统一管理，而南宁海瑞大厦中，设置的组织机构图中没有体现这个方面的要求；4）项目的动态管理：南宁海瑞大厦的组织机构设置在突出网络计划技术动态管理功能上还有待提高。（2）解决方法项目执行情况的监督需要严密的组织措施。因此，在项目中应有专门人员负责进度方面的跟进，并做好与甲方运营管理部的对接。而对于相关协调工作，当各项工作可以通过协调顺利解决时，则项目进度能够在可控范围内，当不可协调时，则需要对进度计划进行及时调整，使其既能解决冲突，又能保证项目总进度在可控范围内，保证项目能够按期完工。①按照南宁海瑞大厦实际规模、各分项工作任务之间的逻辑关系、项目设备的配置要求、不同部门建立的逻辑关系等再次改进项目组织的结构，图4-1为M南宁海瑞大厦的组织结构改善后的示意图：图4-1改进后的南宁海瑞大厦组织机构图对南宁海瑞大厦组织机构进行改进，具体来说：关于道路作业队的设置，需要统筹调配道路施工过程中使用的机械设备以及物资，另外，将道路施工的作业面进行合理分解，同时在项目施工过程中，根据工序的顺序和逻辑关系，将各个道路作业面组成道路施工的网络图，从而方便做到循环施工；在桥涵作业队设置方面，通过项目组织机构的优化与改进，对整体桥涵工程进行合理化管理，统一协调项目资源、机械设备、施工技术人员在施工阶段的关系，进一步提升技术人员的配置、机械设备以及项目资源的利用率，持续提高各个作业面的管理水平以及协调工作。②进一步增强对南宁海瑞大厦进度信息的管理，促进信息的流通，加强部门之间的交流，实现对项目进度信息全面高效、快速的被传达和反馈，并将其详细的体现在项目施工网络计划图，有利于相关管理人员动态的获取项目进度信息。不仅如此，分配专人重点分析和研究南宁海瑞大厦的实际进度情况，针对项目中已出现的项目进度偏差或问题，及时分析其原因，制定合理、有效的纠偏措施，进一步调整项目进度计划方案，保证整个南宁海瑞大厦进度目标的成功实现。2.施工技术方面的改进（1）问题分析下面两大因素直接导致施工技术存在不足。第一，项目进度信息管理机制不健全，各项信息采集，传输以及反馈没有得到有效落实，不利于整个南宁海瑞大厦进度的管理。二是施工技术人员具备的专业技术难以满足实际施工的需要。面对已经设计完成的施工图纸，施工技术人员难以深刻，全面的理解。（2）解决方法当项目进度计划执行遇到障碍时，需要分析造成该问题的原因，针对不同的因此采取不同的解决方案。当遇到技术问题时，大都是施工方案制定不合理，包括在使用新技术时，不仅要考虑它所带来的优势，也要考虑成本上的增加。因此要采用最合理的技术措施，解决进度计划实施过程中遇到的问题。在工序中采用新技术、新材料和新工艺，既能确保工程的质量，又能加快工程进度，提升项目管理的管控。①对技术交底工作要适当加强，施工部门和工程师会具体向施工人员解释施工改如何进行，不断与施工人员进行交流，保证施工人员能确切的了解施工的过程。②严格执行例会制，生产会议要不定期进行，在会议上加强工作技术人员和施工人员的交流，时刻关注施工的进度，并有效对其进行管理。③提高技术的硬性要求，加强培养，保证施工人员更准确的了解施工流程和详细过程，尽量减少由于技术理解问题导致的工期延误。④要进一步重视对施工现场的监督指导，在南宁海瑞大厦建设阶段，开展常规性的检查，坚持早发现，早解决，进一步提高南宁海瑞大厦的施工质量。3.人员设备物资方面的改进（1）问题分析①通过对南宁海瑞大厦施工技术人员素质，数量以及项目的材料等数据资料分析可知，该项目配备的专业人员素质有待提高，并且结构失衡，项目管理人员管理能力不足，无法应对项目出现的问题。