关于家族企业转型的思考

关于家族企业转型的思考

改革开放30年后，中国的中小企业成为中国经济的重要组成部分。目前,随着经济环境发生的深刻变化,中国的家族企业正面临转型的节点,传承问题、治理问题、增长问题和可持续发展问题是现阶段所有家族企业无法回避的共性难题。我国家族企业如何扫除这些障碍以实现基业长青,值得学术界和企业界的共同关注。正是在这样的背景下,以“家族企业的现代转型”为主题的第六届“创业与家族企业成长”国际研讨会于2010年10月28~29日在杭州隆重召开。来自美国、加拿大、中国大陆、中国香港和中国台湾等多个国家和地区知名学府的百余名学者参加了此次会议。大会共收到论文78篇,到会的专家学者就“创业与传承”、“家族企业的可持续发展与现代化管理”、“家族企业公司治理”、“家族企业案例研究”和“理论探讨与方法论”等专题展开了深入讨论。下面结合此次研讨会提交的论文,简要探讨我们对中国家族企业现代转型问题的思考,求教于广大读者。除了注明之处,本文所引用的国内外学者的观点均来自本次研讨会的论文集。(一)企业转型的原因家族企业本身所具有的初创成本低、家族成员可信度高、内部凝聚力强等特点,使它表现出极大的活力。如果只看到家族企业中的裙带关系和家族冲突,忽视这类企业在我国经济中重要贡献,显然是一种成见。特别是在市场经济体系还不完善的改革开放初期的中国,有限信任基础上的合作局限在血缘、亲缘和地缘为纽带的网络内,人格化交易本身也是一种现实的选择。不过,随着我国家族企业走过初创期,同时市场交易规则逐渐被认可和遵从,人们的信任半径空前扩展,非人格化交易极大提升了法制基础上的市场容量,分工的细密性促使家族企业仅依托家族本身资源的经营模式越来越不能满足发展的需要。因此,面对日趋复杂多变的外部市场环境,中国家族企业的现代转型势在必行。中国家族企业现代转型,主要是基于以下4个方面的原因。一是增长的需要。家族企业发展到一定规模的时候,就面临突破的瓶颈,或继续局限在资源来源于家族内部的传统模式,或者依托社会资本,吸收家族外部的金融财务资本、人力资本和关系资本,实现现代化转型。二是传承的需要。近年来,第一代成功企业家正在悄悄地功成身退,中国的家族企业陆续进入换代高峰。三是国际化的需要。在经济全球化的背景下,中国的家族企业必须走出去才能更好地生存和发展。四是可持续发展的需要。与现代发达市场经济国家的企业相比,中国的家族企业寿命偏短,“富不过三代”一直是困扰中国家族企业成长发展的重大难题。转型需要企业在长期经营方向、运营模式以及相应的组织方式、资源配置方式方面发生整体性转变,从而得以重塑竞争优势、提升社会价值。根据国际家族企业研究权威,加拿大卡尔加里大学JessH.Chua教授的观点,中国家族企业的现代转型包含推行职业化管理、重新界定家族企业的边界、扩大利益相关者的范围、走创业家族之路四个方面的内容。(二)发展转型升级需要党组织的人才支撑当前我国大多数家族企业内部实行的是家族式的管理模式,按照企业所有者和管理者的主观经验以及企业内部成员之间存在的血缘、亲缘等关系形成一整套规范准则。家族式管理的主要特征表现为所有权与经营权重合、管理权威制度以及亲情规则。在家族企业的初创阶段,家族式管理有利于树立领导者的权威,基于共同利益和目标而形成更强的凝聚力,能够在降低管理成本的同时有效地回避来自管理层内部的风险,对家族企业的发展起到了很大的促进作用。不过,随着市场经济的逐步发展和经济日益全球化,家族企业在具备一定规模、寻求扩大发展的时候,家族式管理往往成为限制企业发展的制度因素。由于家族内部的资源有限,单纯在家族成员中选择人才会使得选择面越来越窄,可用人才越来越少。家族成员分布在企业的各层次部门,会有意无意地形成文化和情感上带有优越感和相对封闭的“家人”圈子。而这种“家人”圈子会形成一种对“外人”的排斥作用,难以吸引和留住外来人才。管理者也容易陷入一种角色冲突之中,不自觉地在“家人”和“外人”之间实施两种标准,不能处理好工作关系。许多家族企业在发展初期依靠决策的独断性获得了成功。但这种经验决策是企业家凭借个人经验得出的,一般都没有进行科学的论证。当企业发展到一定规模之后,企业家因为心理、知识等各方面的准备不足而变得力不从心,增加了决策风险。推行职业化管理是家族企业做大做强的必然要求。目前,家族企业的职业化管理尚无一个统一的定义。有的学者从人的角度定义家族企业的职业化管理。例如,如果组织内的会计人员、人事总监、工程师等关键职位是由专业人士担任,那么这个家族企业是职业化管理。有的学者从内容的角度定义家族企业的职业化管理。例如,如果一家家族企业具备激励性薪酬机制或人力资源部,那么这家家族企业是职业化管理。还有的学者认为,如果一家家族企业的职业经理人是由非家族成员担任的,那么这家企业是职业化管理。一般说来,推行职业化管理指的是通过组织变革实现职业经理人管理的过程。职业经理人接受过正规的教育培训,从而具备专业管理的知识和技能;拥有职业伦理和道德规范,是相关职业团体的成员;出于使命感而全身心地投入到管理工作,信仰为公众服务。职业化管理能够大大降低管理的随意性和偏私性,增强管理者和员工之间的规则共识度,提高企业内部的运作效率。职业化管理还可以为企业带来新的管理经验和经营理念,促进企业战略决策的科学性和民主性,增强企业抗风险的能力。职业经理人是职业化管理的执行者,优秀职业经理人的短缺制约了我国家族企业推行职业化管理。家族企业难以留住经理人员是造成管理资源短缺的部分原因,经理人员自愿离职的比例非常高。优秀经理人员的离职不仅会给家族企业的运作效率带来负面的影响,而且还使得相当多的家族企业难以持续成长。那么是什么因素促使经理人产生离职倾向,这些因素又是如何影响经理人的离职倾向?中山大学的黄嘉欣、储小平和谢俊以262位中国民营企业经理人问卷调查结果进行实证研究,探讨了经理人的工作嵌入对离职倾向的作用机制。结果显示工作嵌入与经理人的离职倾向呈负相关关系,经理人的心理所有权在工作嵌入与离职倾向之间起完全的中介作用。因此,我国民营企业可以通过强化组织内的嵌入要素来留住优秀的经理人,例如让他们以管理团队方式承担更多的挑战性工作、对他们给予更多的授权和非正式互动的机会、给他们以合理的报酬和晋升来提升离职的机会成本等。此外,我国的民营企业还要注意通过企业内部社会网络促进信息分享、强化经理人对工作的适应性以及正式和非正式的奖赏来提升经理人的心理所有权感知,促使其自我概念和企业组织的融合,从而让经理人愿意留在企业发挥作用。(三)公司对于外包结构的认识企业的边界指的是企业以其核心能力为基础所形成的经营范围。在一个企业里面,企业的边界决定了哪些经营活动应该由企业自身来完成,哪些经营活动应该通过外包方式来完成。交易费用经济学(TCE)从交易费用的角度分析了企业的边界问题。具体来讲,企业的边界取决于企业内部组织的交易费用与外部采购活动的交易费用的比较。当经营活动的边际交易费用大于边际组织费用时,企业的规模便扩大;当经营活动的边际交易费用小于边际组织费用时,企业的规模便缩小。因此,外部采购的交易费用与企业组织运作费用的均衡点便是企业的有效边界。