②对比分析南宁海瑞大厦机械设备以及应对风险机制，发现自卸汽车数量以及相关设备配备不够科学，不利于最大程度上发挥设备的价值，提高设备的利用率。而且，由于备用零件配置不够合理，一旦出现问题将会影响施工进度。③南宁海瑞大厦施工现场物资供应不足的问题，具体体现在两点。其一，物资储备不充分。其二，物资调度管理机制不科学。立足于南宁海瑞大厦施工状况，物资总体调度问题突出。（2）解决方法①关于施工人员的结构，需要配备更多的技术人员，尽全力配齐施工需求的各种专业人才，同时加强施工技术人员的日常技术培训工作。改进后的南宁海瑞大厦主要管理、技术人员表如表4-2所示：表4-2改进后的南宁海瑞大厦主要管理、技术人员表序号主要管理或技术人员人数（人）1项目经理12项目总工13项目副经理14桥梁工程师25测量工程师36试验工程师17质检工程师18道路工程师29机械工程师110专职安全员1（1）将进度节点进行层层细化，具体到年、月、周，由各班组对周计划进行把控，并在周例会中将情况进行汇报，包括进度控制情况，遇到的问题，解决措施等，使计划正常运行，若有问题，进行不跨级解决。（2）进度控制的重点是抓关键节点。关键线路是决定项目工期的主线，若不发生变化则工期一般不受影响。而支路上的时差可以进行一定的把控，在一定范围内可以进行调整，使整个项目的人工和机械能够有效调配，保证最大的利用率。（3）材料供应。针对项目中所需的各项材料应当提前做好准备，并保证一定的裕量，尤其是在工程繁忙期，几十栋楼同时进行施工时要提前制定一定的计划，使得材料在施工场地内能够有效、快速周转，保证整个项目不会因为材料问题而发生停工现象。（4）合理安排施工段划分和施工流程。针对工程量进行合理任务划分，根据专业不同进行交叉施工使紧前紧后工作有效快速搭接，以及施工场地协调安排。（5）资料检查。在项目进行中，要定期检查资料文件，避免出现错、漏现象，并在竣工验收前提交马鞍山城建档案馆审核，城建档案馆预验收，资料基本齐全后，开出证明，质监站才予以交工验收。（6）视频监控管理由项目部提出申请，集团公司信息化部提供视频监控系统，指定专人在信息化部领用、检查、使用期间的相关维护、后期的交还具体设施。负责安排监控设备放在施工现场最佳位置，所能监控的施工范围应最大，能监控到项目施工的主要内容，并随着工程进展适时调整安装位置。必须确保监控设施的持续不间断的正常运行。若出现常规故障，及时维修，如出现不能正常观看的摄像头，第一时间联络信息化部查明原因，及时排除故障，恢复正常监控状态。五、结语本文选择了南宁海瑞大厦项目的进度管理作为研究对象，紧紧围绕我国房地产建设施工进度管理的现状，提出具有可操作性和易接受性的一套进度管理体系方案，在保证工程质量和投资控制的前提下，加快建设进度，为工程建设管理理论与实践的突破做出一定的贡献。本文的主要工作成果如下：（1）分析了项目进度计划周期过长的原因，主要讨论了进度计划以及进度控制等两个方面因素对项目进度计划周期的影响。（2）项目进度计划是施工进度管理的基础，南宁海瑞大厦项目进度计划存在编制以及全面性方面的问题，并且缺乏系统性，项目进度计划的下达也流于形式，本文针对实际情况一一提出了解决对策。（3）项目进度控制是施工进度管理的关键，南宁海瑞大厦项目进度控制存在协作以及沟通等问题，本文提出了强化施工进度管理团队协作的建议，并建议引进PDCA来实现项目进度控制的动态化。

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