那么,家族企业和非家族企业的企业边界决策是否存在差异,即保留在企业内部和外包出去的产业链环节是否不同?Memili、Chrisman和Chua等人(forthcoming)对此进行了一系列研究。他们首先从理论上分析了家族企业和非家族企业治理结构的区别如何影响家族企业的外包决策,以及家族企业在什么条件下选择外包。与非家族企业相比,家族企业有助于培养难以取代的专用性人力资本,在评价家族成员的绩效方面更有优势,在评估外包生产活动的交易成本时更加规避风险。这些因素导致家族企业采用外包时交易成本增加,因此家族企业外包的可能性低于非家族企业。如果家族企业容易找到与自己存在血缘关系的供应商,重视经济目标过于非经济目标,控制权集中度越低,那么这些家族企业外包时的交易成本较低,会更倾向于采用外包。他们还通过对美国297家家族企业和297家非家族企业2007年的问卷调查数据对上述命题进行了实证检验。他们认为,交易成本对家族企业的治理决策产生显著的影响,并最终影响家族企业的经营绩效,因此这一研究有助于指导家族企业业主和职业经理人有效做出治理决策。家族企业需要通过分拆紧缩或兼并扩张来重构企业边界,使内部经营活动能够持续创造价值。中山大学的宋丽红、李新春和张书军考察了家族企业的分家现象。“分家”一词一向为企业家所忌讳,许多人认为它是家族不合、家业衰败的代名词。一些学者也认为正是分家造成中国的家族企业长不大,活不长。他们选取了国内多个有过分家经历的家族企业案例进行研究,发现家族企业分家并不必然意味着企业衰落,因此应该以一种客观的态度审视家族企业的分家问题。当家族成员捆绑在一起的成本大于各自分开经营的成本时,家族企业分家就成为一种调整企业边界的行为,可以有效缓解内部冲突并促进创业家族的扩展。随着领军人物领导力的衰退,家族企业需要新生代家族成员将个人能力转化为组织能力。在第一、二代,各种企业家能力集中于一人之身,到了第三代,综合于一身的各种企业家的能力转化成由不同的家族成员分别履行不同的企业家职能,并且使这些职能有效交叉配置,希望形成了整体的组织能力。但,就是因为整体组织能力整合的困难,使得在换代过程中,极容易引起围绕着控制权变更的权利争夺,导致企业边界的变化。一方面,随着代际传承和股东人数的增加,家族企业的股权逐渐被稀释,利益分配格局的共识度降低,原有的战略理念也很难成为共识。这时,如果没有对规则及时地优化,或者为了保护各自的利益,或者为了坚持自己的经营理念和经营战略,各房各支之间、家族管理者和公司元老、职业经理人之间等等的利益相关者会卷入企业控制权之争。储小平和倪婧分享了德国著名家族企业科德宝集团(FreudenbergGroup)的案例,该家族企业非常好地协调了家族控制权、董事会和监事会之间的合理配置,家族成员的优秀代表只是进入监事会而避免进入负责企业经营的董事会,由此,由合伙人委员会、管理委员会和监事会的三权分立机制代替以个人企业家能力为核心的集权运营机制,并成为企业持续成长的制度基础。在基于资源观(RBV)是企业边界理论中,企业资源被划分为竞争性资源和非竞争性资源两类。竞争性资源指的是可以通过交易从外部获得的企业生产所需的资源,购买这些资源的费用至少和企业内部生产成本持平。非竞争性资源指的是无法通过交易从外部获得,或者在企业内部生产成本更低的资源。因此,企业的边界是由企业内部经过长期积累所形成的非竞争性资源的规模以及通过交易从外部购买或企业内部生产竞争性资源之间的相对成本所共同决定的。企业的非竞争性资源是一个存量概念,在企业的成长过程中不断积累,企业的边界相应延伸。不过当其他企业通过模仿或创新也形成了类似的核心能力时,企业原有的核心能力就成为可替代的、甚至是行业必备的能力,真实的核心能力可能会缩小,企业的边界也相应收缩。家族企业扩张时需要在外部并购和内部积累之间做出选择。大型的家族企业如果采取并购的成长方式,就可以克服短期内企业边界调整的时滞效应对企业发挥核心能力的制约,实现企业资源的协同效应,从而发挥最大潜力。中小型的家族企业自身核心能力有限,内部化的经营活动不多,企业边界的变化幅度不大,潜在的租金也较少,因此适宜采取内部积累的成长方式实现企业的扩展。事实上,中小型的家族企业受自身人力物力财力所限,也很难有其它的成长方式可以选择。(四)家族控制效应对公司治理的影响20世纪60年代末期,企业经营奉行“股东至上”的英美等国,经济遇到了前所未有的困难,因为这种治理模式使经理人员始终处于短期目标的压力之下,往往无暇顾及企业的长远发展。利益相关者理论(stakeholdertheory)是对传统的股东至上理论的挑战而产生的。与传统的股东至上理论的主要区别在于,利益相关者理论认为任何一个企业的发展都离不开各种利益相关者的参与,企业不仅要为股东利益服务,同时还要保护其他利益相关者的利益。利益相关者(stakeholder)也是从股东(stockholder)一词套用而来的概念。股东作为企业股份的持有者,对企业具有所有者权益,因此企业的每一项活动都与股东有利害关系。由此推广,凡是与企业产生利益关系并发生双向影响的个人和团体,便都是企业的利益相关者。利益相关者的活动能够影响或改变企业的目标,并受到企业实现其目标过程的影响。家族企业本身由“家族”和“企业”合二为一的特性增加了利益相关者的复杂性,需要区分出内部家族股东、内部非家族股东、家族员工和非家族员工等利益相关者。家族企业的发展离不开各种利益相关者的支持。家族企业需要对这些利益相关者进行分类管理,即针对不同类型的利益相关者分别采取不同的管理原则、方法和手段,使利益相关者对企业的满意度和支持度得以最大限度地提升,为企业的长远发展创造有利条件。家族股东内部、家族管理者内部以及家族股东与家族管理者之间不同的家族控制模式影响公司治理效率,参与家族治理的所有家族成员的规模也会影响家族控制效应。上海财经大学的贺小刚、李婧和陈蕾利用我国家族上市公司的数据,分别对业主控制和家族共同控制(包括核心家庭控制、远亲家族控制和复合型控制)的效率进行了实证检验。研究结论表明,家族控制比外部人控制更有效率,但业主控制相对于家族成员共同控制而言并不有利于提高公司的治理效率。在家族共同控制中并不是所有的控制模式都具有同等的效率,核心家庭成员控制相对而言能够创造更优的治理效率,且远亲家族成员控制股权反而消极地影响到公司的治理效率。家族成员的规模对家族控制效应起到重要的制约作用,远亲家族成员和复合型家族成员人数越多,则公司治理效率就越低;核心成员人数也不是越多越有效,在管理权控制中核心成员规模效应显著为负,在股权与管理权的委托代理关系之间核心家庭成员的规模效应才显著为正。家族企业在发展过程中不仅受到家族管理者的制约,还受到在目标和利益上不一致的非家族职业经理人的影响。然而现实的情况是,家族企业的薪酬体系更加注重对家族管理者的激励,忽略了非家族职业经理人的作用。杭州电子科技大学的陈林荣通过选取2007年我国228家家族类上市公司,对公司治理与家族高管薪绩问题进行实证分析。研究结果表明,家族高管的薪绩敏感度低,独立董事在一定条件下可以提高家族高管薪绩敏感度,但以家族高管的高薪酬为代价。因此,家族类上市公司应进一步加强公司治理,特别是要增强独立董事制度的独立性,发挥其在公司高管薪酬制度制定方面的积极作用,防止控股家族利用控制权的优势给自己定很高的薪酬反而减少对公司绩效的敏感度,削弱了薪酬制度的激励作用,甚至成为控股家族很隐蔽的掠夺外部中小股东利益的手段。浙江大学的李纪明和杜薇薇以60家上市家族企业2006~2009年数据为样本,实证检验了家族企业的高管控股和薪酬差距对企业代理成本的影响,并进一步分析了管理者背景对高管持股和薪酬差距激励效果的调节作用。研究结果表明,对高管人员实行股利分配以及薪酬差距的激励形式对降低代理成本的作用很明显。另一方面,虽然管理者家族化程度对高管控股激励措施调节作用不大,但却对薪酬差距激励措施存在反向的调节作用,管理者的家族化程度越高,薪酬差距对于降低代理成本的效果越差,也就是说薪酬差距对职业经理人的激励效果比家族管理者更加明显。因此,今后家族企业应该适当提高职业经理人的薪酬水平,发挥薪酬差距对职业经理人的激励作用。(五)家族跨代创业和企业家精神培育的关联机制家族企业往往起源于以家庭或家族为单位的创业活动。而成功的家族企业在其成长过程中会逐渐转变成为创业家族(entrepreneurialfamily)。创业家族形成的标志是出现围绕家族的企业家群体,无论这些企业家是以家族企业内部的内企业家形式还是以核心企业周围的企业家网络形式。经济全球化的到来和世界市场一体化的发展导致经济环境复杂多变。今天能创造价值的商业,明天可能就不会了。因此,创业导向是中国的家族企业可持续成长的必由之路。跨代创业作为家族企业代际传承与持续创业相融合的核心概念,是创业家族持续地进行创新、战略变革和公司创业行为的一个理论刻画。从创业视角来看,家族企业代际传承背后的实质是创业家族通过跨代创业实现财富的持续创造。这说明在创业家族中,培养和传承企业家精神重于维系企业的控制权和财富。目前,我国大部分家族企业正处于或临近第一代和第二代共同创业和传承的阶段,如何在跨代创业过程中培育下一代家族成员的企业家精神,从而突破成长中的困境,实现代际传承和持续的财富创造,是极富现实意义的理论问题。中山大学的梁强、李新春和谢子龙通过具有22年创业历程的匹克体育用品有限公司的案例,研究了家族跨代创业和企业家精神培育之间的关联机制。匹克已发展到跨代传承阶段,即创始人许景南和他的两个儿子共同管理和权力交接阶段。根据匹克的创业成长阶段和家族介入情况,可以发现两次具有标志性意义的战略变革。一次是年,次子许志达进入匹克后,负责拓展服装业务和实施专卖店的销售模式,是与父亲共同创业时期的首次跨代创业实践过程。另外一次是2002年,长子许志华进入匹克后进行了第二次跨代创业,推行全新的品牌营销和国际化战略,这是父子3人跨代创业过程。匹克在跨代创业过程中有效地培育了第二代创业者的企业家精神。一方面,下一代创业者的企业家精神培育受到原生家族文化的影响。两兄弟有很多开拓性的想法,许景南都持鼓励态度。许景南每年都会举行几次正式的家族会议,宣布一些关于企业以及个人的发展计划。三父子也经常在一些非正式场合进行沟通。另一方面,家族创业实践能够有效地培育和历练下一代创业者的企业家精神。两兄弟的个人成长与家族创业发展过程相融合,他们的童年时期大部分都是在家与工厂之间度过,与很多员工为友并参加公司里面的一些活动,甚至出席在一些商务社交场合。许景南逐渐认识到两兄弟之间个性和能力的差异,并赋予二人在后期家族创业实践中担负不同的创业职责。因此,家族环境中的自主发展、有效沟通和共同愿景以及创业实践中的权责清晰、创业技能和家族资源的积累,都是培育企业家精神的有效机制。美国路易斯维尔大学的赵剑华和浙江大学管理学院陈凌通过宁波方太厨具有限公司的案例,说明中国的家族企业如何通过跨代创业实现代际传承和产业